六西格玛管理在A企业提高产品一次合格率的应用.docx
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六西格玛管理在A企业提高产品一次合格率的应用
摘要
在当今社会，随着科学技术的飞速发展，制造业的竞争日益加快，已经到达了白热化的状态。
作为制造类型的企业来说，想要在众多企业和严苛的市场环境中生存下来，需要的不仅仅是更高的生产效率，质量的进一步提升也是重中之重，为了改善传统的生产和质量管理模式，提高企业的质量管理水平已经成为企业生存下来的重要前提和趋势。
自美国提出六西格玛管理方法以来，越来越多的企业选择六西格玛管理作为提高自身生产水平。
企业想通过提高一次产品合格率来提高自身效率，降低成本损耗，六西格玛管理方法已经为越来越多的企业所服务。
通过运用六西格玛管理方法，企业可以通过事实和数据来找到生产流程中存在的缺陷和不足，并且运用最专业的知识全面的进行改善，从而提高产品一次合格率。
A企业的产品一次合格率较低，陷入了成本较高，利润较低的尴尬现状，需要引入六西格玛管理方法来提高产品一次合格率来改善企业现状。
本次设计的核心是六西格玛管理方法，运用DMAIC流程对A企业产品一次合格率进行改善。
在组建好六西格玛项目团队并且制定改善的流程后，通过DMAIC流程进行改善。
定义阶段（Define）确定出客户的呼声（VOC）以及其需求，找出产品的关键质量特性（CTQ）为更高强度的车门，确定六西格玛小组的目标是提高产品一次合格率达到97%；测量阶段（Measure）通过对不合格产品的原因进行分析，得到其主要原因是产品生产过程中热熔温度过高导致了最后车门强度较低；分析阶段（Analyze）通过鱼骨图分析法、头脑风暴法进行分析，确定影响产品强度较低的因素；改善阶段（Improve）采用快速改善，5S现场改善，分析改善等方法对影响因素进行改善；控制阶段（Control）制定相应行为规范和指导手册对改善成果进行控制和保持，使好的成果可以一直持续下去。
通过六西格玛管理方法DMAIC流程在A企业中的应用，企业将产品一次合格率提高到了预期目标97%以上，达到了减少成本提高生产效率的目标。
关键词：
质量管理；六西格玛；DMAIC流程；一次合格率
第一章绪论
1.1选题背景与选题意义
1.1.1选题背景
在全世界经济技术以及制造业飞速发展的今天，各个国家间制造业竞争激烈现状下，各个国家组织提出了新型制造标准，如“德国工业4.0模式”，“中国制造2025”。
各企业对于自身产品一次合格率的标准变得更高，质量规范更加精确，企业的技术以及人力资源成本增加，通过合适方法短时间内提高一次产品合格率变得尤为重要。
所以，企业产品一次合格率直接反馈了企业的生产工作是否能够得到质量保证。
然而六西格玛管理正是一种可以满足产品高质量、高产量的生产管理方法，。
A企业因一次产品合格率较低，导致生产重复率增高，资源和人工成本增高，需要利用六西格玛管理来控制和提高一次产品合格率。
1.1.2选题意义
在企业的生产工作中，提高一次产品合格率是企业降低成本提高利润的快速且重要的办法。
通过引入六西格玛管理方法，可以让企业有效通过各个生产环节中的时间和成本数据寻找到生产过程中暴露的问题，并通过所学知识进行各环节改进来提高产品一次合格率。
六西格玛管理的应用正是为A企业在提高一次产品合格率方面打下坚实的基础，降低生产成本提高工作效率。
1.2国内外发展现状
1.2.1国外发展现状
第二次世界大战后，社会发展水平进入蓬勃发展时期，批量化工业生产的时代已经到来，工业化及规模化的生产代表了质量管理时代的到来。
质量管理也随着时间慢慢发展，国内外也开始盛行质量管理的风潮，其中六西格玛管理作为20世纪80年代末首先在美国Motorola公司发展出的一种新型高效管理模式，，而六西格玛管理主要对生产的各环节进行控制从而达到提高一次产品合格率提高企业产品的生产效益。
本文主要研究运用六西格玛管理提高企业产品的一次产品合格率。
