人力资源管理人力资源管理提升报告Word下载.docx
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4.1.1绩效与绩效管理22
4.1.2绩效管理的意义22
4.2思路和主要方法23
4.2.1业绩评价方案23
4.2.2员工绩效管理方案23
4.3工作成果27
4.4工作方式27
4.5流程与时间安排29
4.5.1工作流程29
4.5.2时间安排30
4.6实施30
第五章薪酬激励行动计划31
5.1什么是薪酬31
5.1.1薪酬的定义和作用31
5.1.2薪酬方案的设计原则31
5.2思路和工作方法31
5.2.1岗位价值评估32
5.2.2设计总部各部门和中高层薪酬序列32
5.2.3系统提升薪点工资制33
5.2.4完善专家制35
5.2.5系统提升项目奖金制35
5.2.6完善年薪制36
5.2.7编写薪酬制度36
5.3工作成果37
5.4工作方式37
5.5流程与时间安排39
5.5.1工作流程39
5.5.2时间安排40
5.6实施41
5.7绩效管理提升与薪酬管理提升的同时进行41
第六章职业发展规划行动计划42
6.1什么是职业发展规划42
6.2思路和主要方法43
6.3工作成果47
6.4工作方式47
6.5方案与时间安排48
6.5.1实施流程48
6.5.2时间安排49
第七章招聘行动计划51
7.1招聘的定义与分类51
7.2思路和主要方法51
7.3工作成果56
7.4工作方式与行动计划56
第八章培训提升行动计划56
8.1培训的意义与实施原则57
8.2思路和主要方法58
8.3工作成果63
8.4工作方式与方法64
附件一人力资源部职权说明书范本65
附件二分厂厂长职位说明书范本68
附件三分厂业绩评价标准范本70
附件四维修车间主任绩效考核表范本71
附件五
（一）维修车间岗位工操作和纪律考核标准72
附件五
（二）车间班组员工月操作和纪律规范考核表73
附件六员工能力开发需求表74
附件七员工能力开发需求表77
引言
本报告是广西y机械股份有限公司（以下简称“y”）委托x管理顾问公司（以下简称“x”）所做的管理诊断与人力资源战略规划项目的主要成果之一，与y人力资源战略报告、y人才规划报告共同构成了y人力资源战略规划。
在管理诊断中，通过管理问卷调查、访谈和座谈会，x项目小组分析找出了y人力资源管理存在的六方面的问题：
1、人才标准模糊；
2、职位描述不清晰不准确；
3、有绩效考核无绩效管理；
4、薪酬结构和水平不合理；
5、招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队；
6、缺乏有效的淘汰机制。
在人力资源战略中，x项目小组确定了2005-2007年人力资源战略目标：
1、一个提高：
提高员工满意度；
2、一个控制：
控制员工总量；
3、一个促进：
促进人员合理流动；
4、四个优化：
优化职能结构，优化学历结构，优化中基层管理人员知识结构，优化中基层管理人员年龄结构。
上述目标分三年逐步实现：
第3步（07年以后）
♦优化学历结构
♦员工总量控制
第1步（05年）
♦提高员工满意度
♦优化中基层知识结构
♦优化职能结构
第2步（06年）
♦优化中基层年龄结构
♦达成淘汰率目标
♦促进人员合理流动
图0-1：
2005-2007年人力资源战略目标
为达成上述目标，需要树立“员工是企业的资产”的人力资源价值观，因此，人力资源投入是一种投资行为，包括为员工提供工作保障和职业发展计划，以内部价值标准为基础兼顾外部市场行情设定薪酬；
人才的获取主要是依靠自主培养和储备，外部招募作为有益的补充；
有计划地开发和提升员工能力，充分利用员工知识建立持续的竞争优势；
