SAP实施过程中应注意问题.docx
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SAP实施过程中应注意问题
SAP实施过程中应注意的问题
国网电力科学研究院
2009年12月28日
SAP系统实施，本身就是一项大型的项目管理。
在实施过程中涉及到项目管理的方方面面，但是一个成功的SAP系统项目实施，还是主要集中在项目的组织管理和系统实施关键点的控制上，以下就SAP系统实施的组织管理和系统实施关键点进行简单分析。
一、组织管理
1：
有效的项目管理
在项目实施过程中需要一套成熟的项目管理方法进行项目工作计划及实施过程控制。
SAP项目有其特殊性，在项目管理方面除了遵守项目管理的一般规律外，必须按照SAP项目所特有的内在规律管理，即按照SAP的项目管理方法论，特别关注项目范围管理和项目变更管理。
SAP项目在实施过程中的一个现象是项目的范围有不断扩大的趋势，这些范围的扩大会造成项目目标的偏差和资源的浪费，并且SAP项目是一个管理优化和变革项目，在实施过程中，对业务流程设计的一些调整和优化是不可避免，但最关键的是要管理和控制好这种设计变更的度和量，否则将对项目的目标、进度和质量带来严重影响。
一般而言在项目管理中需要注意以下几个方面：
∙项目进度管理
∙项目沟通机制及渠道建立（内部、外部）
∙建立项目问题解决和风险管理程序
∙质量控制（含项目变更管理）
∙项目文档管理
2：
方法论
项目所选用的实施方法论可以作为项目团队的路标，目标应该是清晰与可衡量的。
这样可以定期审查状况的改善，确定衡量目标再造的重要方面，陈述实际改善的有效性。
系统集成项目非常复杂，要求注意细节，所有接口都应文档化，这样任何变更都能给予足够重视。
不管采用何种方法论，项目经理都应说清楚，没有一种方法在任何条件下都适用，项目经理必须评估某个特定的实施方法是否适合于SAP项目。
3:
将转变管理纳入整个项目实施过程中
转变管理是帮助企业和其个人更好的了解、理解、接受、适应变化带来的影响，并能有效地保持绩效的过程。
主要包含组织转变和人员转变。
组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变；人员转变是指个人为了适应新环境而经历的心路历程。
个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致，放下思想包袱，支持组织转变。
在SAP实施过程中，转变管理应从以下几个方面加强：
∙宣传沟通–有效的利用江苏省电力公司本部及其下属单位现有的沟通渠道和传播方式，配合ERP项目进度的展开，及时有效的将项目的最新动态、有关知识、重要精神、进度里程、典型事迹等信息传递给受众，并建立有效的反馈回路。
如建立项目简报、项目网站、项目展板等；
∙学习与培训–配合项目进度，有计划分层级的对ERP的有关知识进行培训，增加受众的知识储备，心态准备、技能技巧，为项目的成功上线奠定基础；
∙领导的大力支持和员工的积极参与–加大领导的支持力度、深度与长度，切实提高员工参与度，增强主人翁的主体参与意识，建立“员工代表”机制，实现信息自上而下、自下而上的双向有效传递；
∙企业准备度的调研与测量–有效地为企业及其个人做好各方面准备。
对于进程进行跟踪和测量，及时明确项目进展过程中的问题和风险，时时调整转变管理的其他方面工作安排。
4：
强化业务部门参与，协调部门利益，打破部门壁垒
在SAP实施过程中，由于业务流程的重新梳理，不可避免的需要对企业现有业务进行部门间重新切分，由于存在部门本位主义思想，不同利益与矛盾的驱使，可能会导致项目不能按照已经确定的业务蓝图实施，存在设计与实施脱节的风险。
因此建立由公司主要领导参加的，包括各业务部门、基层单位在内的统一的信息化项目领导委员会；明确责权利的对等原则，在打破原有利益格局后，通过新的组织与职能划分，确保业务蓝图的实施；
5：
强化员工参与
由于项目带来了不同的管理思想和业务流程，可能会给企业带来相当程度的变化。
多数情况下需要改变员工现有的工作方式和岗位职责，所以员工在参与项目实施方面可能表现出迟疑和缺乏积极性。
因此在项目进行过程中需要对员工进行新理念以及操作技能的培训;企业领导鼓励员工抱有积极的态度投入到项目过程中，努力掌握先进的管理理念和方法。
6：