放眼世界来看，六西格玛管理于1987年诞生于Motorola公司的。
起因是20世纪70年代日本施行的全面质量管理获得了巨大成功，导致大量更低价格，更高质量的电子产品及汽车产品倾入美国市场。
Motorola丢失了电视机、音响市场，在移动电话业务方面也开始走下坡路，归根到底是其产品质量问题。
日本的设计和生产兼顾了质量与成本的平衡，产品既便宜又实用，于是Motorola公司开始重新审视质量管理问题，并最终研究出六西格玛管理法，使得产品质量得到质的提升，公司的销售业绩点数历年增加，连续5年刷新出新的记录，销售额更是呈倍数的增长。
六西格玛管理的正式实施使Motorola公司的年收益达到14亿美元。
Motorola公司凭借其质量管理上的超强优势确立了20世纪80年代至90年代寻呼机、手机市场的领导者地位。
戴尔公司在六西格玛管理实施与推进过程中将六西格玛管理称为BPI（BusinessProcessImprovement业务流程改进）。
在这推进BPI的过程中，施行过程主要经历了六西格玛管理的基础工具使用阶段，，优化阶段和将精益思想和DFSS结合阶段以及将要实施的CPI阶段。
戴尔将公司的管理看作各个流程，从这个角度梳理客户端到生产线的所有管理工作。
其中，戴尔也将六西格玛管理运用到销售流程管理当中去。
此外戴尔公司也会定期给分销商做培训，戴尔的供应商的质量管理工程师在企业帮助做相关项目。
培训的项目在其公司内部有专门的网站，把戴尔在全球做的最杰出的项目和经验都分享在网上。
其经验共享模式让戴尔员工在做项目时，可以直接借鉴别人已经成功的例子和工具来进行运用，员工既可以减少学习时间，也可以快速成长，促进了公司的快速发展。
六西格玛管理方法在经历了多年的发展，在全世界各个国家各大企业中历久弥新，演变出独具特色的管理方法。
东芝的高层人员认为，仅仅依靠外部人员来讲解六西格玛管理方法并不能成为最优解，在维护这个超级质量管理办法的同时，还要融入本国、本公司的优势，与自身实际情况相结合，是其本企业化。
在学习和掌握六西格玛管理方法之后，还要对他进行适合自身的改进才可获得行之有效的成果。
在东芝公司，通过由上到下的各种培训，将六西格玛管理方法的思维方式渗透到东芝集团内部每一个员工心中。
而且冬至公司现在还对其他公司进行培训。
在东芝，采用六西格玛管理方法解决问题已经深入人心，成为了一种思维方式。
采用数据说话的科学、系统的方法来代替传统的直观的、主观经验式的分析方法，开展六西格玛项目时有明确的目标，进行全面数据管理。
东芝公司运用六西格玛管理改变了公司的面貌。
三星公司在开发设计产品，生产和销售过程中加入六西格玛管理方法，在员工培养方面利用六西格玛管理方法作为突破点。
三星扁平化的公司内部组织结构更利于底层做出关键的决策，六西格玛管理方法对其做出的杰出贡献更在于此。
三星的黑带每年都要指导一些项目，这样可以提高每个项目的收益。
在项目中每个参与者都会获得进步，得到奖励。
当项目结束之后，评审专家会对所有项目进行评估，并且可以得到高层的认可和肯定。
在三星已经形成浓厚的六西格玛管理氛围，今天，三星集团的财务和销售人员也开始学习和使用六西格玛管理方法，并向更广阔的领域拓展。
1.2.2国内发展现状
我国的众多企业为了加强顾客和自身的收益，也引入了六西格玛管理方法。
中国自加入WTO，大中型企业渴望与国际接轨。
为了进一步提高产品质量和服务水平，在全球化的浪潮中做到前列，推行六西格玛管理方法。
在过去的二十年来，在制造业和服务行业等相关领域已经取得了一些成绩。
但是，中国独特的社会体制也表明我们不能完全复制西方发达国家的六西格玛管理体制，需要根据国内情况以及企业自身情况来发展出企业独有的六西格玛管理体系。
目前我国六西格玛管理的引入在稳步进行中，大约有万家企业引入六西格玛管理，从大型上市企业到中小型发展起步中企业，都有六西格玛管理应用的身影。
在企业类型上，更多的集中在制造业和工业企业当中，生产中质量管理和流程优化成为主要研究内容。