适度的流动性；
建立以员工认同为基础的企业文化。
根据价值创造各环节的不同特点，对生产体系和行政体系采取“有效率的运作”，对研发和销售体系采取“强调创新和灵活”的不同人力资源战略定位，并在具体的人力资源管理中加以体现。
从公司战略规划要求出发，分析人力资源内部需求情况，与内外部供给进行了均衡分析，从而明确了2005-2007年y人力资源配置的原则和能力提升的方向，指导人力资源规划：
1、行政人员：
通过针对性培训进行结构优化和适当增加编制，以满足公司快速成长带来的对战略管理、人力资源管理和财务管理等职能提出的更高的要求；
2、技术人员：
需增加高学历和经验丰富的技术人员数量，打造一支中国工程机械行业中最强大的技术队伍，满足公司新业务拓展的需要和确保质量取胜和技术领先竞争战略的实现；
3、生产人员：
适当减少生产人员岗位数量，尤其是非直接生产岗位数量，同时加大对员工生产技能的培训，提高员工满意度，进一步提升员工生产率；
4、销售人员：
考虑到公司业务（产品）组合的增加和拓展，对新产品销售有快速提升的要求，同时销售模式逐步向专家销售型转变，因此销售人员从数量和质量都有提高的要求；
5、财务人员：
公司快速增长和国际化战略对财务能力，尤其是财务管理能力，提出了更高的要求，因此需要通过针对性培训、鼓励考取相关技术等级证书等方式进一步提升能力，同时适当引进高学历的、尤其是精通国际会计准则的财务人才，实现财务人员的结构优化。
图0-2：
2005-2007年人力资源管理提升路径
另外，分析确定了y在人力资源现状和人力资源管理方面存在的11项优势和18项劣势，外部环境中人力资源相关方面存在的6项机会和9项威胁，通过SWOT分析，初步分析了达成目标的“三步走”实施路径，参见图0-2。
为落实人力资源战略，需要从人力资源配置和人力资源管理两个方面着手，因此，在人才规划报告中，制定了2005-2007年y三类人才的规划，而在人力资源管理提升规划报告中，则分别对工作描述、绩效管理、薪酬激励、职业发展、招聘和培训等各项人力资源管理职能进行了分析，确定了2005-2007年中需要采取的一系列的行动，以逐步提升y人力资源管理能力，实现人力资源管理从事务型到专业服务型，最后到战略导向型的转变，从人力资源的高效使用上保障y2004-2006年公司战略目标的达成。
人力资源管理提升行动规划不仅涵括了管理诊断中发现的六个人力资源管理问题的解决思路，更从人力资源管理的整体出发，系统地提出了解决的思路和行动步骤。
人力资源管理提升和完善包括方案与制度的设计和制定，以及实施过程，方案与制度的制定不是一朝一夕能完成的，需要根据企业的实际情况，在未来三年中逐步完成，方案的实施和制度的执行过程也非一蹴而就，需要合理安排、分步实施、稳健推进、注重实效。
第一章人力资源管理行动提升规划综述
1.1人力资源管理提升行动规划总结
根据y人力资源战略和战略目标，结合y人力资源管理现状，2005年将是y人力资源管理提升的关键一年，大部分关键的人力资源管理方案的设计工作要在2005年完成，同时要实施新的薪酬方案，提高员工的薪酬满意度，加强对管理人员管理知识的系统培训，优化中基层管理人员知识结构，加强校园招聘，优化职能结构，提升职能管理能力。
具体来说，y人事劳动部需要在2005年重点做好8件事情（具体时间安排见图1-1
（1））：
1、加强人事劳动部的资源配置。
包括增设培训和招聘主管/专员，加强人员配置，同时对人事劳动部的全体员工分别进行系统的人力资源相关知识培训，提高专业能力；
2、完善工作描述。
包括确定部门职责，编写部门职权说明书，完善职位说明书，全面使用职位说明书；
3、完善绩效管理体系。
