浅议如何降低企业核心人才的人才流失率.docx

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浅议如何降低企业核心人才的人才流失率

浅议如何降低企业核心人才的人才流失率

学生姓名：

覃玉娇

班级学号：

2010119105

专业名称：

人力资源管理

指导教师：

王雷

教学单位：

经济与管理学院

摘要：

核心人才是组织核心能力的重要要素与体现，面对企业核心人才的不断流失，通过对核心人才流失现状的分析，企业应该采取加强核心人才流失的预警管理，从核心人才的“选、用、育、留”即人才选聘时选择企业最适合的人才、重视人岗匹配、加强对核心人才的培训、协助核心人才进行职业生涯管理、建立完善的绩效考核标准和薪酬体系、树立良好的企业文化、建立完善的沟通机制以及对核心人才离职后的管理等措施来降低企业核心人才的流失率。

Abstract：

Coretalentisanimportantfactorandreflectstheorganization'scorecapabilitiesinthefaceofthecorebusinesscontinuestolosetalent,throughtheanalysisofthecorestatusofbraindrain,companiesshouldbetakentostrengthenthecoreofthebraindrainwarningmanagement,fromthecoreoftalent,"theelection,with,education,leaving"thatthemostsuitablechoiceforenterprisetalentwhentalenthiring,payattentiontopeoplepostmatch,strengthenthetrainingofkeypersonnel,assistingcoretalentandcareermanagement,toestablishasoundsystemofperformanceappraisalandcompensationstandards,establishagoodcorporateculture,establishandimprovethemechanismofcommunicationandafterleavingthecoretalentmanagementandothermeasurestoreducewastageoftheenterprise'scoretalent.

关键字：

核心人才；人才流失；人力资源管理

Keywords:

Coretalent;braindrain;HumanResourceManagement

0前言

在高速发展的信息经济时代，各个企业之间的竞争日益激励，企业不仅局限于土地、资金、信息和技术的竞争，如今更加体现在那些掌握着企业的核心技术、在企业具有举足轻重作用的人才间的追求，对一个企业而言,核心人才就是拥有核心能力的人才,是企业战略实施过程中不可或缺的价值很高也很稀缺的人才,是企业获得竞争优势的关键所在。

所以企业管理的重要部分是对企业核心人才的管理，如何能够留住人才，减少企业核心人才的流失，使核心人才最大限度发挥自己的才能已经变成企业中越来越重要的议题。

1人才、核心人才和人才流失的概念及其界定

1.1人才的概念

中共中央、国务院在2010年指出“人才是指具有一定的专业知识或专门技能、进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，人力资源中能力和素质较高的劳动者。

一般来说，具有某种知识和能力的结构优势，具有较强创造社会价值能力的人就是人才。

而具体到企业中，人才的概念是这样的：

是指具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。

企业的人才总量包括经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。

经营人才指企业的单位负责人和部门负责人；管理人才、技术人才是具有中级及以上专业技术资格或本科及以上学历的人员；技能人才是在生产技能岗位工作，具有高级工及以上技能等级或具有专业技术资格的人员。

1.2核心人才的概念及特点

1.1.1核心人才的概念

在企业中，往往是20％的人才创造了80％的效益。

毫无疑问，这20％的人才算得上是企业的核心人才。

在产品，技术．渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80％效益的核心人才，更是成为企业竞争的灵魂。

企业的核心人才虽然是企业最重要的核心竞争力，在企业中占据着非常重要的地位，但是，关于其定义至今还没有形成统一明确的观点：

美国联邦航空管理署（FAA）基于核心人才的作用这个方面定义核心人才:

占据组织核心位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其他员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。

孙健认为，核心员工是企业中具有较高专业技能，具有本行业丰富的从业经验，能够为企业做出重大贡献的员工。

他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。

杨佑国从职位的相对价值来界定核心人才的，所谓核心人才必须是核心价值岗位（即关键岗位）上的人员，并且认为在核心价值岗位的人才一般具有以下特征:

知识面宽，经验丰富；培养周期长；专业特殊，难以找到替代者；理解企业的核心价值观等。

综合各学者的观点我们可以做出如下定义，企业的核心人才是指掌握着企业的核心业务、处于企业的关键岗位上、控制着企业的关键资源且具有企业发展所需要的核心技能或专长、具备核心竞争力和丰富的从业经验并且对企业长远发展产生深远影响而企业中其他员工无法替代的员工，是企业生产经营稳定性、有效性的重要保证。

1.1.2核心人才的特点

核心人才实际是核心能力的载体，在现代企业中，核心人才应该具备以下特点：

1）具备丰富的从业经验。

企业的核心员工一般在企业工作数年，熟悉企业的运营方式和商业机密，理解企业的经营理念和企业文化，参与制定企业的战略和计划。

在企业中具备重要影响力，能够管理企业，领导企业的员工完成企业的目标。

他们一般具备丰富的相关从业经验，熟悉自己的工作，并能带领他们员工完成目标，他们在工作岗位经过较长时间培训和教育，具备较高的专业技能，一般是企业技术骨干或高级工程师，或是在企业中从事管理工作多年，具备丰富的管理技能和技巧，一般是企业的中高层管理。

2）具备较高的贡献性。

核心人才必须是企业核心价值岗位上的人员，他们对企业的目标和经济效益影响很大，是知识面宽、经验丰富、培养周期长、难于替代的员工，根据帕累托的“二八定律"占据企业少数的员工（如20％），创造了企业大部分价值（如80％）。

在工业经济时代，一个最有效率的人比一般者能够多生产20％-30％的产品，而在知识经济时代，劳动价值更多地体现在智力劳动和创造性劳动上，拥有丰富工作经验的人才能够比一般人多做出50-1000倍的工作。

所以企业的核心人才相对于一般员工具有较高的贡献率。

3）具有很强的现代领导能力。

企业的核心人才作为企业的核心竞争力，必须能综合平衡各种需求，能坚持原则、善于协同与授权，具有自信、自强和自我实现能力。

4）具有文化创造能力。

能够及时对观念进行调整与改造，能迅速的接受有效的新的观念，抛弃旧的过时的观念，能运用和发展文化，自觉学习最新文化信息，并运用于工作和生活，善于提出先进的理念和生活方式。

5）具备突破性工作能力。

核心人才要能善于释放他们的创造力并加以运用，能处理好各类人际关系，团结一致获得共同发展，具有战略眼光，在逆境中进退自如等。

6）改革性能力。

指不断地主动地寻求改革。

7）强烈的正义感和优良的道德品质。

核心人才作为企业中掌握着企业的核心业务、处于企业的关键岗位上、控制着企业的关键资源的那部分员工，其是企业价值的主要创造者，因此核心人才的思想道德水平将直接影响着企业的存在与发展。

1.3人才流失的概念

所谓人才流失，是指对企业自身的生产经营发展起着关键性作用的人才，在非企业意愿的情况下而产生离职或工作怠慢、积极性不高等现象。

人才流失分为显性流失与隐性流失。

显性流失是指企业的人才因某种原因从该企业离职，给该企业的人力资源管理造成困难从而影响企业的经营发展及企业的发展壮大。

隐性流失是指企业内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，导致其才能没有发挥出来，从而影响企业的经营发展。

无论是显性流失还是隐性流失，都会给企业的管理和发展造成影响，如不及时采取相关措施，隐性流失将会逐歩发展为显性流失，给企业带来人员紧张、人才储备量小等一系列问题。

2我国企业核心人才流失的现状及特点

2.1我国核心人才流失的现状

在市场竞争日益加剧的21世纪，企业的成功越来越依赖于核心竞争力，企业的核心人才掌握着企业的核心竞争能力，是企业价值的主要创造者，对企业的经营和发展有着不可替代的作用。

