一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系比较.docx
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一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系比较
一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系比较、
第三章一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系概况
3.1一汽大众员工培训管理体系概况
3.1.1一汽大众公司简介
一汽大众汽车有限公司（简称一汽大众）是由中国第一汽车集团公司和德国大众
汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型
乘用车生产企业，于1991年2月6日成立汇2门。
公司位于中国长春西南部，占地面积
182万平方米，总投资234亿人民币，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘
用车工业基地。
一汽大众发展至今，己经拥有长春、成都两个整车生产基地，建有轿
车一厂、轿车二厂、轿车三厂和发动机传动器厂。
成立十八年来，一汽大众作为国内规模最大的汽车生产合资企业之一，获得了国
内外多项殊荣。
1991年，国家对外经济贸易部确认一汽大众为“先进技术企业”。
2001
年、2002年，公司连续被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”。
2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。
2006年，
在“中国公众最放心的十大汽车生产厂商”民意调查中，一汽大众夺得八项大奖，并
在所有的获奖评比中排名第一，成为公众心目中最值得信赖的汽车生产厂商‘川。
总之，一汽大众一直凭借世界领先的生产技术、全方位的质量保证、完善的产品
系列以及具有感染力的企业文化在国内汽车行业中占据重要位置，成为国内汽车行业
的领跑者。
3.1.2一汽大众员工培训管理体系现状
3.1.2.1培训管理原则
当今，知识经济的影响己经遍及员工职业生涯的各个方面，终身学习已不再是一
个哲学理念，而是每一个企业和员工个人维持生存所必须的基本条件。
正因为如此，
“培训”越来越受到社会、企业和个人的极大关注。
培训在企业中的重要地位在一汽
大众公司也有着同样的体现:
培训是企业的责任、一它同时也是员工的权利和义务‘22’。
一汽大众一直坚持做到:
企业的新老员工，都要即时地掌握公司目标，了解企业
文化及企业精神，掌握岗位所需要的基本知识、素质和技能;企业的各级领导人员，
要把培训员工作为其首要责任，保证和帮助员工适应岗位需求，即定期地调查并核对
员工的素质状况是否符合工作任务、岗位描述的要求，并及时地引入相应的培训。
3.1.2.2培训的主要对象
（l）领导及骨干管理人员的培训
对于领导及骨干管理人员的培训主要按照以下三个方面来开展:
第一，专业能力。
在一汽大众，员工应具有的专业能力是其上岗的基础。
故领导
及骨干管理人员的专业能力也要满足经理人员的岗位要求。
因此领导及骨干管理人员
经常与人力资源部协商，开展提高自身专业素质能力的培训。
此外，领导及骨干管理
人员也会考虑利用其他机会（非企业内培训），提高自己的专业能力。
第二，方法能力。
管理培训的目标之一是将一汽大众的领导人员培养成为具有国
际水准的人才。
鉴于此，人力资源部开设了一系列有关提高管理者工作方法能力的培
公l}班。
第三，社会能力。
社会能力指的是领导及骨干管理人员跨专业的领导能力和与社
会交往能力。
从根本上说，社会能力的培训与专业能力和方法能力的培训是分不开的。
人力资源部所提供的许多培训项目中也包括了旨在提高领导及骨干管理人员社会能
力的内容，如，属于训练工作方法能力的培训班“主持技术”等。
总之，专业能力、方法能力和社会能力在日常工作中是相辅相成、紧密相连的。
一汽大众在制定培训计划及安排教学时也力争做到将这三个方面的能力训练同时兼
顾。
对于每个领导及骨干管理人员来说，参加哪一阶段的管理培训取决于个人已拥有
的知识水平和工作经验。
（2）班组长的培训
班组长是生产领域中最基本的细胞，班组工作的好坏直接影响企业的生存和发
展。
为实现组织、人、任务的优化组合，使班组长的培养、考核、选拔更科学、合理，