包括制定和完善各部门业绩评价方案，制定员工评估绩效管理方案，并实施；
4、完善薪酬体系。
包括完成岗位价值评估，完善薪点工资制，根据不同特殊群体设计不同激励制度，如中层年薪制、专家制、高官激励方案等；
5、提升培训管理。
包括确定培训主管/专员，制定和完善培训相关制度和流程，从课件内容、培训经费管理等8个方面全面提升培训能力；
6、提升招聘能力。
包括确定招聘主管/专员，制定和完善招聘相关制度和流程，制定实施企业形象宣传计划，加强校园招聘，与中介结构合作进行外部招募；
7、完善淘汰机制。
根据y实际情况和历史，对现有的淘汰机制进行完善和修改，同时大力宣传新型劳工关系，转变观念，为全面实施淘汰机制打好基础；
8、建立职业发展规划体系。
包括设计职系，制定职业发展矩阵和设计员工发展通道方案。
图1-1
（1）：
2005年人力资源管理提升行动甘特图
2006年将是y人力资源管理方案全面实施的一年，除了继续完善和执行2005年已经实施的薪酬方案之外，还要重点执行和有效实施淘汰机制、员工职业发展规划等，以达成优化中基层管理人员年龄结构、达成淘汰率目标和促进人员合理流动，实现y人力资源的整体结构的逐步优化。
具体工作与时间安排见图1-1
（2）。
图1-1
（2）：
2006年人力资源管理提升行动甘特图
2007年是y人力资源管理继续提升的一年，在继续完善和执行各项人力资源管理职能方案的同时，经过2年的系统培训，人事劳动部将具备自行制定人力战略规划的能力，逐步实现人力资源管理向战略导向型角色的转变。
具体工作内容与时间见图1-1（3）。
图1-1（3）：
2007年人力资源管理提升行动甘特图
1.2人力资源管理的角色转变
若要使人力资源管理工作为企业创造更大的价值，必须与公司的战略目标紧密结合。
从人力资源管理的历史演变和现实来看，不同公司，甚至是同一公司的不同阶段，人力资源管理都可能扮演不同的角色，不同的角色对公司的增值起着不同的作用。
人力资源管理在企业中一般有三种角色定位（见图1-2）：
事务处理型、专业服务型和战略导向型；
不同的角色对企业贡献的价值有所不同。
目前y人力资源管理的角色处于从事务处理型向专业服务型转变的过程中，大部分精力和资源主要投放在价值贡献较小的日常事务处理上，强调操作，其主要工作内容，一方面是传统的人事管理工作中基本实务的执行与实施，另一方面，部分涉及如何解决现有的问题，例如设计不同薪酬方案以解决不同人群的激励等，只是一种被动应对性的头痛医头、脚痛医脚。
按照专业服务型的要求，人事劳动部应该是其他部室、分厂、分公司的人力资源管理工作的指导者和专家，目前还难以达成，因此，人事劳动部需要通过人力资源管理提升，逐步转向价值贡献较高的专业服务型和战略导向型。
图1-2：
人力资源管理的三种不同角色
为了创造出更大的价值，获得更大的投资回报，y首先必须为人事劳动部配置足够的资源，包括增加相关人员数量，提供系统培训提高专业能力和转变观念。
人事劳动部则要适当减少对事务处理的资源和时间投入，将资源和时间投入到专业服务与战略导向的角色扮演过程中，使人事劳动部逐步能够进行以公司战略为导向的人力资源战略规划，通过前瞻性地制定和实施相关政策和方案，实现人力资源在整个企业内的高效配置和使用，从而使人力资源管理为企业创造最大的价值。
对于三种不同角色的人力资源管理内容见图1-3。
图1-3：
人力资源管理内容
第二章诊断问题及对策思路
人才标准模糊
通过访谈、管理问卷调查和座谈会，我们发现在y大家都意识到严重缺乏人才，但是，对于在y什么样的人是“人才”，大家没有清晰的、统一的认识，这种人才观的混乱，导致广大员工缺乏努力的方向和追求的目标。
因此，必须明确一个统一的人才标准。
对于y而言，我们认为有两类人是人才：