然而，随着经济全球化的发展，我国企业人才流失的状况日趋严重。

核心人才的流失已经成为企业的一个黑洞，它正不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率。

更重要的可能会使企业的商业机密泄露、关键技术流失和市场客户流失。

此外，某些影响力大的核心员工离职还可能引起核心团队的离职，对企业造成巨大的损失和风险。

如2000年11月，在4年内将创维的销售业绩一手从7亿元做到43亿元的原中国区创维销售部总经理，带领150名员工集体跳槽，包括20多位管理层的核心干部，以及他们亲信的核心员工，给创维公司业务的开展和日常经营造成了巨大的困难。

所以，在这种人力资本稀缺的时代，留住人才成为企业的首要任务。

我国许多企业在面对实力雄厚的跨国公司及其丰厚的薪水待遇和完善的管理体制,不战自败,对策不力,导致大量的核心人才流入到外资企业。

调查数据显示37.8%的企业的员工流失率都偏高，流失率处在10—20%高度危险区的企业居然有近15%之多,而其中流失的绝大部分都是核心人才。

北京市工业系统150户大中型国内企业,先后引进的大学以上人员流失率高达64%,大多数流入外资和合资企业,而我国外资企业中的高级技术人员、管理人员70%来自国有企业我国核心人才的大量流失,不仅给企业带来了经济、声誉上的严重损失,而且影响到企业的长期战略发展。

这些核心人才带动着世界强国的产业链发展,成为人才使用国家的创新源,而作为培养的国家却只能望洋兴叹。

2.2我国核心人才流失的特点

现阶段我国核心人才流失的特点主要包括:

1）从流失核心人才的职位来看,核心人才流失以中低层管理人员和专业技术人员为主，并且较高的专业技术人员流失率与当前我国的产业发展有关；

2）从流失核心人才所在的组织性质来看,国有企业基本上处于净流失状态,是核心人才竞争的最大失败者，而外资企业和一些民营企业虽然也存在不同程度的核心人才流失现象,但大多处于净流入或平衡状态,其中外资企业在人才竞争中优势更为明显；

3）从核心人才的跨地域流向来看,主要表现为从经济欠发达地区流向经济发达地区和国外；

4）从流动的行业趋势来看,核心人才流失的情况具有明显的行业差别:

亏损行业及赢利水平较低的行业主要表现为净流失；而金融、电讯及其它一些高新技术产业则处于净流入状态；

5）从流动途径上看,核心人才流动的最主要方式是参加社会招聘；

6）从流失的方式来看,集体流失成为核心人才流失的一个新特点。

在当前充满变化和不确定因素的市场环境之下,团队合作是完成复杂任务的重要工作方式,共同的理念、默契的配合是核心人才能够迅速取得较好业绩的重要保障。

为了能在新的组织里迅速取得业绩、得到认可,越来越多地核心人才选择集体离职,以减轻个人的离职风险。

3企业核心人才流失的影响因素分析

从目前的国内外学者对人才流失的理论研究中可知，影响企业人才流失的因素包含多方面，但这些因素都与个体的需要密不可分。

当个体的需要得不到满足时，将促使人才产生流动的倾向，这种情况对核心人才一样成立。

根据这些因素与人才个体、企业和社会环境的关系的密切程度，我们将其分为社会因素、企业因素和个体因素。

社会因素主要包括大的社会环境、经济环境、行业环境和法制环境等。

企业因素即包括企业的企业文化、企业的管理制度、企业的自身环境等。

个体因素包含人才自身的家庭情况、人际关系、个人身体状况等等。

3.1核心人才自身影响因素

1）无法实现员工职业生涯规划。

企业核心人才相比一般员工有更高追求自我价值的实现，在企业中更多地追求自身的发展，提高自己在企业中的影响力。

许多核心人才最初的工作动机可能是获得较高的薪酬，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。

核心人才大多有自己的职业生涯规划。

而员工职业生涯发展规划的实现，不仅依靠自身的努力，还需要企业给人才在不同的发展阶段提供机会和平台。

如果核心人才发现在该企业无法实现其职业生涯规划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业中。

2）压力大、人际关系不佳。

在人才流失的诸多理由中，因为人际关系不佳而辞职的比例较高。

企业中核心人才掌握着企业的核心业务、处于企业的关键岗位上、控制着企业的关键资源且具有企业发展所需要的核心技能或专长、具备核心竞争力和丰富的从业经验并且对企业长远发展产生深远影响，因此其面临着更大的压力与更为复杂的人际关系网和工作环境，而当他感觉到自己的人际关系出现问题而进而影响到他们的工作效率的时候多会选择寻找新的环境。