通过推进和发展六西格玛管理应用，国内一些企业已经摆脱表面模仿和一般意义上的学习，发展出自己独有的管理方法和企业理念。
但六西格玛管理在国内的发展水平仍然良莠不齐，大多数企业依旧停留在探索阶段。
从宏观角度来看，我国的发展现状是水平参差不齐，应用方法不灵活。
仍然处于一个刚刚起步的阶段。
第二章六西格玛管理方法
2.1六西格玛管理基础理论介绍
目前人们对于六西格玛管理方法的概念和意义，有着多种不同的的思考，整体上来说六西格玛管理的概念是比较多样化的，不完全、一致的认识。
但在六西格玛管理方法的基本解释是有着大致相同的意见和态度。
最初人们用具体数据统计概念的标准偏差来定义六西格玛管理方法，以此表述其工作能力，一般解释为：
每一千万件产品中检查出三十四件不合格品（1.5SIGMA偏移）；后来经过人们的优化和改善，已经被赋予了更多新的意义，演变成一种新型系统管理方法和管理体系。
六西格玛管理目前没有权威人士给出一个明确同一且严格的概念，但普遍存在许多说法，一些人认为六西格玛管理是一种想法和期待，是在数据统计分析后制定出解决方法的方法。
六西格玛管理其实是一种思考模式，一种决策手段。
同时，六西格玛管理是一种严谨的、通过使用多样相关的工具和方法进行作业改善的方法，继而为了提高企业生产效率而不断坚持应用的管理方法。
总的来说，六西格玛管理是一种持续改善的方法和管理系统。
六西格玛管理不是为了上层领导而制定无意义数据和阶级而存在的，它更多的是提供一种高效的解决问题的思想方法，这是目前大多数企业所期望达到的。
其实，对于六西格玛管理方法的概念，并不是非常容易去界定的，因为六西格玛管理方法被创造出来是去满足应用上的不足，没有很注重概念和定义。
所以，就算没有一个准确的定义或概念都不影响六西格玛管理方法的应用和实施。
但是定义出明确的目标和意义对六西格玛管理以后的发展和进步有所帮助；而且，对于六西格玛管理理论的研究，界定清晰的概念也是一个基本要求。
在六西格玛管理方法提出之后的漫长时光里，人们对六西格玛管理的他探索和应用，已经发现六西格玛管理是一种思想和理念，也是一种行之有效的方法，在这个过程中还坚持着不断的改善，作业企业来说，选择引入六西格玛方法，就是选择了进步和新思想。
作为解决问题和提供新方法的系统方法来说，六西格玛管理方法是目前企业追求高效和更加卓越的思维方法。
目前为止的六西格玛管理方法已经发展为一种在数据统计基础过程和产品质量提高方法，进化为组织精益生产管理理念。
六西格玛管理方法的基础意义是提高客户满意和提高效率，降低成本，强调从整体运营角度开始，而不是单单强调产品。
在生产和服务的过程中，强调企业多为顾客考虑，质量至上，提高整体竞争能力。
组织实施的目的在于组织和客户两个方面，这种理念下的企业生产模式确定会给自身带来诸多优势，如：
客户忠诚度提高，市场竞争优势提高，一次合格率提高，减少成本浪费，缩短投资回报周期等等。
2.1.1六西格玛管理的起源与发展
在前文中有所提及，六西格玛管理方法起源于美国摩托罗拉公司，是根据它公司自身的管理理念和方法演变而来的管理方式及体系，并逐渐推行到整个公司，当时的日本已经实行了全面质量管理，在汽车、电子产品方面做到了质量更好，价格更低，产品受欢迎程度也大大提升，在流入日本的产品后，美国本土的汽车电器等产品由于其昂贵的价格，不高的质量水平逐渐失去市场份额。
到了二十世纪七十年代末，日本产品凭借较低的价格和良好的质量，从美国人手里抢占了大量市场份额。
摩托罗拉在这场竞争中先后失去了收音机、电视、半导体丰市场，到了1985年，公司资金紧张、濒临破产。
面对快速发展的竞争对手和愈发严格的市场竞争，摩托罗拉公司反思原因，重新审视自身的缺陷，终于找到失去战机的一个根本原因：
产品质量远远不如日本同类产品质量。
从而终于总结出产品质量管理的理念。
六西格玛管理方法在二十世纪九十年代中期开始改变，从全面质量管理变为一个高效的生产过程设计、改善、控制和优化的方法，与此同时也创造出一系列适用于改善、发展和客户服务的产品研发工具。