管理制度修订
广义的企业管理制度，指的是企业员工在企业生产经营活动中需要共同遵守的规范和准则的总称，这些规范和准则可按管理角度不同分为两类：
规则性的规范（主要针对的是某些具体的岗位与业务操作，规定有关的行为必须符合的前提和条件框架、达到要求的标准、以及未达到要求的处置方式等，如：
政策、规定、准则等）和程序性规范（针对的是跨部门/岗位的业务过程，规定有关行为的先后次序、行动内容和关键输入/输出，以及各步骤的执行部门/岗位等，如：
管理流程、作业过程等）。
SAP实施涉及到企业业务流程的从组，不可避免对现有管理制度造成一定冲击，在管理制度修订过程中需要注意以下几个方面：
∙仅考虑“规则性”制度的修订，“过程性”规范遵循流程设计成果；
∙各专业组和相关业务部门共同提出流程所涉及的管理制度修订要求；
∙相关业务部门和各试点单位根据专业组提出的管理制度修订要求收集现有与ERP流程相关的管理制度；
∙相关业务部门和各试点单位初步分析需要修订的内容，填写《制度修订需求清单》，根据对本项目实施的必要性和重要性，确定优先次序，合理界定本次工作范围并制定工作计划；
∙相关业务部门和各试点单位填写《制度修订计划及跟踪表》报专业组和项目管理办公室；
∙各专业组长组织审核、协调后，由项目管理办公室审核、沟通形成最终修订范围和计划。
∙管理制度修订后，需要由公司统一发文下达。
二、系统实施关键点：
1：
数据标准化建设
随着信息技术的发展，传统的数据存储空间和处理速度一般已不再是套装软件编码制订的瓶颈，因此现代化的企业可以根据其自身的业务特点，比较灵活地选择符合自身管理需要的编码方式。
尽管编码的具体形式不同，优秀的编码体系秉承大体一致的原则。
在具体的编码工作中，虽然根据业务要求有不同的编制结果，但编制的大体工作路径是一致的，一般都有类别划分、编码原则的制订、编码规则的制订等几个环节。
除此之外，为了保障所编制的编码体系能切实得到应用，还需要建立一套切实可行的编码维护机制。
例如物资编码标准化、设备分类与资产分类标准化、项目分类及项目WBS标准化等。
2：
数据清理及转换
SAP数据转换工作的完成和确认是系统上线的必要条件之一，数据清理包含静态数据（如设备台帐、供应商等）和动态数据（如在建项目、物资信息等），数据转换过程包含了从老系统或其它数据源进行数据清理收集、转换及导入系统的过程。
数据转换工作主要分为数据收集方案及模板制定、数据收集、数据收集转换三个阶段，在数据清理及转换过程中应注意以下问题：
∙尽早确定数据清理组；
∙确定数据转换范围；
∙尽早确定数据清理及转化方案；
∙各部门/分公司用户及领导必须对资料正确性负责
3：
业务流程设计
流程是一组相互关联的为客户提供价值的活动，流程能够产生可持续的竞争优势，并且难以被复制。
以业务需求为驱动，结合业务流程梳理推进和成熟套装软件实施，才能得到良好实施结果，在流程设计过程中需要注意以下几个方面：
∙SAP项目不仅仅是一个IT建设的项目，而更是一个全面的业务流程疏理与固化的项目，项目一定需要各个业务部门的领导全力参与
∙必须在业务流程完整明确、定义标准化的基础上进行，才能达到最好的效果
∙必须以面向业务的集成化的方式开展才能降低风险
∙必须以业务流程为导向来构建项目小组，让懂业务、懂管理的领导或者领导梯队的人员参与到项目组
4：
SAP系统与现有业务系统接口设计
SAP系统与企业现有的业务系统（如生产管理系统、营销系统及各类管控系统）在功能上存在一定的交叉，在基于业务完整性考量的前提下，首先需要界定各系统的主要功能，如何实现跨系统的业务完整性，如何避免员工在多系统中重复进行业务操作，如何在接口开发最少的前提下实现业务效益的最大化，是接口设计时需要重点考虑的问题。
例如SAP设备管理模块与生产管理系统，按照SAP系统侧重于价值管理的原则首先将生产业务功能进行切分，对于需要接口实现的业务（如设备台帐管理）需要确定数据源系统，然后制定相应的接口原则，依据接口原则进行接口设计及开发实现。
5:
其他
以上是针对SAP实施过程中的共性问题进行阐述，下表将针对实施过程中各模块主要注意问题进行汇总：
模块
问题描述
建议
财务管理
根据国网公司的典型设计，省电力公司在SAP系统中用“公司代码”表示，下属各地市/县公司均用“利润中心”表示，这与江苏电力目前推行的以市级供电公司为主体的集约化管理模式有差异