3）个人准备自立门户。

企业的核心人才都不仅具有丰富的从业经验，而且具有很强的现代领导能力和专业技术能力，当他们不甘于一直做一名打工者而想谋求更大的发展的时候，时机成熟便会自立门户，自己创一番事业。

4）家庭原因。

核心人才的家庭人员的变化或者家庭人员的工作等的相关变化也有可能会引起核心人才的流失，且根据相关研究，人才在家庭中承担的责任越大其流失率也越高。

3.2企业本身的影响因素

1）招聘工作失误。

企业在招聘员工时，没有准确的把握人岗匹配的原则，招聘市场上招聘条件不断攀升的现象比比皆是，很多时候企业为了提升企业自身的形象和地位而陷入了招聘失误，招聘时只看重应聘者的学历而非实际能力，或者招聘一些实力很强但是明显并不具有稳定性的一些员工，这样不仅增加了招聘成本更加了企业未来的人才流失率，不利于企业以后的稳定发展。

2）用人机制不合理，岗位安排不科学。

按照目标一致理论，当个人目标向组织目标靠拢行不通时，应该把人才流动到与个人目标比较一致的新岗位上，使个人目标与组织目标一致，从而充分个人的积极性、创造性。

但是，企业在实际在岗位安排时没有充分考虑到人才的知识、技能特长，没有考虑员工的职业兴趣和爱好。

人才在不感兴趣、不擅长的岗位上感到单调无聊，不能发挥自己所长，没有成就感，自我实现不能得到满足。

当出现这种情况后，又没有对人才采取转岗、调整岗位等措施，使人才失去了工作激情，从而出现了人才的流失。

3）收入分配不合理，激励机制不科学。

收入分配的不公平体现为两个方面:

一是内部不公平。

受中国‘官本位’，传统思想的影响，不少企业是按职务高低分配薪酬的。

核心专业人才虽然创造很高的价值，但由于职位不高，薪酬不能体现其岗位的价值，不能体现其对企业做出的贡献。

二是外部不公平。

不少企业薪酬水平没有与外部市场对接，使得一些人才收入与同行业、同地区其他人才相比存在差距。

贡献与奖金不挂钩，没有起到激励作用。

当奖金的发放与员工的贡献无关时，奖金不但起不到激励的作用，更有可能产生一些负效应。

企业的人才往往对企业做出了巨大的贡献，当他们的贡献没有得到应有的回报时，这样就会导致了核心人才的心理失衡而出现人才流失。

4）缺乏科学合理的考核晋升和培训机制，难以满足人才成长的需要。

根据智联招聘的调查，55%的被调查者跳槽是为了寻求更好的发展机会。

当员工对组织提供的工作职位感到“比较没劲”、“丝毫没有提拔重用的可能”，且这种状况长期得不到重视和改变时，他们就会开始在外面积极寻找新的发展机会了。

很多公司人员的考核凭借主观印象，缺乏系统的考核体系，考核缺乏合理性、科学性，使人才的价值没有得到合理评价，人才的价值没有得到认可。

另外，企业没有完善的晋升机制，没有设置多通道职业发展道路，以便让企业的核心人才走专业化道路，对其才能实现认可。

在这种情况下企业的人才为了寻求自己的发展就会出现外流的现象。

5）沟通机制不合理。

这一问题的产生，源于国内很多企业管理者对人力资源的错误的管理思想。

很多公司的管理者都持有一种看法，他们认为员工的意见或想法，都基本为了争取更多的个人利益。

对于他们来说，员工的想法和观点根本不需要理会，更不必浪费时间去聆听和采纳。

然而，核心人才往往具有相对独立的个人意见，对于核心人才提出企业发展意见应适当予以重视、及时反馈，若对核心人才意见不能合理采纳，那么就会导致核心人才对企业发展前景和个人发展前途丧失信心，最终离去。