六西格玛管理现已发展成为以顾客为中心来确定企业发展方向和产品生产改善的准则，追求卓越一种管理技巧。
六西格玛管理方法真正的发展在通用电气公司的实践中，总结了全面质量管理成功的经验，精练了其中的生产过程的管理方法的精髓和最行之有效的方法，也成功的作为一种提高企业产品质量与效率的竞争。
六西格玛管理方法是以顾客为中心，专注于顾客的需求。
它的出发点即顾客：
顾客最核心的需求是什么、最关心的地方在哪里。
如需改进产品，增大产品的产量，还是提高产品质量，这在技术上是完全可以做到的，但是这是否是顾客最需要的。
提高了质量，产品价格会相对的提高，顾客不一定会继续买单，那么什么是顾客最需要的，需要调查分析。
2.1.2六西格玛管理的基本概念
六西格玛管理方法是有关于改进产品的质量特性（CTQ）。
Y是需要改进的关键质量特性，需要找出的是引起负面变异的量X并进行分析。
可以得出一个关系式“Y=f（X）”。
这个关系可以用来表示任务完成内容。
若Y是X的因变量，那么确定X是有一些因素来控制，首先改进X达到控制效果，一旦X得到正确改进，那么Y也可以被改善。
基本概念一：
总质量成本
美国质量协将不合格品分为四个类别：
预防、评价、内部故障、外部因素。
大部分的企业只抓住最突出的原因，如不合格品，返工，浪费，退货等，而忽略掉一些不合格产品的隐形成本，如过量生产，投诉，流失等。
基本概念二：
变异
所有产品和其附加服务在设计和生产之初会被赋予良好的梦想，但经过时间的考验，产品和企业变得缺少对不同问题导致产品或服务不尽人意，缺乏对客户需求认知。
在这之中很多差异使得产品或者服务水平降低，这不仅减少了利润，而且也降低了客户满意程度，日积月累的低效问题变得严峻需要消灭。
基本概念三：
标准偏差和六西格玛
六西格玛前文已经有所介绍，是用来表示数据分散程度的指标。
一个过程的输出，其标准偏差会直观体现出有多少种变异。
它的正态分布也是对称的，结果在均值两侧3个标准偏差之内可达99.7%。
其中一个过程是指与平均值相聚6个标准偏差的距离。
在实际过程中通常得出的结果是每百万有3.4次以及更少机会。
但是绝大多数的过程水平仅有2到3西格玛。
基本概念四：
价值
价值流管理通过以合情合理的价格向客户提供其所需的产品和服务，来定义产品和过程的能力及价值。
一个将原料和信息转换成满足需求的活动是有价值的，反之，花费时间和精力却没有提供客户所需的产品或服务的活动是非增值活动。
基本概念五：
拉动
原料在生产过程中，在原料被消耗掉是向过程中上生产流程索要需求而拉动上游项目来拉动已消耗内容的补充。
2.1.3六西格玛管理流程-DMAIC流程
DMAIC流程是六西格玛管理方法中的流程改善的重要工具。
六西格玛管理方法不仅仅是一种理念，还是一种企业业绩突破的方法。
它将理念变为行动力，将目标变为现实。
DMAIC是指Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段共同组成的过程改进方法，一般用于对现有的生产流程的改进，包括制造过程、服务过程等。
DFSS是DesignforSixSigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
一个完整的六西格玛方法包含定义、测量、分析、改善和控制五个阶段的作业过程。
每个阶段又由许多相关工作步骤构成。
虽然摩托罗拉和奇特公司采用的六西格玛方法的工作方法有所不同，但每个阶段的关键工作点是几乎相同的。
每一阶段都有相应的技巧和方法来达成该阶段的目标。
定义即界定客户的需求、核心流程，站在客户的立场上，找到最关键的事，也就是产品质量关键要素。
明确团队目标，以及核心工作。
测量即找出目标相关数据，在生产过程中测定关键数据。
小组成员也会进行数据测量与统计训练及学习统计分析软件。
为了不加重员工的压力，一般让拥有推行六西格玛管理方法经验的人员作为带领着和新人一起接受训练，帮助新人克服困难的同时演示实际问题，职期间可以借助自动计算相关工具，减少不必要的计算时间。