第一类，具备良好的职业道德和为企业创造价值的能力。
首先，必须具备良好的职业道德。
即能够忠实地执行企业决策，维护企业形象，杜绝一切有损企业利益的行为。
其次，具备为企业创造价值的能力。
我们强调为企业创造价值的三种通用能力：
一是个人业务能力，即能够满足目前岗位的要求；
二是学习能力，指通过学习不断推动企业的发展；
三是团队合作能力，指有全局观念，在完成自己工作职责的同时，能够并愿意与他人进行良好的沟通，共同追求卓越和最佳实践。
在此之外，不同岗位在上述通用能力外，对其他能力要求的侧重点各不相同，例如，管理人员要求具有较高的领导能力、分析判断能力、执行能力和计划组织能力等（见表2-1），而技术人员则强调专业能力、创新能力等（见表2-2）。
第二类人才兼有第一类的特点，具备良好的职业道德，具备为企业创造价值的能力，同时又具备对y文化的认同感，即“三个具备”。
具备对y文化的认同感分为两个层次，初始层次是认可y的战略发展方向并主动积极地奉献个人力量，高级层次是高度认同并参与塑造、完善y的企业文化，将自身的发展与y完全溶为一体。
大多数员工均为第一类人才是业绩优秀企业的特征，这一点取决于企业对人才的吸引力和甄别人才的能力；
拥有相当数量的第二类人才是企业可持续发展的保证，这更多缘于企业文化的向心力和对员工的塑造力。
表2-1：
管理人员应具备的12项能力
表2-2：
技术人员应具备的能力
职位描述不清晰不准确
y在1999年编写了职位说明书，经过5年多的时间，y组织机构发生了变化，但各部门的职责划分和流程设置并没有进行相应的修改和完善，分工不够明确，同时，很多职位设置发生了变化，或者同一职位过去与现在相比岗位职责、工作环境、工作所需的设备设施、任职资格、上下级关系等发生了不同程度的变化，这些因素导致现有的职位说明书不够准确和清晰，在实践中难以执行，无法有效引导员工履行工作职责，使整个人力资源管理体系缺乏稳固基础。
解决的对策思路：
1）明晰部门职责与运作流程。
根据公司战略规划重新划分各部室、分厂、分公司的职责，确定部室、分厂、分公司间的运作流程；
2）明确岗位职责划分。
根据本部门的工作目标和职责，明确部门内各岗位的职责；
3）完善和修改职位说明书。
根据部门职责及人力资源战略中确定的对不同类别人员职位描述的不同要求（如生产人员要求明确的岗位说明，研发人员要求工作内容多样化的岗位说明等），分别重新完善和修改各岗位的职位说明书，包括岗位职责、工作环境、工作设备与设施、任职资格及上下级关系等；
4）推行职位说明书的使用。
在招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的各方面都要使用职位说明书作为基础。
有绩效考核无绩效管理
目前y有绩效考核体系，但考核指标设置不合理，考核方法不科学，考核关系未能理顺，使得绩效考核在实践中流于形式，仅仅作为发放工资的依据，考核过程中缺乏双向沟通和反馈，偏离了绩效管理的初衷，无法达到提高和改善业绩的目的。
解决的对策思路：
1）将狭义的绩效考核观念转变为广义的绩效管理的观念。
要明确考核的目的并非是为了考核而考核，而是通过绩效考核实现员工业绩改善；
2）建立有效的考核沟通和反馈机制。
在考核过程中，考核者要加强与被考核者的沟通，及时提示被考核者，以确保被考核者始终向提升绩效的方向努力；
考核后的反馈则包括被考核者有权对考核结果进行申述，及人事劳动部组织考核者与被考核者对考核进行总结，以便对考核进行改进；
3）将公司战略目标层层分解为部门和个人的绩效指标。
绩效管理的目标是为了提升员工业绩，最终实现公司的战略目标，因此，需要将公司战略目标通过战略规划分解为各部室、分厂、分公司的经营和管理目标，进而将部门目标分解为个人业绩指标，以确保每个人的业绩提升都在为公司战略目标的达成做贡献；