6）企业文化建设不完善，缺乏凝聚力。

良好的企业文化对核心人才具有巨大的凝聚、激励和导向作用。

企业核心人才一般具有较高层次的精神需求，良好的企业文化及和谐的人际关系是保留和激励核心人才的有效手段。

如果企业文化建设流于形式，不能从关心全体员工的角度出发、没有良好的发展愿景等，都会导致核心人才的流失。

3.3市场竞争影响因素

随着社会经济的发展，企业所处行业的竞争对手的人力资源战略都影响企业核心人才的流动。

市场经济的客观规律造就了人才流动的相对宽松的社会环境，核心人才作为人才中一个特殊群体，其本身具备的重要价值常常成为竞争对手垂青的对象。

同时，核心人才也是具有极其鲜明的个性特点，他们对事业成就的追求是有着极强的欲望的，他们拥有着相对独立的价值观，与原企业相比，若向其伸出橄榄枝的企业在薪酬待遇、晋升、培训发展、文化建设等方面更具优势，他们往往会被吸引走，从而导致原企业核心人才的流失。

4降低企业核心人才流失率的对策

针对上述企业核心人才流失的各种原因，我们从企业的角度来提出了相应的解决办法来减少企业核心人才的流失。

人力资源部门作为企业中核心人才管理的总管部门，应在分析市场上各类企业核心人才流失的影响因素的基础上，借鉴市场上各类企业关于核心人才管理的有效措施，并结合本企业特色，建立本企业适合而有效的核心人才的管理制度。

针对核心人才流失问题，应建立从核心人才“选、用、育、留”四个方面进行控制以及注重核心人才流失危机管理到核心人才离职后的管理等的一系列完善的管理机制。

4.1核心人才流入企业时的控制

1）招聘最适合企业的潜力员工。

核心人才流失与企业最初的招聘是密切相关的，如果初始招聘过来的就不是与企业真正相匹配的人员，那么，人才的流失率也就难以降低了。

因此，在招聘的过程中，首先要保证应聘者充分了解本企业，建立好核心人才的胜任力模型，执行‘以价值观为基础’的雇佣策略，选择那些认同本企业的企业文化的员工，因为核心人才的价值观都是在进入公司之前就形成了的；其次，客观介绍公司，告诉他们公司的优势、劣势、存在的问题、公司的发展目标，以及在工资、奖金和其他报酬、福利方面政策。

使核心人才进入企业后对即将面临的现实情况和具体困难有充分的准备，减少不现实的期望。

不要为了吸引核心人才，虚假承诺导致核心人才’对企业报予过高期望。

避免事后由于期望与现实差别太大而引起核心人才的流失，使员工建立良好的心理契约，避免不切合实际的期望。

最后，在选择能力强的员工的时候要尽量考虑员工的道德素质和个人品行，撇弃有才而无德的员工，着重考察应聘者的价值取向及稳定性，排除跳槽倾向大的求职者。

总之，在人才的选聘上企业不一定要选择最好的但一定要选最适合的。

2）通过招聘合同约束核心人才。

在核心人才进入本企业之前，企业应采用合同形式规定核心人才对企业的义务，约束其行为。

如与核心人才签订竞争避让合同、服务协议等，确保企业的商业秘密不外泄，同时对核心人才的流失能够产生一定的正效应。

4.2建立灵活的用人机制

首先，应做好职位设计,科学合理地安排各职位的工作内容,明确相应的责权利,根据组织的发展要求和核心人才的职业兴趣、能力特长将其配置到合适的职位上。

由企业的核心人才组成的企业的核心团队是一个企业的核心竞争力，对企业的存在与发展起着至关重要的作用，因此，整个核心团队的效率也是整个企业的效率，所以在核心人才的安排上要充分考虑到岗位的特点、每个人的性格特点及其职业兴趣爱好等，只有这样每个人才能真正的相互配合好从而创造出1+1大于2的价值。