深化公司人力资源开发体系，公司成立班组长/工长项目组，开发出班组长培训平台。
其内容的核心仍然是培养他们的专业能力、方法能力和社会能力。
通过培训、民主评
议、技术考核、综合测评选拔班组长。
（3）工长的培训
工长既是生产现场的管理者，又是生产技术的指导者，同时也是小组工作的组织
者和领导者。
因此要求工长有娴熟的生产制造技术和工艺技术，较强的组织能力，丰
富的生产实践经验，同时还要有创新及合作精神。
公司拟定工长的基本学识水平至少
要大学专科以上，同时要有生产制造和班组管理的经验，并通过工长培训平台课程，
经过潜力分析和综合测评等方法选拔任命。
（4）新员工的培训
新员工的输入是企业发展的希望，是企业新鲜血液的输入。
针对新入职的大
学生除了与一汽总部一起进行的入厂培训外，大众公司还根据其自身经验，学习德国
的培训方法，设立了管理实习生的特有培训机制，从众多实习生中选出极少人员，由
人事部单独制定培训计划，作为其一年的跟踪培训即专门培训，主要包括技能培训，
岗位培训，语言培训等，这些人也就是未来公司的核心人才。
3.1.2.3培训管理体系的操作流程
（1）培训计划和方案的开发
对于已经确定的培训需求，人力资源部人员开发科会根据需求，编制详细的培训
计划或方案，包括:
培训目标、培训内容、培训方法、参加人员、时间进度、培训资
源的准备等。
如果是外委培训或外聘教师，还应考虑师资、交通、食宿、费用等，核
心控制点是要有合理的投入产出比。
（2）培训的实施
在公司内部，某些领域的培训需求是长期存在的。
对于这样的培训需求，人力资
源部人员开发科提供了一整套标准培训项目。
而对于一些需求量不高和不稳定的培训
项目，一般采用公司业余培训员或公司外部培训员的支持，或者是委托社会培训机构
来实施。
必要时，各部门领导也可与人力资源部人员开发科协商开展某些特殊的培训。
（3）培训监督
培训监督是培训组织过程规范化的重要保证措施，它贯穿于培训工作的整个过程。
培训监督的目的是保证培训流程各个环节按要求进行管理和实施。
（4）培训改进
培训改进是不断提升培训水平，完善、发展培训工作的根本手段。
它无处不有，
无时不在。
我们要经常用持续改进的思维和理念来检查和审视培训工作，使其不断提
升和发展。
（5）培训效果评估
培训效果评估的目的在于确保培训目标得以实现。
换句话说，就是确保培训的有
效性。
人力资源部人员开发科的任务是确保培训按照预先商定的计划和方案实施，并
达到预期的目标。
为此，对不同类型的培训采用不同的方式、方法进行培训质量控制，
并检查和评价培训的效果。
（6）培训交流
邀请公司内部业务骨干来开展培训是很有必要的一项活动。
它有很多优点。
首先，
它的费用较低;其次它能把某些岗位内部积累的“专业技术”（Know一How）传播到整
个公司范围内。
而实施这样的培训对于公司内的业务骨干来说也是一次加深自身专业
知识的良好机会。
因此，在这里，我们呼吁公司的各级领导人员都能成为人力资源部
人员开发科的义务培训员，并选派得力的业务骨干支持公司的培训工作。
3.2一汽轿车员工培训管理体系概况
3.2.1一汽轿车公司简介
一汽轿车股份有限公司是中国第一汽车集团的控股子公司，是一汽集团发展自主
品牌乘用车的核心企业，是中国轿车制造业第一家股份制上市公司。
公司经营范围为
轿车、发动机、变速器、汽车配件的制造和销售及相关服务。
公司新基地位于长春高
新技术产业开发区，2004年7月建成投产，一期规划占地面积8S万平方米，建有冲
压、焊装、涂装、总装四大工艺，由10万辆的整车生产能力起步。
公司主导产品为
红旗系列轿车及其补充型新产品【23，。
面对新世纪的发展，一汽轿车着力提高产品技术水平，积极开展国际合作，于2002
年引进了日本马自达公司的新车型MAZDA6。
多年来，一汽轿车一直以红旗这个单一品牌形式出现。
由于缺乏子品牌划分，红
旗低级、高级产品共存的状况直接给多数消费者留下了“高端产品不尊贵，低端产品
名不副实”的不良印象。
为扭转红旗品牌产品的品牌形象，一汽轿车于2006年推出
了自主品牌产品一“奔腾”轿车，将“红旗”二字保留给质量更高的高级轿车，使“红
旗”由中档车向高档车逐步深化。
总之，一汽轿车一直在不断努力完善自己的品牌形象，开发研究更新的生产技术，
不断提高生产水平，用实际行动走在了汽车制造业的前端。
一汽轿车员工培训管理体系现状
3.2.2.1培训管理原则
教育是企业立足与发展的根本，人才是关键。
一汽轿车坚持企业的根本在于人才，
