诊断式内训1.doc

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确定你现在的位置

——企业为什么要选择诊断式内训？

高贤峰

一、问“路”与内训

问路有两种问法：

一是“你单位在什么位置？

”二是“到你单位怎么走？

”问法不同，要求的回答也不同。

对前者的回答是传播知识；对后者的回答则要解决问题。

前者有固定答案，后者则因人而异。

“异”就“异”在自己所处位置的不同。

企业培训也是一种“问路”，只不过问的是企业经营发展之路。

就培训方式来看，有两种：

一种是知识普及式的培训。

例如，人力资源管理中，薪资体系的分类、特点、设计原则、一般步骤……。

通过这种培训，学员掌握了薪资设计的知识。

这就相当于在问路时，已经了解到了清华大学在成府路。

第二种是解决问题式培训。

这时企业需要的不仅仅是这些知识，而是“我们企业该设计怎样的薪资体系？

”显然，这时，企业的培训需求就了解知识转为解决问题。

就不够了，至于具体怎么走，取决于每个人所处于的位置。

当自己对该城市的道路比较熟悉、对自己的位置也非常清楚时，自己就能很容易地确定走什么路线。

对企业来说，如果对自己存在的问题及原因比较清楚，对相应的工作也比较熟悉，只要了解到理论上应该如何，基本上就能知道自己应该如何。

这时参加知识普及性的培训可能就足够了。

但是，如果自己对该城市非常陌生，甚至对自己所处的位置也说不清楚。

这种情况下即使了解到清华大学在成府路，自己还是不知道该怎么走。

这时指路者就会问“你看一下周围有什么明显的建筑物”或者“你问一下周围的人，离你最近的公共汽车站是什么站”。

如果问路者准确提供了这些信息，我们就确认他的具体位置，当然就能很明确的告诉他具体的路线。

企业的培训也是同样的道理。

以人力资源管理为例，如果企业管理者还是抱着原来劳动人事管理的思路和模式，对人力资源管理究竟是什么都不清楚，只知道工作中人的积极性不高，至于积极性不高的原因是什么也说不清楚。

这时，单纯的知识普及性培训就无济于事，企业就需要采用解决问题式的培训。

在解决问题式的培训模式下，培训师首先要了解学员希望解决什么问题？

造成这些问题的原因有哪些？

解决这些问题有无明确的方法？

这些方法需要哪些条件？

企业目前已经具备哪些条件？

哪些条件还不具备？

根据这些条件具备的程度、条件成熟的时间，给出解决问题的相应思路和问题解决的可能程度。

显然，派人参加一般的公开课（指学员来自不同企业、以课堂讲授为主的培训课）是解决不了上述问题的。

因为，讲师不可能一一回答学员的所有这些问题。

我们认为，把讲师请到企业，以调查诊断为基础，有针对性地进行培训，是以解决问题为导向的培训的有效形式。

我们把这种培训形式称为诊断式内训。

二、诊断式内训的实施方法

诊断式内训就是以调查诊断为基础进行的企业内部培训。

它既要给学员指明目的地在哪里，又要告诉学员他们现在在哪里。

前者要求讲师对相应的理论模式要熟透在胸，对这种理论模式的应用案例了如指掌，对成功经验与失败教训有深刻总结；后者要求讲师对企业的情况有一定了解，对存在问题有一定认识，对实际培训需求与各层领导有充分沟通。

在此基础上，通过培训给企业指出问题应该如何解决、解决问题需要什么条件、有哪些问题需要注意等等。

按照上述原理，我们近几年在进行人本管理培训时，在很多企业进行了探索，在“问题导向”理念和人本管理理论指导下，摸索出了一整套“诊断式内训”的模式，深受企业欢迎。

1、前期沟通

我们接受的内训邀请大部分都是来自公开课的学员。

例如清华大学、北京大学、人民大学的总裁班学员，或者当代经理人杂志等著名机构举办的大型研讨会的学员，总裁们在公开课上听过“人本管理与人力资源开发”、“人本管理与企业文化建设”等课程后，与讲师沟通，提出内训邀请。

如果这种邀请就是希望专家到企业讲同样的课程，就作为一般知识普及性的培训对待；但是，有时，总裁会提出一些具体的困惑或问题，希望专家就这些具体问题进行培训。

这时就不是一般知识普及性的培训，而是解决问题式的培训了。

对这种培训，我们就按照“诊断式内训”的流程，首先进行初步调查。

2、初步调查

针对企业的需求，编制标准调查问卷，并派人到企业实施调查。

并将调查结果交给培训专家亲自整理。

调查问卷的编制非常重要。

因为，泛泛的调查得到的资料对解决问题的作用是很小的，有时甚至会干扰调查效果。

就象问路一样，在我们告诉问路者清华大学在成府路之后，它仍然不知道怎么走。

这时我们会再问一句“你看一下周围有什么明显的建筑物”或者“你问一下周围的人，离你最近的公共汽车站是什么站”，实际上这就是给问路者一个“坐标系”，根据他提供的信息，我们就能知道他的确切位置。