其次，企业的目标是不断的变化和完善的，而企业中个人的目标也是在随着实际情况的改变而变化，因此我们要十分关注企业核心人才的个人目标与整个企业的组织目标相靠拢相契合，当发现核心人才觉得他的工作已不再具有挑战性和吸引力时,就应该在充分考虑到人才的知识、技能特长和职业兴趣与爱好的基础上把核心人才流动到到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的职位或者与个人目标比较一致的新岗位上，使个人目标与组织目标一致，从而充分个人的积极性、创造性。

4.3建立完善的育人机制

1）制定有针对性的培训体系。

员工希望通过培训提高自己的知识、技能、观念等，以增强自身职业竞争力。

对于企业的员工而言，培训不仅是个人能力提高的途径，同时也是企业福利制度的体现，是企业对自己的重视程度的一种表现，企业通过培训希望在提高员工的知识、技能、观念等的同时提升企业经营管理效率--劳动生产率，还可以内化组织的价值观，培养核心人才‘的献身精神，培训对企业而言一项投资。

只有这两方面的目的出现交集时才能达到企业的培训目的，而且交集越大，对企业的培训效果越明显。

而作为工作经验丰富的企业核心人才对培训的需求更高，更希望通过不断的培训加强自身竞争力以获得更多的发展，因此企业要注重核心人才的培训，切实强化核心人才的培训实践，并针对企业的每个核心人才的特点和需要以及企业发展的实际情况建立有针对性的培训体系。

在培训的过程中要随时注重培训的效果检验和评估，并不断更新培训内容和培训方式，使得培训更加契合核心人才自身的需要和企业的发展。

其次为了防止企业的核心人才在培训过后就离职还可以通过与核心人才约定服务期或者签订竞业限制等条款等，如果核心人才在约定期限内离职则需要支付一定的经济补偿金的方法来增大核心人才的离职成本从而减少核心人才的流失。

2）注重对核心人才的职业生涯设计。

对核心人才进行职业生涯规划，要清楚地了解核心人才个人的能力、性格、优势、兴趣等特点,以此为基础来选择适合其发展的职业,正确设立其发展目标,设置适当的职业发展阶梯,使其才能得到充分发挥,个人得到适应性发展。

当核心人才制定的发展规划与组织的需要相符合以后,组织就可据此帮助他们编制其发展升迁的路径图,标明发展中应接受的培训或增加的经历。

考虑到核心人才对其专业专注、其专长的难以替代性以及组织机构扁平化的要求,组织应该建立多途径的晋升渠道,其中包括支持核心人才参与各种职业组织和同业组织,鼓励他们获得本专业中更高的荣誉和称号,并给与时间和费用上的支持,使其感受到个人的发展,产生事业上的成就感。

4.4建立完善的留人机制

1）完善绩效考核体系。

绩效考核是人力资源管理的一个关口，对于核心人才的绩效考核要注重公开、公正、公平原则，考核内容重于考核形式、过程辅导重于期末考评、不断改进重于结果应用。

人力资源部全面推行绩效管理和激励机制，来强化考评合理性。

需要做到考评结果与考评过程相结合，定量考评与定性考评相结合，个人自我评价与上级领导评价相结合，既要以结果为导向，又要注重行为控制。

同时通过加大绩效工资的比例来调动员工积极性，综合考虑各种激励方式，在考核者的选择上也应该选定具有良好的品德修养、专业化的知识，能够准确掌握企业的需求，又能以职业化的精神去对待考评工作的考核者，，避免其掺杂个人好恶、以偏概全，对其进行专门有关心理偏差