用中长期培养的眼光，根据公司经营发展需求设计员工职业生涯教育，培养公司需要
的人才。
建立系统严谨的教育体系，追求人才有效高效的活用，旨在塑造每个员工的
多技能和实践力，争取创造“最大限度提高个人创造力和团队优势”的企业文化。
一汽轿车公司旨在建立基于人才发展战略的培训管理体系，通过创建学习型组织
破解传统学习培训中的三大矛盾:
工作矛盾、学用矛盾和个群矛盾【川。
通过学习开发
组织潜能，铸造核心竞争力，形成“学习工作化，工作学习化”的企业文化。
建立高
效的学习激励机制和知识共享系统。
3.2.2.2培训的主要对象
一汽轿车培训管理体系主要针对企业员工进行与工作相关的技能技术培训。
主要
包括员工的上岗前培训，例如对09年入职大学生进行了入职培训、军训、拓展培训、
职业化培训、汽车专业技术知识培训、计算机培训等;员工的在岗培训，例如与产品
质量工作相关人员的培训、售后服务人员的培训、特种作业人员培训等。
其主要可以
划分为以下几个方面:
（1）新进员工上岗前培训
新员工上岗前的培训内容主要包括三个方面:
一是帮助新员工了解企业的基本情
况，培养他们对企业的认同感。
主要采用讲授的方法，由主要负责人介绍有关企业的
发展史、有关产品的生产销售状况、经营方针与发展目标等。
二是在上述培训活动的
基础上，要求新员工端正自己的工作态度和确定自己的人生目标。
企业同时为其提供
有关建立新的人际关系、员工守则之类的小册子，帮助其尽快完成角色转换，并确立
适当的职业生涯计划。
三是帮助新进员工尽快完成角色转换。
请新进员工讲述对企业
的感想，管理者或者导师要借此了解新进员工在想些什么，想知道些什么，还可以让
其谈谈对新岗位有什么看法，希望企业能为其提供怎样的工作条件。
（2）新进员工岗后培训
第一，为增强新进员工对企业、对岗位、对同事的亲切感，组织各种文化教育;
第二，作为企业的一员，业务能力是其工作的基础，业务能力的培训自然也就成为其
培训的基础，培训的具体内容主要包括，表达能力训练、心理素质训练、个人行为训
练以及人际关系训练等;第三，则为岗位专业知识培训，也是新进员工岗后培训的核
心，主要是以岗位职业需要为依据，有针对性的对在岗在职新进员工进行以岗位专业
和实际操作技能为内容的培训。
（3）普通员工培训
普通员工培训方式多种多样，从根本上说都是为了满足他们的需要，为企业的发
展目标服务。
根据企业的具体情况，一汽轿车普通员工的培训大约有以下四种方式:
第一，学徒培训。
这是一种传统的培训，它是以车间内师傅带徒弟的方式，在工
作中传授操作知识、经验、以达到培训目的。
该培训方式充分利用了企业的技术力量
和设备，密切结合生产实际，适应生产需要。
第二，职工大学培训。
一汽轿车根据培训需求，从普通员工中选取适合的人选，
进行专门人才培训。
该培训方式是企业员工接受高等教育的重要手段，对于提高从业
人员素质有不可忽视的作用。
第三，短期培训班。
其主要是为了满足某种特别需要，或为了适应新技术、新科
技的发展而提供的为期较短的培训形式。
可以是各种新科学、新技术的讲座，也可以
是某一种新工艺、新设备的视听培训等，具有针对性强，见效快的特点。
3.2.2.3培训管理体系的操作流程
（1）培训需求确定
每年9月份，各培训负责单位根据公司战略发展需求、岗位要求、质量方针目标、
环境和职工健康安全方针目标等内容，考虑组织现在和未来的需求，进行培训需求调
查，确定培训需求。
培训需求内容应包括:
需要提高哪些知识、技能、行为等方面;培训内容;培训
目标和效果;培训对象;培训时间;有效、适宜的培训方式等。
（2）年度培训计划制定
每年9月份进行各自负责部分年度培训计划的制定，包括具体的培训内容及教育
经费预算，且需要每半年对培训计划进行一次修订。
培训计划内容包括:
培训类别、培训项目名称、开始时间、截止时间、培训途径、
培训形式、师资、人数、班次、学时、教育经费预算等。
（3）审批及上报
制定和修订的《年度培训计划》需由主管领导进行审批，同意则实施，不同意则
重新制定。
（4）培训实施及培养
培训实施:
根据培训计划组织培训报名和实施、管理培训，并提供培训前、培训中
和培训后的支持。
对于公司外部提供的培训项目，需首先签订培训协议或合同后再实
施培训。
培训管理者要按培训记录的要求完成培训记录的填写。
培训前应进行三方沟通:
沟通学员的资料、培训目的、培训内容、课程安排、费
用、培训预期效果等。
针对较重要、费用较高和时间较长的培训项目，应用（（培训班满意度调查表》对
培训实施情况进行调查，要从培训内容的符合性、授课方式的满意度、课程的针对性、