在实施过程中，应结合江苏电力目前推行的以市级供电公司为主体的集约化管理模式，对SAP系统组织架构对江苏电力的影响进行充分讨论，从而设计出最符合江苏电力的系统组织结构模型
财务管理
与合并系统的集成：
根据国网公司的总体规划，将在财务管控系统中实施财务合并，这就需要从SAP系统抽取交易数据作为合并的基础数据,若在凭证层抽取数据，由于数据量很大，将会对ERP系统性能产生严重影响
∙SAP建议的方法是在汇总表层进行数据抽取，这就要求在ERP系统上线前将与合并相关的字段分配至汇总表
∙若按照国网典型设计中的系统组织架构，还需考虑利润中心层次的管理合并，该需求须基于“凭证分割”功能实现
由于受技术限制，上线后无相应的补救措施。
财务管理
与预算系统的集成:
SAP系统只支持对预算执行情况的追踪和分析，但不支持预算的编制；这就需要在预算编制系统与SAP系统之间进行集成，只有两边口径（预算编制口径与会计核算口径）一致，才能构建从预算编制－预算执行－预算分析完整的预算管理体系,如果没有SAP系统的支撑，预算执行和分析无法落地
SAP系统上线后再行实施预算管理系统，这就要求在先行实施SAP时尽量考虑到会计核算口径与预算编制口径的一致性，避免后期实施预算系统时造成对SAP系统的大幅改动。
财务管理
预算控制模型的设计：
在SAP系统，共有三个功能组件支持对预算执行的控制：
内部订单会计、项目（WBS）会计和基金会计。
在系统实施中，应将预算控制统一到基金会计功能组件中，便于三个统一：
（1）统一用户界面，
（2）统一数据分析模型；（3）统一与预算管理系统之间接口模型。
财务管理
根据国网总体规划，会计核算基于SAPERP系统实现，而将费用报销业务纳入到财务管控系统中，这将会导致复杂的、跨系统的业务集成与数据集成
∙充分利用SAP系统业务逻辑，避免跨系统的数据集成和业务集成，简化系统技术架构，保证数据的实时性；
∙由于费用报销系统涉及到的用户众多（每个员工都要使用），因此建议将操作界面展现在企业门户上，保证人机界面的友好性，建议引入SAP工作流技术（或第三方工作流系统），实现审批流程的自动化，确保业务流程的畅通。
工程管理
工程管理系统的设计侧重于以财务为导向的结果输入：
为了满足财务的需求，基建部门需将结果性的数据录入系统，但是相关业务流程并未纳入系统；导致系统和实际业务两者之间脱节，人为加大了基建部门的工作量。
∙工程过程管理中的许多业务流程是由合作单位发起的，如设计院提出设计变更、施工单位申报工程进度报告等。
建议将合作单位纳入系统，作为流程的发起人或接收者，从而减少重复工作，提高作业效率；
∙基于“Claim”技术对象，通过二次开发（AdobeForm或Webdynpro）实现对工程管理中各种单据和流程的管理，如设计变更单等。
工程管理
WBS的设计不能侧重于费用结构（概预算），应充分考虑到项目管理部门本身的管理要求，避免项目管理口径和概算管理口径之间的不一致，从而顾此失彼
∙WBS的设计应以业务部门的管理要求为导向进行分解，确保未来与P3E系统之间的顺利集成；
∙概算口径由于相对固定，应从科目层面进行分解
工程管理
基于“用户状态”技术来处理工程管理中相关业务流程的流转审批，流程中的接收者无法实时收到“待审批事项”,需主动到系统中查询
引入SAP工作流技术（或第三方工作流系统），实现审批流程的自动化。
工程管理
SAP系统中采购模型仅适用于有明确物料的规格型号下的采购业务；但是对于基建工程物资采购业务而言，需在招投标之后才能明确物料的型号规格，并且不支持对成套设备的采购收货管理
基于SAPERP系统进行二次开发（不建议通过第三方系统进行开发，以避
免跨系统的数据集成、界面集成和流程集成），实现从立项（采购）申请直至采购合同的采购过程管理，签订的采购合同以采购订单的形式体现，用于合同的执行跟踪及与财务的集成。
工程管理
项目转资：
目前电力公司项目转资过程相对复杂，周期长，人工干预明显
将项目辅助/自动转资作为独立主体进行讨论，设计江苏电力SAP项目转资模式
设备管理
设备资产一体化管理：
在SAP系统中提供了设备与资产联接的功能，但该功能较为简单，考虑电网设备的复杂性，如何实现企业设备与资产“帐、卡、物”一致，实现从设备资产规划、计划、建设、运维到资产退役报废的全生命周期管理