如果不给他“坐标”，而是问“你看一下周围有什么建筑”，他可能回答“有一个小卖部，旁边还有一条狗”，显然这种信息对我们判断他的确切位置没有任何帮助。

事实上，在企业调查时，员工经常会提供这类信息，调查如果不能分出哪些信息是有用信息，就找不到主要问题，更分析不出根本原因。

我们在编写调查问卷时，依据的就是人本管理理论这个坐标系（人本管理的主要观点见当代经理人杂志的人本管理专栏），每一个问题都是坐标系中的特定点，当把这些问题的回答进行处理后，我们就能基本索定问题所在、原因为何。

下一步就可转入深入调查。

3、深入调查

专家通过对调查问卷的分析，对企业的基本情况有了初步了解。

在此基础上，由专家亲自到企业进行面谈调查。

面谈对象以高层领导为主，也要包括专家认为必要的其他人。

通过深入面谈，专家进一步了解企业最高层领导的培训意图，同时，了解与培训主题有关的问题背景、问题表现、问题原因。

在此基础上，编写出培训讲义。

就讲义的核心内容再与最高层领导沟通，达成共识。

4、实施培训

培训以解决问题为导向。

因此培训现场必须让每一个人在心理、情绪和思路乃至角色上充分参与进来。

为此，我们采用的培训理念是“激活、共鸣、认同、参与”。

其中，激活是最重要的理念，是使学员产生共鸣、认同、参与的基础。

所谓激活，是指用讲师的思想、理论激活学员的经验和思想。

这与单纯的灌输或记忆式学习的理念有根本的不同。

对已经有很多管理经验的成年人来讲，通过两天的培训让他记住很多知识是困难的，也是枯燥的，但是，通过讲师深入浅出、生动活泼的启发式语言，激发他们自己的思考、引导他们与自己的经验挂钩，帮助他们把自己的经验归纳、提升，并不是很难的事。

作者近几年无论在清华大学、北京大学、人民大学的总裁班和全国各种高层次培训班上，还是有一线工人参加的企业内训班上，采用这种方法，得到的最多的评价就是“过瘾”，这里面既有共鸣，同时又包含充分的认同。

在认同的基础上，学员就能自然地按照讲师的引导，对有关问题进行思考、讨论甚至争论。

在思考和讨论的基础上，适时进行引导、提升，就能很好地达到预期培训效果。

三、企业为什么要选择诊断式内训

由于诊断式内训是以项目的方式运作，因此从解决问题的针对性和有效性来看，比一般知识普及性内训有效得多。

但是其准备周期也比较长。

显然，对自己的问题比较清楚、相应工作基础也比较好的企业，没有必要选择诊断式内训。

但是，如果企业本身对自己存在的问题或问题的原因比较模糊，相应的工作规律也不十分清楚的情况下，以解决问题为导向，选择诊断式内训，就是明智之举。

以人力资源管理为例，很多企业尽管设立了人力资源部，但是，很多思路和做法都沿用着传统劳动人事管理的思路，出现的很多问题，都用传统的思想和理论解释，自然有很多解释不通，很多措施也是治标不治本；再以企业文化建设为例，很多企业都很重视企业文化工作，但是，因为所依据的理论基本上都是VIS导入的理论，重视外部展示功能有余而内在激励功能不足，至使很多企业在文化建设上陷入迷惘。

用企业的话说“只知道浑身不舒服，但是到底什么问题，自己真的说不清楚”。

显然，这时单纯参加企业文化理论的学习，是解决不了问题的。

诊断式内训就能够做到对症下药，切实帮助企业解决困惑。

近几年，我们以人本管理的理论为基础，以“自我超我结合、文化（理念）制度并重，员工个体目标与企业组织目标兼顾”为核心思想，在几百个企业进行了人力资源管理和企业文化建设的内训。

其中有三分之一是诊断式内训，都取得了很好的培训效果。

很多企业评价说“人本管理的诊断式培训帮助我们建立了一个科学坐标，让我们既能知道目标在哪里，也弄清了自己现在在哪里。

找到了企业管理的改进方向和成功标准。

”

我想，诊断式内训，既然在人本管理与人力资源开发和企业文化建设方面能够取得良好效果，那么在市场营销、企业战略、财务管理领域也应该能够取得良好效果。

我们愿意与任何想在诊断式内训方面进行探讨的专家和企业进行广泛合作，共同为企业的培训服务。