时间安排的合理性、与本职工作的相关性等方面进行调查和评价，及时改进培训。
（5）培训效果评估
培训管理者对培训预期目标及培训预算进行评价:
培训提供者对学员的学习效果
进行评价，利用理论考试、实际操作等方式进行定量或定性评价。
3.3一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系的特点
正如上文的简单介绍，一汽大众与一汽轿车两个企业在员工培训方面都倾注了很
多的心血，都十分重视企业员工的培训与开发，都己把“培训”作为一项重要的公司
战略来规划发展。
认为企业培训是企业发展过程中不可或缺的一环，不断加强员工的
教育培训，提高员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩。
可以说，
这一点已在两个企业员工培训的具体实践中不约而同的达成了共识。
（1）培训理念超前
一汽大众与一汽轿车两个企业的培训理念都比较超前。
“培训是企业的责任，同时也是员工的权利和义务”、“培训员工是各级经理人员
的责任”…，这些培训理念己深深植根于一汽大众每位员工的心中。
而一汽轿车作为国有企业的领军人物，也同样把“教育是企业立足与发展的根本，
人才是关键”、“企业的根本在于人才”作为公司坚定不移的培训理念。
由此可见，虽然他们的培训理念的出发点不同，一个偏重于“责任”，一个偏重
于“人才”，但他们都已认识到了培训理念对企业培训的指导作用，都坚持以“培训
为企业发展规划服务”为原则，以公司企业文化为基础，建立符合企业发展战略的企
业培训理念，促进企业战略发展。
（2）注重培训前的需求分析过程
一汽大众和一汽轿车两个企业都比较注重培训实施前的需求分析，做到了立足于
企业长远发展需要，以公司当前工作的难点与重点为切入点，对岗位需求及员工实际
需求进行培训需求调研分析。
这里一般主要包括组织分析、人员分析和任务分析。
组
织分析通常要考虑培训的背景，要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，
为培训提供人力、物力支持。
人员分析包括与培训有关的事宜、明确谁需要培训、让
雇员做好培训前的准备。
任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知
识、技能和行为方式以帮助雇员完成任务。
通常采用观察法、调查问卷法、阅读技术
手册和记录、访问专门项目专家等方法来进行培训需求的评估。
实践证明，要提升培
训品质，达到培训绩效，就必须事前抓准培训需求。
（3）强调对培训效果的客观评估
培训效果评估是企业培训体系中的重要一环，是检验培训效果的直接方法，同时
也是完善培训体系的参考标准和客观基础。
培训效果评估方法决定了企业将实施什么样的培训。
一汽大众和一汽轿车两个企’
业都采用了三级培训评估指标体制来对培训人员进行效果评估。
主要包括第一类指标:
学员对课程反应指标，是指学员对培训项目的主观感受，包括对培训过程中教师、设
施、材料、方法、内容等各方面的接受程度或满意程度，将通过对《授课教师满意度
调查问卷》的形式来测评，分析学员对现场教学效果的评价，同时关注学员学习情绪、
注意力、兴趣等的变化，和授课教师及时沟通调整，确保现场授课效果的有效性和针
对性;第二类指标:
学员学习效果指标，指通过培训使受训者学习和掌握的内容，如:
知识、理念、技能等等，将主要通过访谈测试法和书面测试法来测定受训者学到了什
么;第三类指标:
学员行为变化指标，该指标反映了受训者通过培训学习的知识、理
念、技能等在何种程度上转化到实际的工作中，在测评中主要根据行动学习的相关理
论和方法，通过核心小组讨论法、课外论文作业法、后续行动跟踪法等方法来测定受
训者是否自觉运用所学到的知识和技能。
第四章一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系比较分析
4.1一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系运行的比较分析
根据实践调查，我们不难发现一汽大众与一汽轿车两个企业都十分重视企业员工
的培训与开发，把这视为企业得以长远发展的有效工具。
但是它们的培训实践仍不尽
相同，究其原因，也许我们应该从企业文化不同着手。
一汽大众是中国第一汽车集团
公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司