项目实施前期需要组织财务部、工程部、物资部门及设备归口管理部门进行讨论，确定设备资产一体化管理目标及实现方法，如需要确定物资分类与设备分类对照关系、设备分类与资产分类对照关系等。
设备管理
备品备件规范化管理：
目前电力企业在备品备件管理上主要采用以项目为主导的管理模式，项目一旦立项即开始提出该项目备品备件采购需求并进行采购，采购完成后直接费用化，项目剩余物资采用系统外管理模式，造成企业当期在存备品备件的不透明，形成了备品备件积压及浪费
首先需要根据固定资产管理要求明确那些备品备件按照资产管理，那些按照库存备检进行管理。
对于按照固定资产管理的备品备件，未来依据固定资产零购流程处理，不进行库存数量管理，在采购完成后按照设备资产进行管理；对于按照库存备件管理的，需要由检修工单提出物资需求，物资部门在系统中接收到相关需求后运行物资需求计划，并产生相关采购申请执行相关采购过程，采购结束后，进行入库管理，检修管理人员依据检修工单形成的领料单到仓库领取相关备件，对于库存类备件管理，未来只有发生物资领用时才进行费用化。
物资管理
物资信息化基础薄弱，缺乏统一物资采购管理信息平台，采购信息不能完整地体现。
各业务单位采购信息不共享、信息传递速度慢，不利于领导层时时掌握整体的采购信息
建立物资采购的过程监控和跨部门的信息沟通和共享机制，实现采购全过程管理
物资管理
目前电力公司各类物资采购模式单一，SAP实施后将对物资采购管理模式进行较大调整
从财务口径可以将物资采购分为：
项目物资采购、固定资产零购及成本类零购；从业务口径可以将物资采购分为：
项目物资采购、固定资产零购（直接领用）、固定资产零购（备品）、库存类采购、消耗品采购及直接报销，根据不同的采购对象，执行各类标准化的采购流程，有针对性地把握系统内外控制点，规范采购策略和采购方式，满足生产和业务需要，并提升供应效率、降低供应成本，优化采购业务
物资管理
供应商无归口管理部门，供应商管理不规范。
各单位供应商信息不能共享，削弱了对供应商的管控力
通过完善供应商申报、评估、审批、发布的管理流程和省、市二级维护体系，实现动态分层次的供应商维护管理，并通过系统功能共享供应商资源，进一步加强供应商的集中统一管理
物资管理
主业无仓库，无储备，不能灵活应对紧急情况，不能减少物资流失。
市、县公司存在大量二三级库，资源得不到有效利用，造成资源浪费。
各市公司间没有统一的仓储管理平台，库存资源不能及时共享，不利于物资集约化管理
设计库存物资收存发退的关键管控点，实现库存物资的严格管理、统一调拨、合理利用。
物资管理
主业委托各级物资公司承担物资供应工作，造成采购环节增多，采购风险被放大，管理效率降低，采购成本增加。
市县物资管理部门与物资公司合署办公，承担了盈利目标，弱化了管理职能
•省公司物资管理部和物资公司的业务定位和职能划分。
•明确省公司和市公司的采购范围。
•确定县公司物资管理体制
人力资源
人力资源业务在某些管理领域的规范度需要提高，涉及领域包括组织机构管理、职位管理、人事管理、薪酬管理、时间管理等方面
∙在组织管理方面，需要对组织机构设置、岗位及职务设置在全省范围内进行了统一规范规范；对人员管理相关制度进行了进一步的完善和规范，从而体现了人力资源全生命周期管理的理念
∙在薪资管理模块，统一薪资计算发放模式，清晰界定了人力资源部与财务部在工资计算与发放方面的职责
∙在时间管理模块，在全省范围内统一考勤相关政策，规范员工工作日管理、假期管理及加班管理
人力资源
∙各公司人力资源系统分散在不同的处室进行维护，很难实现业务间的集成
∙人力资源业务与财务部之间未实现业务集成
∙实现人力资源各模块之间的集成，实现以流程为导向的新型管理模式。
公司主要人事业务操作均在HR系统平台上运行，用户分工明确，协同工作。
岗位和岗位之间，业务和业务之间通过HR系统整合在一起，基本实现由职能部门驱动业务向流程驱动业务的转变；
∙通过人力资源与财务模块以及国网劳动统计软件等外部系统的集成，实现数据的单口录入，提高了数据的准确性；
∙实现人力资源管理信息系统的纵向一体化，减少了信息周转时间，这种集成化从技术上保证了公司对人事活动的过程管理，做到对人事管理、薪酬管理等关键点的实时在线控制，增强对人事活动、薪酬管理等业务的控制力度
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