4）对不同的层级分别采用平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）等不同的考核方法。
根据不同层级和岗位的特点及考核的成本，需要对不同的层级使用不同的考核方法，例如对高中层管理人员采用平衡计分卡，对基层和非生产一线普通员工采取关键绩效指标考核，对生产一线工人进行标准考核；
5）理顺考核关系，以上级对下级的考核为主，建立考核信息处理中心。
目前y采取类似360度考核的考核方式。
360度考核的目的是改善员工的绩效，使用的前提是相互间信任度较高，根据目前y部门间信任度不高的现状，不宜采取360度考核的方法。
因此，应该建立以直接上级对下级考核为主的方法，同时以人事劳动部为信息处理中心，确保考核信息的保密性。
薪酬结构和水平不合理
y的人均收入水平近几年不断增长，从收入的绝对值来说，已经处在柳州市相对较高的水平，人力资源成本近6年来每年以30%左右的速度上升，但是，从访谈、员工座谈会和管理问卷调查的结果，可以发现员工的满意度并未随收入水平的提升而提高，员工士气不高，直接影响到员工工作的质量和效果，进而影响到y的生存和发展。
经过进一步的分析发现，主要问题是没有系统的薪酬设计思路，薪酬结构和水平不合理，导致薪酬总成本不低，但激励作用不大。
1）根据职位说明书进行岗位价值评估；
2）根据不同层级和不同类别人群的不同特点确定薪酬结构和水平；
3）薪点工资制与职业发展体系有效结合；
4）针对性解决现有薪点工资制存在的问题；
5）同时在中层管理人员年薪制中引入岗位价值评估（内部市场价值观，价值创造关键与非关键环节，外部市场价值等）和二次曲线概念，结合绩效考核打破中层横向大锅饭；
6）改善高官年薪制种的结构不合理问题，同时引入高管长期激励机制；
7）综合采取经济性和非经济性等多种激励方式，比如补充商业保险计划等。
招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队
公司的高速发展带来对技术、管理、市场人才更大的需求，目前公司缺乏后备人才计划，未建立培养体系，招聘能力薄弱，难以吸引到充足的高素质人才和有潜力的后备人才，致使公司人才短缺，严重阻碍了公司快速发展。
1）发掘自身优势，针对各类人才的需求制定有吸引力的政策。
针对目前机械类相关人才短缺的状况，y一方面要立足于自行培养为主，因此需要制定有竞争力（应该在行业内排在前25%）的待遇以吸引高素质的学生，另一方面，在目前行业周期即将进入调整期时，需要着手通过与专业中介公司合作实施招募，制定相应的有竞争力的待遇，获取有经验的技术人员和部分急需的职能人才；
2）加强自身招聘队伍的建设，提高校园招聘的能力，加强宣传，不断有计划地获取高素质的毕业生；
3）系统地、有针对性地开展培训工作。
深入了解各层、各类人员的培训需求，结合公司战略规划对各项能力的要求，分别制定针对性的培养计划，通过培训工作落实；
4）总结有y特色的人才培养之路。
y自己就是一所很好的大学，因此充分分析和挖掘出y特色的人才培养之路，整合公司自身的培训和培养资源，能够大大提高成材率和缩短成材时间，达到事半功倍的效果；
5）转变各部门的用人观念，建立人才储备的蓄水池。
各部门负责人要逐步树立人力资源管理的观念，重视人才的培养和储备，一方面，要根据需要增设人才储备的职位，另一方面要与人事劳动部密切配合，针对性制定出相关人员的培养计划和路径，通过培训、轮岗等方式，实现人才数量的储备和能力的储备。
缺乏有效的淘汰机制
淘汰不力，致使冗员现象存在。