合资经营的中德合资公司，其企业文化必然会受到德国大众汽车股份公司的影响，因
此，其培训管理体系也就必然会引入德国企业的培训理念、培训制度等;而一汽轿车
则属于国有企业中的领军者，其企业文化也必然是要受到我国的国情和大多数国有企
业的影响，正是基于这点出发，使得两个企业的员工培训管理体系有一定的差异。
我
们具体从以下几个培训要素出发对其进行比较分析研究。
（1）培训经费的比较
如图4一1所示，一汽大众在2007年至2009年三年间，培训经费从2200万增至4600万，
呈直线增长趋势，并且其培训经费所占公司利润比也呈小幅度上升趋势（07年利润为
55亿元，培训经费所占比例为4%;08年利润为85亿元，培训经费所占比例为4.24%;09
年利润预计为105亿元，培训经费所占比例为4.380rk）。
一汽轿车与一汽大众的培训经
费投入相比，则显示出明显的差距。
在此三年间，一汽轿车的培训经费基本保持不变。
作为国有企业，按照国家规定，其培训费用应为当年企业工资总额的30th，而近三年一
汽轿车的工资总额基本维持在4亿元/年左右，因此其培训经费的支出浮动不大。
一汽大众作为合资公司，借鉴德国的培训制度，己把培训作为一项投入而非成本，
并且把培训经费划分为重要的战略投资经费，公司每年用于培训方面的经费按一定比
例从利润中支出，且呈逐年增长趋势。
虽然，这个数额距离国际标准还有一定差距，
但其与大多国有企业相比则是国有企业培训经费投入的5到10倍。
一汽轿车作为国有企业的领军人物，虽然与大多数国有企业相比在培训经费投入
方面己具有明显优势，但是根据我国实际国情，我国企业培训投入总水平不高，同时
还存在地区、行业间的不平衡性，东部地区好于中西部地区，第二产业略好于第三产
业。
受这种总体水平的影响，一汽轿车培训经费的投入仍显不足，培训资金有一定程
度的欠缺。
（2）培训特点的比较
如表4一1所示，一汽大众作为与德国大众的合资企业，在成立之初就引入了德国
“双元”模式的企业员工培训管理体系，以“双元制”为基础进行员工培训。
企业与
学校相互配合，共同担当培训员工的义务。
在大众公司，除了培训部对员工制定的各
项在职培训外，还设有一个类似企业内的职业学校，主要为企业提供学徒做准备。
学
徒不是雇员，而是受训者，企业负责学徒的技能操作培训，而相应的职业学校则负责
学徒的专业理论教育，学校和企业不是简单的挂钩，而是合作伙伴。
随着近几年的发展，一汽轿车也逐步与西方发达国家的培训管理体系相接轨，引
入了天津丰田发动机教育体系的实施经验—TFTE教育体系，强调“标准化”原则。
该体系注重“教育”理念，认为教育是企业立足于发展的根本，人才是企业发展的关
键。
消除人刁‘浪费，体现“J工T（justintime）”的原则‘川。
建立系统的、严谨的教
育体系，从中长期发展的角度开展人才培养、追求人才有效、高效的活用。
该教育体
系推行活跃的互动式培训方法，激发员工的学习兴趣与热情，以实践为轴心展开多样
化、实用性实践活动，重点强化能力提高。
（3）培训环境的比较
要想成功地完成培训项目，受训者必须要有效且持续地将所学知识、技能、态度
运用于工作当中，这也就是所谓的培训迁移。
根据培训迁移模型，培训迁移受工作环
境的影响比较大，因此企业的培训体系更应该重视对培训环境的构建，为培训成果的
转化营造一个有利的培训环境。
我们将从培训的外部环境和内部环境两个维度对一汽
大众和一汽轿车员工培训管理体系的培训环境进行比较分析。
第一，外部环境—企业文化
企业文化影响着企业的短期、中期及长期战略目标的制定。
同时，企业文化作为
企业培训的外部环境也影响着企业的培训管理理念、管理流程、管理手段及方法等的
建设与实施。
如表4一2所示:
一汽大众作为中德合资企业，其企业文化必然会受到西方文化的影
响。
西方文化是一个数学文化，其文化理性认识成分较多，受其影响，一汽大众的企
业文化和发展战略不会因人的变迁或位移而受到影响。
因此，一汽大众的培训管理体
系能力较强，且稳步发展。
而一汽轿车的企业文化是传承我国的企业文化，与我国传
统文化相融合，博大精深，但缺乏悟性，没有阅历，很难一下就领会其精髓。
这势必
将企业最高领导人的个体看成高于组织的一切。
所以，一汽轿车的企业文化基础体现
感性认识成分较多，企业文化会随着企业经营者的变迁而不断的调整。
因此，受该企
业文化的影响，一汽轿车的培训管理体系缺乏始终贯彻的流程和标准，缺乏管理的基
础积累。
第二，内部环境—学习组织的构建
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