绩效考核的实施细则汇总.docx
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绩效考核的实施细则汇总
精品整理
绩效考核实施制度
刖言
为提高公司基础管理水平,建立完善的人力资源绩效考核体系和激励与约束机制,紧紧围绕企业的发展目标,根据企业目前的实际情况,对员工工作绩效进行客观、公正、公开的评价和打分,并依据打分进行合理的价值分配,以激发全体员工的积极性,快速实现公司发展目标的办法。
第一章总则
第一条目的
一、通过目标逐层分解和考核,促进企业目标的完成和实现;
二、通过考核合理计酬,提高员工主观能动性;
三、通过考核促进上下级沟通和各部门间的协作,建立团结协作、严谨高效的
工作团队;
四、通过员工自拟岗位工作计划,加深自己工作职责的了解和工作计划的完成;
五、通过考核规范工作流程,降低生产经营成本和事故发生率。
第二条范围:
公司全体员工
第三条考核原则
一、公平、公开性原则:
公司员工都要接受公司考核,公司同一岗位执行相同标准,公司对员工考核成绩进行月底公开公布。
二、定期化与制度化原则:
绩效考核工作在总经理的直接领导下进行,综合办负责对制度不断修订和完善。
1、公司对员工的考核采用月度考核方法,综合部每月将各部门考核结果公布,
每月根据考核结果兑现奖惩。
2、绩效考核作为公司一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行。
页脚内容
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三、客观性原则:
对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准,客观地反映员工的实际情况,避免因个人原因或其他主观因素影响其考核结果。
四、反馈原则:
过程监控及考核结果及时反馈给被考核本人,肯定成绩,指出
不足,并提出努力改正的绩效的方向。
五、申诉原则:
被考核人对绩效考核过程中,不能独立、客观、公平公正、正确行使考核权限(包括殉私舞弊、弄虚作假、随便应付)的考核人可进行申诉。
第四条考核用途
考核结果的运用主要体现在以下几个方面:
一、薪酬分配
二、岗位调动
三、员工培训
四、荣誉奖颁发
第二章考核管理的组织机构
第五条组织构成
公司考核体系的组织构成包括人评会、绩效考核中心、公司中高层管理人员、
代班长、车间KPI联系员及普通员工。
第六条考核组织机构及职责划分
一、人评会
人评会由公司常务副经理担任组长,生产副总经理、动力设备副总经理、经
营副总经理、行政副总经理、总工程师、财务总监等相关人员组成。
主要职责:
1、负责绩效考核制度及相关制度制定、修订的审批;
2、负责员工工资调整和考核等级比例的确定;
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3、负责对有异议之防错提醒、IE提案、员工考核申诉的最终裁定;
4、负责考核标准的非常规的事项的处理;
5、负责各部门员工考核结果合议裁定。
二、绩效考核中心
绩效考核中心是公司考核工作具体组织执行机构。
主要职责:
1、负责绩效考核制度拟定,考核的组织、培训、指导工作;
2、负责各经理目标责任考核表、工作计划表的呈送及交办单的整理、下发工作;
3、负责组织召开人评会;
4、负责(目标责任考核表、防错提醒单、IE提案单)等存档、月考绩统计核算;
5、负责对考核反馈意见的收集、汇总、对制度修订提出修改建议。
三、中高层管理人员
中高层管理人员是各分管经理、车间部门主任、副主任。
主要职责:
1、负责本部门考核的整体组织和监督管理;
2、负责对直接下属拟定的工作计划、目标值、权重分值的合评、将工作计划
的3-5项指定转入个人KPI责任考核表考核;
3、负责对下属公司本月工作任务分工合议,下发分流交办单;
4、负责对下属考核项的填写、评分及所属下二级考核工作的审定工作;
5、负责本部门防错提醒单、IE提案及关于考核工作的申诉;
6、负责本部门员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。
页脚内容
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四、代班长