分析即研究失误的根本原因，在其中运用统计分析，检测影响最终环节的潜在问题，找出问题发现的重要根源。
所应用的工具即各类统计分析工具等。
改进即在原有流程上进行缺陷改善。
运用新的知识与方法、新观点、新思维、新理论来达到预期莫标志。
应用项目管理、目标管理、价值管理，各种统计方法来确认以上改进。
控制即确保之前所做出的改善可以继续保持下去。
通过不断的测量，去避免错误的继续发生。
在没有运用到六西格玛管理方法的改善过程中，往往是忽略了控制的正确方法和重要性，而在六西格玛的改进过程中，控制是它长期可以保持改进成本与工作的关键之处。
2.2.1论文研究的主要方法与内容
本论文研究的内容主要有以下五个方面：
1.通过对A企业的实际考察，对其生产线流程的了解，得出企业产品质量状况和生产流程。
对其企业内部人员结构和管理部门观察，得到产品的关键质量特性，定义需要改善的目标以及改善的目标范围。
本文的改善目标为：
提高A企业产品的一次合格率。
2.通过测量得到的数据统计制作产品的不合格因素的累计百分图，得到影响产品一次通过率较低原因，并根据Kappa系数，对测量结果进行一致性分析。
3.运用鱼骨图、帕累托图等统计分析工具对所得数据进行分析，找出影响产品关键质量特性的因素X进行分析。
4.利用现有知识对莹亮产品关键质量特性的因素进行改善。
包括：
分析改善、快速改善和利用5s进行现场的管理改善等。
5.对其整个过程进行汇总，制定新措施保证改善的部分得到控制及持续改善的能力。
其中2、3/4位研究内容的重点。
通过数据的整理和收集相关资料进行汇总处理得到产品的关键质量特性及其影响产品质量特性的因素，然后对产生影响因素的根本原因进行分析改善，是完成最终目的提高产品一次合格率的主要途径。
本论文的难点主要在于生产线数据资料的收集以及分许计算出产品的关键质量特性环节，由于工作较复杂，需要收集和计算的数据资料较多，所以在作相关工作时较为困难。
此外，分析改善的过程中因为实际生产中的不确定性较高，所以研究内容也有困难。
2.2.2本论文的主要研究方法
1.统计分析法
本论文的工作具体在生产线工作时收集的数据作为研究根据，主要运用六西格玛管理方法的知识和技巧，应用kappa分析、排列图等方法，分析出产品一次通过率较低原因，针对具体原因进行改进，完成改进后，运用统计控制等方法对改进结果进行跟踪，以确保改进效果。
2.具体定量分析方法
论文通过借阅质量管理相关文献知识，应用统计分析方法对可量化的数据进行分析，了解研究的现状，总结目前现有研究成果，结合企业自身特点和缺陷，开发出适合自身情况的方法与思路。
对于不可量化的问题可以运用头脑风暴等方法进行分析。
3.现场分析改善法
本论文主要研究企业实际生产线和生产流程中存在的问题，结合A企业的实际生产现状，提出专业的具有针对性的六西格玛管理方案，并通过A企业的管理系统来开发项目，应用实际生产来进行验证，体现出本论文的具体应用价值。
第三章六西格玛管理方法在A企业中的导入
3.1A企业简介
A企业是一家汽车零件制造为主的中型合资制造型企业，其总部位于中国，是中国首批以汽车零部件制造而上市的企业之一。
A企业的工厂不光分布在国内的工业城市，还有澳洲、巴西、俄罗斯等海外国家设有加工代工厂以及相关分公司。
随着A企业的发展进程加快，公司需要进一步完善国际化。
公司的管理模式也在转型过程当中，追求更高效、更先进的管理手段。
在吸收国内外先进生产水平企业的管理经验来提升自身管理水平。
为此，公司也制定了香型的政策和规定来提升，如六西格玛管理方法在企业上下的展开等。
A企业目前有自主研发的汽车车门具有辅助功能较为齐全，结构轻便以及尺寸标准等一系列优点而赢得了大部分消费市场的喜爱，具有很强的市场竞争能力。
这类产品在企业销量中占据50%以上，销售利润更是高于60%，是A企业最具竞争力的核心的产品。