一方面有文化和价值观方面的原因，如国企长期形成的“员工是企业主人、企业对员工终身负责”的企业文化，导致员工对于企业正常的淘汰不能理解和认同，长期的国有体制使管理者普遍存在不愿得罪人的思想，不愿认真进行淘汰。
更重要的是现有的淘汰机制不够科学合理，淘汰流程存在一定的弊病，管理人员不得不承担个人风险去实现人员精简优化，与个人的业绩和收益关系不明确，因而不能有效引导管理人员进行人员优化、提高组织效率，致使末位淘汰流于形式，不能及时将冗员淘汰，长此以往，必定会严重影响y的发展甚至威胁到企业的生存。
1）通过不懈的宣传和教育，逐步扭转员工原有的“企业对员工负无限责任”的错误观念，树立起“企业对员工负有限责任”的新型劳动关系观念；
2）结合部门职责和职位说明书要求，对现有员工进行知识和技能方面的培训，提供提升个人能力的机会，要求员工不断学习，使自己适应企业的发展；
3）根据y的实际情况，修改和完善淘汰机制，将个人承担风险转变为集体承担风险；
4）根据新的淘汰机制重新设计淘汰流程，并将淘汰作为各级管理人员的考核内容，并与个人收益挂钩；
5）在坚决执行淘汰机制的同时，公司应从以人为本的角度，完善救助机制，与相关中介机构、培训机构、再就业机构密切合作，降低淘汰执行阻力，体现人文关怀。
第三章工作描述提升行动计划
现有的工作描述不清晰不准确，无法有效引领员工履行工作职责，该环节的薄弱是y在绩效管理、薪酬激励和职业发展等方面存在问题的根本性原因。
所以，对于y而言，重新组织工作描述工作，系统完善和修改职位说明书是人力资源管理提升最紧要的任务。
3.1什么是工作描述
工作描述指的是了解一种工作（或职位）并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作（或职位）的过程。
它所要回答的主要是两大问题：
第一，“某种工作或者某一职位应该做什么？
怎么做？
为什么要做？
”第二，“什么样的人来做是最合适的？
”
工作描述是现代企业人力资源管理活动的基石。
主要的人力资源管理活动——招聘、培训、职业发展规划、绩效管理、薪酬管理等等——都要通过工作描述来获取相关信息。
具体来看，工作描述的作用在于以下几方面：
1、从组织结构与工作设计的角度来看，工作描述有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，从而可以通过分析判断来进行职位调整或者是工作再设计，确保每位员工工作量的饱满和避免职位之间的职能交叉和扯皮现象；
2、从招聘的角度来看，工作描述有助于确定某一工作或职位的性质及其任职资格要求，从而准确评价组织内部或者外部的求职者所具有的能力和经验是否适合该职位的需要；
3、从培训提升的角度来看，工作描述有助于企业根据职位的要求以及员工的实际状况制订切实可行的计划来训练和开发员工，使他们能够满足当前及未来特定职位的需要；
4、从绩效管理的角度来看，工作描述还能够帮助企业了解对从事不同职位的人应当采用哪些关键的绩效考核指标，从而合理评价员工完成工作的情况以及员工本人的知识水平和工作能力等岗位的要求之间存在的差距；
5、从薪酬管理的角度来说，工作描述是工作评价的最重要信息来源，组织只有获得综合性的关于工作或职位的信息，才能够相对准确地判断出工作或职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定基本薪酬。
此外，从战略的角度来说，工作描述有助于员工了解组织对他们的工作要求和绩效期望，从而有助于组织总体目标的达成。
3.2思路和主要方法
工作描述可分两步进行：
第一步，完善、明确部门职责和编制部门职权说明书；
第二步，描述工作内容，修改、完善职位说明书。
1、完善、明确部门职责和编制部门职权说明书
完善、明确部门职责
升级会员 