人力资源管理报告.docx

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人力资源管理报告

XX有限公司

人力资源管理诊断报告

本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。

第一节综述

一．思路

综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二．主要内容

本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。

多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。

总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。

本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：

开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的10.71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。

工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，并且但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。

各层级人员比例分析统计图

中层管理年龄结构需要进行调整；大部分人员为技术出生，而真正是管理专业或者接受过规范化管理训练的人只占4%左右。

销售队伍主要是青壮年，但人数太少，部分学历偏低

主要是其他的专业毕业的，真正销售专业毕业的占27%。

中层管理人员年龄、学历及专业分析图

销售队伍年龄、学历及专业分析图

工人队伍主要是青壮年，但学历偏低

初中以下学历占73.00%

工人队伍年龄、学历及专业分析图

公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。

由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。

公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。

第二节规划与招聘诊断

一．思路

本人从行为、结果两个方面去寻找本公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。

二．主要结论

人力资源规划必须和本公司的发展战略紧密结合，本公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。

具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。

工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，

对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，本公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。

工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。

本公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。

人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。

第三节培训与发展诊断

一．思路

本报告主要通过大量的访谈总结和调公司的相关的培训记录所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。

二．主要结论

本公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。

仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操作。

不能够满足要求。

员工靠自学来提高自己。

本公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，50%的员工除了进厂所参与的入职培训和安全培训外，没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有6%，并且都是参加安全和行业标准的培训；另外在公司的培训记录中看不到管理人员参加的管理技能的相关的培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。

本公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。

多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。

员工普遍希望在本公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

公司各类人员参加过的培训都很少,管理人员基本上没有参加过管理技能培训,销售人员没有参加过技术知识培训，也没有进行人员的外派学习。

过半的员工没有参加任何的培训，参加一年多次培训的人只占3%；而参加一年一次培训的人只占6%。

第四节考核诊断

一．思路

依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的问题。

二．主要结论

目前工厂考评情况是对工人采取记件考核，科室人员和技术人员无考核。

记件考核：

记件考核导致员工只注重产能，而忽视质量及自身的发展等方面的能力。

科室人员/技术人员：

无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。

目前公司没有建立考核制度，导致管理人员工作中出现较多的问题，如没有目标/没有计划，工作成绩及工作能力，态度等等均没有建立很好的评价机制；从而出现管理人员竞争意识不强，危机意识不强，更没有创新意识和动力。

因为公司没有建立考核体系，所以达不到考核的目的；一个成功的考核体系应该达成下列目标：

第五节　　薪酬诊断

一．思路

本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出本公司薪管理方面的问题。

二．主要结论

工厂薪酬福利体系构成为：

管理人员为：

基本工资+考核工资+工龄工资；员工工资为：

考核工资（记件工资）+全勤工资+工龄工资+误工工资。

基本工资的定义应该考虑并体现岗位价值的不同来定，而不能只要是级别相同，基本工资就相同；考核工资实际是记件工资，管理人员按记件工资的相关数据乘以系数发放；而不是根据相关的制度进行全方位的考核。

在实际查看工资条时，发现部分人员还有书报费等补贴。

本公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。

第六节文件资料管理

一．思路

根据人力资源管理过程中出现的文件资料，诊断其文件资料管理存在的问题。

并提出改进的方向和建议。

二．主要结论

根据查看相关的资料，公司的人力资源资料的管理比较欠缺，主要体现在以下方面：

1公司的“人事档案资料”在同一文件夹中出现多种形式的表格；

2公司的“人事档案资料”在设计上不完整，不能完全体现出人员的基本情况；

3在公司的“人事档案资料”中，需要相关人员进行考核确认的地方均没有按照规定进行；

4在公司的“人事档案资料”中，很大一部分的人员的资料填写不规范/不完整，但是我们没有及时进行纠正和拒绝接收；

5公司的“培训记录表“填写不完整和规范，如：

培训教材/教员姓名及资格等均未进行说明和规范填写；

6公司的“培训记录表“填写及不完整和规范，如：

教学内容/参加人员/负责人签定等均无人进行确认；

7公司在进行培训后均未对培训的效果进行评估及改进。

8在“人事资料档案“夹中，部分人员没有提供身份证/学历证书等必须的资料；

态度决定一切；细节决定成败，细节性的问题，我们必须做好！

第七节人力资源管理建议

一．思路

依据呈现的问题，针对性地给出具体改进办法。

二．主要结论

初步提出如下人力资源管理的建议：

（1）加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。

（2）规范招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，采用严格的招聘程序。

（3）建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。

（4）对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。

在公司制定职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。

（5）建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据；对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法，除了财务指标应增加管理改进指标，并将考核结果用于年底奖金的核算；对中高层管理者（总经理除外）的评价应采取季度360度的考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对工人、一般职员评价应采取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法，考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一个方面都有具体的指标。

（6）

在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平，通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。

薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基本工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和特殊贡献奖。

年终红包分配考虑三个主要方面：

公司目标完成情况，部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖由总经理办公会确定。

对各类人员的绩效考评和薪酬体系必须体现出特点

工作特点

考核要点

报偿组合

管理人员

工作效果难以单个评价，难以量化

履职情况

技能提高

固定工资加

浮动工资

营销人员

工作效果可阶段性量化

收入费用控制

基本工资加佣金

技术人员

工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现

技术规范，技术成果

较高的基本工资加开发奖金

工人

工作成果可具体量化，工作价值直接评估

工作量

工作质量

计件工资加相应的考核工资

特殊贡献奖

●设立此奖的目的是鼓励有突出贡献的人员，也可以是团队，或

是特殊事件处理有功人员等

●此奖由各部经理上报公司，总经理办公室决定

●最终得奖者及得金额由公司最高层确定

本诊断报告到此为止，报告主要是根据公司现有的人力资源的管理的现状进行问题点的分析和描述，同时并对每一问题点均提出了改进的建议和方向，但是，相关的改进的建议毕竟还是建议，只是层面上的东西，只是为改进指明了发展的方向，具体的细节制度和操作方法等还有待于在工作中逐渐的规范和完善。

非常荣幸同时也非常感谢各位领导能够给本人这次机会，通过近段时间对公司的了解和实习，虽然在本次人力资源的诊断中看到了公司人力资源管理的所存在的问题点，但是同时也让我看到了公司的发展的机会。

因为我们现在没有做到规范化我们都能够发展到今天的战绩，我相信我们进行规范化管理后公司的发展将会更上一个新的台阶。

报告人：

XXX

2007年7月26日