如图3.1所示，A企业的目前的管理采取扁平化管理结构，这种管理方法可以有效的避免等级差异悬殊带来的行事效率低、信息传递慢等缺点，可以有效地加快信息流通速度，提高办事和生产效率。
图3.1企业的组织结构图
3.2A企业生产流程
A企业A型车门为流水线生产，主要包括：
注塑、火焰处理、喷胶、烘烤、压着或真空吸覆、组装、超声波焊接、装配。
如表3.1所示。
表3.1产品生产流程
注塑→
火焰处理→
喷胶→
烘烤→
压着或真空吸覆→
组装→
超声波焊接→
装配
1.注塑
将原料注入模型中，成模
2.火焰处理
在喷胶钳对注塑件骨架表面进行预处理，改善胶液的附着性，通常需要用火焰考一下，目的是去掉骨架表面的油脂等，温度使用液化气罐，用中高压，采用长方形中间孔点阵分布式喷头，处理三次。
3.喷胶
使用聚酯酯胶水，均匀喷涂。
4.烘烤
使用烘箱，在胶水火花温度中烘烤10-15分钟。
5.压着或真空吸覆
直接采用一般压机，需要用真空吸附机对骨架周边有这边的需要真空吸覆。
6.组装
把各个部分组装到一起。
7.超声波焊接
将组装好的车门内板放入超声波焊接机中。
在焊接点间距离需要相对一致。
8.装配
焊接完成后装上电线海绵等。
3.3A企业质量管理模式
A企业目前的管理模式是以PDCA循环为核心的质量改进流程为基础的管理模式。
PDCA循环是质量管理中的基本方法，PDCA即是：
P（计划）D（执行）C（检验）A（总结）。
PDCA循环管理模式是现今运用较为广泛的质量管理方法，运用这种管理方法企业可以对自身产品的质量进行可控制的有序管理。
另外，这种方法还能通过及时的发现缺陷，总结控制生产环节，及时的更新生产环节，修复漏洞，确保了企业的质量活性，而不仅是一成不变的按照固定管理模式进行管理。
如图3.2所示。
图3.2PDCA环
PDCA循环的应用主要有以下四个方面：
1.计划阶段。
通过市场调查、客户问卷等方法，找出客户针对产品的质量需求，确定出产品现阶段缺陷、需要达到的质量目标和最终的生产计划等。
包括质量现状调查、分析、确定缺陷、制定计划。
2.设计和执行阶段。
具体实施计划阶段所计划出的问题点。
根据制定好的质量标准来进行产品相关设计、试验品制作、试验和执行前的人员培训。
3.检查阶段。
在产品制造过程中和成品制成后，检查产品质量状况，和预期标准进行对比，评估预期结果。
4.处理阶段。
根据检查阶段的结果，采取行之有效的措施对已有的成绩进行巩固，把成功的经验纳入标准，进行标准化，对仍旧存在的问题进行下一个PDCA循环处理。
PDCA循环的管理方法和模式对A企业提高产品各方面质量和企业车间工作效率有着至关重要的作用，它不仅在制造企业质量管理的工作中可以得到应用，同样也适用于其他各个类型工作的管理工作。
3.3.1A企业目前存在的质量问题
A企业目前的主力产品是车门，虽然在业内该产品的生产技术和研发程度已经到达一个很高的水平，竞争优势也比较高，但是针对产品的客户反馈不是很好，因为汽车的车门除了要安全，还需要有更多的个性化功能，功能性的按键质量也存在着缺陷，如果出现了不合格的问题车型，往往需要通过召回来解决问题，但这样的方法并不能解决根本问题而且也浪费了其他没有问题的部分，是很浪费人力物力资源的方法。
在企业内部，产品的一次合格率较低，车门报废率高达5%，其中主要问题是因为车门功能性产品质量不过关导致的质量问题。
如何减少功能性质量问题成为提高产品一次合格率的根本问题。
3.4项目引入前期准备工作
3.4.1项目可行性分析
六西格玛管理需要上层领导集团的支持、下属员工之间的配合，在此基础上基于事实依据以及大量数据进行的管理活动，因此，六西格玛管理有以下三个实施要素：
（1）相对完善的管理系统
六西格玛管理方法的改进是基于数据和事实进行实施的，作为一个成熟的管理系统能够保证数据和事实的准确性和有效性。
有了可靠的数据来源和事实依据，六西格玛管理就有了改善缺陷的基础，A企业在企
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