由车间指定管理组织当班员工工作,并予以责任的权责单位。
主要职责:
1、负责本班员工拟定的工作计划、目标值、权重分值的确认;
2、负责本班员工考核评分。
五、KPI联络员
由车间指定协助、管理本部门绩效考核工作。
主要职责:
1、负责本车间、部门考核人员目标责任考核表、防错提醒单、IE提案的跟催、
收集、整理、汇总、转送;
2、负责车间、部门绩效考核的组织培训、指导工作。
第三章考核的因素和标准
第七条绩效考核的因素
一、考核因素
主要分为:
目标任务、岗位职责、工作态度、周边考核、修订分<例外考核>;
目标任务考核:
是生产车间主要考核项,采用目标管理方式,管控被考核人员对任务目标计划实施及完成情况的考核;
岗位职责考核:
是指被考核人员对岗位责任书条款执行完成情况的考核;
工作态度考核:
是指直接主管对被考核人工作中表现的考核。
周边绩效考核:
是指对协作、服务部门(人)的服务主动性、响应时间、解决
问题时间、信息反馈及时性、服务质量的综合考核。
修订分<例外考核〉:
综合《防错提醒单》;重大失误、重大贡献、例行督察处理
(如一体化考核)等项目考核结果汇总。
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二、考核因素的比重及评分办法
考核因素的比重
目标任务
岗位职责
工作态度
周边绩效考核
修订分
<例外考核>
50
25
10
15
另加
三、考核因素的标准
1、目标任务、岗位职责标准:
相关协议、岗位责任制标准。
2、周边绩效考核标准:
见附件《周边绩效考核依据标准》。
3、工作态度考核标准:
见附件《员工工作态度考核标准》。
第四章考核实施程序
第八条流程图
一、目标任务内容建立流程图
考核表内容建立流程
被考核人拟本岗位个人工经理会议决定,公司月计
二、考核管理作业流程图
交本部门KPI联系核管理作业流程图
亠、、、直接主管对被考核人下发
呈被考核人直接主管合议分发个人考核表到各部
直接主管填写下体员工自评上二级主
绩效下发分流交办单汇总
人评会对公司各部门员工考核结果议
绩效考核中心整理、存档、公布
KPI联系员整理、送被考容人直接主
综合办按考核管副总例计算绩效奖
总经理审批
财务按资金、工资表发放工资
第效改进面谈任务内容
一、公司目标任务
经经理会议研究,由总经理确定公司下一期度工作计划,(如下图1)以倒树型
结构逐层向下分解、分管,并与下属合议确定下属的任务目标值、完成时间等。
项
次
预定工作目标或要求项目
目标值
权重
应协
助单
位
应完
成单
位
应完
成时
间
A
完成车间员工及工作作业安全事故安全管控作业
发生率<1
1
B
完成原料粗苯的接收记录管控作业
失误次数<0
4
C
完成及时对现场物料跑、冒、滴、漏官控作业
次数<1次
2
D
元成上下交接班认真交接管控作业
遗漏项<0
3
E
完成车间责任卫生区管控作业
合格率100
6
F
完成新职工的培训教育、带徒管控作业
合格率100%
8
G
完成职工及个人出勤率;迟到、早退的管控作业
合格率为8%;次数
<0
5
H
完成对车间作业工具保管管控
作业
失误次数<0
7
J
完成车间管线、罐体保温维修统计管控作业
28号前
9
K
完成上级交办
未完成项<1
L
2、直接主管合审内容
A、讨论各下属设定目标的必要性;
B、确定目标值设定。
(根据公司、部门规章制度、协议等相关依据);
C、承诺完成时间;
D、确定转入KPI考核项。
三、分流交办单
各单位对接到的公司工作任务作出具体的工作计划,经与下属会议分工、合议;将分工给下属的公司任务的合议结果和下属自拟的《工作目标任务表》的审核合议结果一同由《分流交办单》下发。
例2:
5月份工作计划[分流交办单批发汇总]
发文单位:
生产副经理梁经理2015年05月22日10:
40
受文单位:
精苯车间李岗
交办事项:
1、完成协助顺酐完成捅2#催化氧化剂8000孔,目标值设定5号前
2、完成废水1#地下池清池管控作业18号前完成。
3、本部门管理范围内的设备、设施、环境等明确岗位责任,具体到人,并制定
相应处罚标准;
4、生产安全管控作业工伤事故指标,调整为0;
5、完成上级交办任务,目标值调整为W0。
6、贵部请求按时发放职工劳保,延误天数w2,已转知综合办.
7、同意其余各项工作计划设定指标值。
&将AB、CDG项转入KPI考核项。
生产副经理签署:
四、考核表完善
1、被考核人按分流交办单要求,将个人拟定工作任务和公司下发工作任务一
起填入《月度工作目标计划及个人KPI考核表》“目标任务”项中。
如下:
例3:
目标
直接主管
任务
60分
指标
目标值
权重
转入
权重
目标值
考核
分值
元成协助顺酐元成捅2#催化氧化剂
8000孔
5号前
9
5号前
完成废水1#地下池清池管控作业
18号前
6
18号前
本部门管理范围内的设备、设施、环境
等明确岗位责任,具体到人,并制定相
应处罚标准
合格率A100%
3
合格率A100%
A、完成车间员工及工作作业安全事故
安全管控作业
发生率w0
V
10
发生率w0
B完成原料粗苯的接收记录管控作业
失误次数w0
V
8
失误次数w0
C完成及时对现场物料跑、冒、滴、
漏管控作业
次数w1次
V
8
次数w1次
D完成上下交接班认真交接管控作业
遗漏项w0
V
8
遗漏项w0
E、完成车间责任卫生区管控作业
合格率100
合格率100
F、完成新职工的培训教育、带徒管控
作业
合格率100%
合格率100%
G完成职工及个人出勤率;迟到、早
退的管控作业
合格率A98%;次
数w0
V
5
合格率a98
次数w0
H完成对车间作业工具保管管控作业
失误次数w0
失误次数w0
J、完成车间管线、罐体保温维修统计
管控作业
28号前
28号前
完成当月计划(指定项外)共3项
未完成项w0
3
未完成项w0
2、直接主管对下属考核项指标、目标值、转入考核项确认、权重分值分配填写。
(见上例3)
第十条考核管理
一、考核评分办法
1、公司对员工的考核采用百分制的办法。
2、任务目标、岗位职责:
本人自评,上级审评,上二级核定。
3、各请办单位(人)对相关服务单位(人)评分的加权平均分。
4、被考核人工作态度由直接主管进行评分。
5、修订分<例外考核>:
另加/减
二、目标任务设定程序
1、被考核人每月20日前,完成下月个人工作目标计划拟定(交部门联络员)上报
直接主管合议;
2、直接主管每月23日前将合议后的下属公司目标任务、下属上报工作目标计划需
修改项及指定转入KPI考核项,由《分流交办单》下发;
3、被考核人按分流交办单要求,将个人拟定工作任务和公司下发工作任务一起填入
《月度工作目标计划及个人KPI考核表》中,于25日前交由本单位KPI联络员呈送上级主管填表评定、上二级主管核审,签字。
4、各部门KPI联络员在每月26日前,将《工作目标计划责任及个人KPI考核表》
文件整理汇总发送给KPI考核中心存盘。
三、考核管理程序
1、被考核人每月26日对本人当月工作表现进行自评;
2、直接主管每月28日前对其下属当月工作表现进行评分;评分若有异议,直接
主管与部属交换意见(合评);
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3、双方经合评不能达成一致意见,上二级主管每月29日会同双方,评定。
如仍存争议应属例外事项,每月30日前上二级主管递由综合办定时召集人评会评定之。
4、本单位《月度工作目标计划及个人KPI考核表》在每月1日前,以电子文件形式
交回综合办整理汇总,审核、存档、本人确认签字;公开公布。
如个人当月未做或未经核定KPI指标者,该月个人KPI成绩以零分计算。
四、考核成绩核定和计算
考核结果成绩核定和计算:
月度考核分二任务目标+岗位职责+工作态度+周边绩效考核+修订分<例
外考核>
注:
当主管考核不力,致使本部门考核分数普遍偏高时,董事长或总经理有权
对各部门主管考核情况进行調整。
第四条考核结果的运用
考核人员与被考核人员沟通面谈后应达成一致的绩效改进计划(如巩固、发扬成
绩;弥补、规避不足;进行学习、培训、调动工作岗位;重新分配工作职能)并将
计划作为下一阶段考核依据。
部门针对考核结果反映出工作中的存在问题,要及时对相关人员有针对性的开展
学习、培训之后考核仍不达标或连续三次考核在59分以下,给予反试用或辞退处理。
考绩依下列标准核计等级及应得倍数:
NO
考绩分数
考绩等级
变动薪倍数
l
105分以上
A*
卓越
1.5
2
100—105分
A
优等
1.3
3
95—99分
A—
甲等
1.1
4
85
—94分
B*
乙上
1.0
5
75
—84分
B
乙等
0.9
6
65
—74分
B—
乙下
0.8
7
60
—64分
C
丙
0.5
8
59分以下
D
丙卜
建议返试
用
备注
考绩分数若遇有小数点时,
以四舍五入方式处理之
绩效奖金:
绩效奖金二绩效工资基数X本周期绩效考核比例X变动薪倍数
考绩奖励及员额限定表:
等级
考绩等级
说明
员额限制
备注
公司运作初
期
公司运作正常
连续三次等
级
优
A*级
105分以
上
3%
奖现金1000
元
差
D级
59分以下
2%
5%
返试用
第五章申诉处理
第十一条申诉受理机构
被考核人对考核结果如有不清或异议,可以书面形式向综合办提出申诉,人评
会为最终裁决机构,一般申诉由综合办负责协调处理。
第十二条提交申诉
员工以书面形式提交申诉的内容包括:
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉
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理由。
第十三条申诉受理
(一)综合办在接到申诉后,应在2日内做出是否受理的答复。
对于无客观事实
依据,仅凭主观意断的申诉不予受理。
(二)受理事件先由综合办对申诉事件内容进行调查,然后与员工主管进行沟通、
协调。
不能协调的,上报由人评会处理。
(三)申诉处理答复:
综合办在3日内将申诉结果明确答复申诉人,不能处理的,
应及时上报人评会处理并将进展情况告知申诉人,人评会接到申诉后,3日内处理,
并将结果明确告知申诉人。
(四)对绩效考核过程中,发现不能独立、客观、公平公正、正确行使考核权限
(包括殉私舞弊、弄虚作假、随便应付)的考核人,经考核中心发现报人评会批准
后,此考核人本期考核直接记作“D”并予以公布。
第六章附则
第十四条附件
一、表
1、《工作目标计划表》
2、《月度工作目标计划及个人KPI考核表》
3、《防错提醒单》
4、《分流交办单》
5、《交办联络单》
二、考核标准
1、防错提醒事项考核标准
2、例行考核标准
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3、员工工作态度考核标准
4、周边绩效考核依据标准
第十五条各表的运用
#KPI个人考核表
考核要领:
1、计划项目开头为“完成”,结尾为“作业”。
如(完成什么什么的管控作业)。
2、必须加入考核的依据。
(大于等于、或小于等于)
3、目标值二实绩值+勉强值(挖掘出的潜在能力就叫勉强值)。
4、目标的设定方向、方面:
A、为品质、价值、数量、数额、金额(分为延误、失误)
B、为成本、预算、费用
C、为交期、进度、流程
D、为士气(缺勤率、离职率)、活力(顾客满意度、投诉率、投诉件数)
E、为5S即:
整理、整顿、清扫、清洁、教养(安全、卫生、风险事件等)。
#防错提醒单
用途和目的:
形成员工自主管理,相互监督,加强质量把关,增强约束力,提高工作效率。
a、下流程可对上流程开单。
b、主管可对下属直接开单。
c、每开一单可在总考绩上加0.5-1分。
d、加分封顶为10分,扣分不设下限。
原则及作业程序:
1、提醒人发现对方有工作缺失事项时,应首先对该事项做出(严重缺点、重要缺
点、次要缺点、轻微缺点)之判定,属(轻微缺点)之问题,可在1小时内以联络
单或互动交流的形式通知对方,要求其加以改善;
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2、如缺失问题重复出现二次以上或对提出之问题在限期内不予回复、改善,提醒
人或所在部门可向对方开提报单;
3、提醒人或部门,在事实叙述时,应把人、事、实、时、物的原则(明确时间、
地点、状况、相关人及附件),要求叙述完整,语言表达清晰流畅;
4、提醒单经直接主管确认,送综合办登记。
5、综合办在最短有效时间(小于2小时)内送达被提醒人或所在部门主管负责人,
被提醒人对提醒事项进行原因叙述,如无异议本人签名后呈直接主管确认,即提醒
事项宣告成立,并在限时(小于24小时)内向提醒人或部门作出回复、处理,送综合办室登记存档;
6、被提醒人对提醒事项如有异议,可进行原因叙述(另加附件)呈直接主管确认,
送综合办,由人评会查办并做出最终裁示;
7、人评会接到有异议之提醒单,应在48小时内通知双方当事人及主管到场备询,叙述各自原由后,人评会做出最终裁示,其结果作为加、扣双方考绩的依据;
&提醒成立后当事人得1分,其直接主管得0.5分。
提醒不成立当事人反扣1分,其直接主管反扣0.5分;
9、提醒成立且被判定为:
A.次要缺点:
提报人加1.5分,直接主管加0.75分;
B.重要缺点:
提报人加2分,直接主管加1分;
C.严重缺点:
提报人加4分,直接主管加2分;
#工作交/请/办联络单
为加强公司内部各部门单位的协作,提高工作效率,对需相关部门配合完成的
交/请/办工作的规范化管理,试运行的管理制度。
具体流程:
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1、提案单位负责人,负责直接向提案内容涉及到的相关部门单位提供工作联络单,
由相关部门签字接受任务后,对工作进展情况进行跟踪,若遇相关部门不予配合或
延期处理可直接报共同上级主管或总经理处理。
2、接受任务单位,必须填写完成任务具体时间,如完成任务确实存在困难需说明理
由。
3、接受任务单位若未完成任务,应及时书面提出合理原因及下一步工作措施。
#分流交办单
分流交办单是直接主管对部属本月工作任务的总体确认下发通知。
内容包括:
1、对部属上报工作计划任务的目标值、权重的调整、合评结果及转入KPI考核项的
确定。
2、对上级下发的本周期《分流交办单》任务分解分工经会议合议评定的批发交办项。
3、本部门需要部属下期完成的计划任务。