战略人力资源管理案例分析.docx

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战略人力资源管理案例分析

人力资源案例分析

一．前言

本案例以小熊在SF公司的幸福生活为引子展开，对中国快递事业人力资源发展前景进行剖析后对案例从五个方面进行分解，提出问题并加以分析，最后提出解决方案并进行总结。

二．中国快递业人力资源管理现状描述

随着中国经济的发展以及中国交通事业的不断发展，中国快递事业发展迅速，前景广阔，国内各个快递公司都纷纷采取相关人力资源管理措施加强对人力资源的管理。

（1）公司人力资源管理部门根据员工的工作表现和所学专业为员工进行职业生涯设计，促进员工的发展。

（2）管理重心的转移。

传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心，要求形成一种公平、公正的激励和分配机制来满足员工需求，促进员工为企业做贡献。

（3）结合人力资源战略与规划，分析企业内外部环境的变化。

了解企业对人才的需求和空缺，以此制定招聘、培训计划，来应对企业内部人员的流动与晋升，此外了解目前行业市场的紧缺人才是哪部分，从而及时地展开招聘，为企业储备核心人才。

（4）采取五种经典的管理方法。

“抽屉式”管理、“危机式”管理、“一分钟”管理、“和拢式”管理和“走动式”管理来促进企业的发展。

三．内容及分析

1．快递企业人力资源的职业生涯规划设计

规划员工的职业生涯规划有利于充分、合理、有效地利用公司内部人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工个体发展与公司整体发展保持一致。

SF公司的小熊正是有自己的职业生涯规划，以八年的时间由一个收派员做到SF公司华南经营本部的天河区分部经理。

可见有一定的计划是好的。

虽说计划赶不上变化，但是有一定的计划员工会明白自己的道路。

只有清楚了自己的目标，才能激发员工的积极性。

从而提高公司生产效率。

职业生源规划包括两个方面：

一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。

员工的职业生涯规划应遵循以下原则：

（1）、系统性原则：

针对不同类型、不同特长的员工设计相应的、不同的职业生涯发展通道；　

（2）、长期性原则：

员工的职业生涯发展规划应贯穿员工的职业生涯始终；　

　（3）、动态原则：

根据公司的发展战略、经营目标、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。

2．人力资源投放模型

小熊所在的SF公司由于公司的业务扩张加快，为了能够又能力保障客户的要求，在人力资源的甄别上难度很大。

导致SF公司人员招聘，培训过于频繁。

过度的随意，使得SF公司诱发公司的营运过程中处于轻度的失控状态。

从上述状态看，公司制定一个好的人力资源投放模型是至关重要的。

人力资源管理4P模型内容包括:

素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理。

人力资源管理4P模型把企业的发展和员工的成长有机地衔接起来，从而使战略人力资源的管理思想和“以人为本”的管理理念有了具体的内容和可操作的空间，适应了我国目前企业内外环境的变化，满足了企业的现实需求。

3．人力资源流动

在SF公司人力资源管理方面，因公司业务的扩张而带来的确保顾客服务质量的保障等一系列问题要求人力资源的质量更高。

（1）人力资源的招聘、培训过于频繁，照单全收的后果是导致公司人力资源情况比较混乱，从而经常诱发公司的运营处于轻度失控状态。

（2）集团将人力资源的大部分工作下放到各个经营本部，而具体招聘工作的下放也导致各部门采取了不合理的“大量招聘，广泛撒网”的方式造成人力资源的大量流失。

（3）人力资源的不稳定问题，运营部门和人力资源的合作问题，缺乏科学的合作和沟通机制也造成人力资源的大量流失。

4．公司凝聚力问题

（1）部分员工对自己的岗位不满意，心思不在工作上，工作时缺乏积极性，同时员工内部缺乏合作与沟通，不能很好的为公司的发展做贡献。

（2）员工对工资报酬不满，不合理的工资报酬难以调动员工劳动积极性，员工报无所谓的态度没有所谓的凝聚力可言。

（3）集团将人力资源权利下放到各个部门，缺乏规模效应，没有相应的强硬的控制力和执行力。

（4）员工内部因个人利益冲突，相互排斥对方，没有形成良性的竞争，人力相对分散。

（5）员工个人素质不在同一水平线上，影响员工之间的交流与合作。

5．80、90后的思想观念与企业文化冲突。

在本案例中，从小熊对小麦的开导中我们可以看出小麦身上所存在的问题是现在大多数8090后青年人身上所存在的“通病”。

（1）刚出学校没改掉的攀比心理，同学在外资公司公司工作，每天都在挑战自我，而自己就一小小的收派员，说出去丢脸，撑不起台面；

（2）求速心理，想一步登天，想升职想干出成绩却又不想从基层开始，觉得干这没劲，提不起精神；

（3）态度不端正，是缺乏坚持的可贵品质的表现，若肯脚踏实地，一步一个脚印的往前，建立自己的“成长方案”，策划出自己的职业生涯规划将来必大有作为。

四．存在问题及建议

1．人力资源管理模型的建立问题

建议:

SF公司要立足于自身人力资源现状，分析已存在问题，解决未解决问题。

如何建立一个好的人力资源管理模型？

（1）素质管理

素质管理包括以下几个方面的内容：

1素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源；　

2素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内；　

3素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力；　

　④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。

由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。

员工素质对于企业来说是极其重要的。

公司在对员工进行考察的时候，特别要注重员工的素质。

这是必然的，也是基础的要求。

而不是为了保障客户的要求照单全收，严重忽视员工的素质问题。

因而员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”向“终身可以雇用”的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。

（2）岗位管理

岗位管理具体来讲包括以下几个方面的内容：

①岗位设置管理，即从企业战略出发，根据组织变革和员工素质的具体情况，通过工作分析，确定工作内容和职责，进行定岗定编，或者是对原有岗位再设计，或者是设定新的工作岗位，或者精简一些在新企业环境下战略价值小的岗位；　

　②岗位轮换管理，即从增加员工就业弹性和适应性出发，把员工的职业生涯与企业战略结合起来，对一些员工进行岗位轮换，以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率；　

　③岗位价值管理，即通过战略导向的岗位评价，确定每个岗位对企业的价值并动态调整，从而为企业的薪酬体系的设计提供客观基础；　

　④员工上岗和下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导和下岗的面谈，如何进行下岗幸存员工的管理以及如何对待离岗员工的再上岗，等等。

要与员工找到利益的平衡点，既能满足顾客满意度的提升，又能够实现员工收入的可持续增长，并能够实现员工之间的“同劳同酬”。

这就需要公司建立一个较好的劳动机制来衡量其劳动价值和劳动强度。

按个人能力分配好岗位，实现岗位的可持续发展。

（3）绩效管理

绩效管理包括以下几个方面的内容：

　①绩效的计划管理，即根据企业战略目标和外部市场的具体情况，通用KPI和平衡计分卡等战略工具，正确确定企业的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划；

②绩效的实施管理，即通过目标管理、标杆管理等管理工具将绩效目标落到实处，并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件；　

　③绩效的考评管理，即通过一定的考评程序，采用科学的考评方法，对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定；　　

④绩效的增进管理，即通过绩效面谈和反馈，实现员工与组织的互动，一方面帮助员工总结经验教训，提高下一考核期的绩效水平，另一方面促进企业不断改善管理，更好地为员工改进绩效提供支撑条件；

⑤绩效考评结果的运用管理，即把考评结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来，以不断地优化人力资源管理系统。

注重员工的个人才能。

及时挖掘员工的个人才能，实现公司人力资源的充分利用。

加大奖励制度，以奖金来激发个人才能的发挥。

（4）薪酬管理

薪酬管理具体内容由以下几个方面构成：

　　①薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；

　　②薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；　

　③薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；　

　④薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；

　　⑤薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

2．人才流失问题

建议：

（1）.在合理分工的基础上明确规定各个部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任，最大最优的挖掘一个人的内在潜能，使个人自我实现的需要满足。

（2）.实行个人负责制。

要求基层人员不机械的执行上级的命令，而要灵活的敏感的体会上级命令的实质，创造性地去执行

（3）实行劳动合同制。

在员工自愿的前提下签订劳动合同书，规定工作时长，任用期限，合理的劳动报酬以及相关的奖励、权利保障等。

要求公司奖罚及时分明。

3．如何看待集团将人力资源管理权下放至各个部门来应对业务扩张保障服务顾客的质量的局面。

建议：

（1）公司高层要深入基层了解基层员工的需求，加强与员工的交流，了解其不同层次的需求，建立完善的激励机制。

根据企业成员的生理需要，如对薪金、福利、良好工作环境的需要等，应结合企业的情况，适当增加成员收入、缩短工作时间、定期进行体检等。

根据企业成员的安全需要，如防止意外事故发生、职位保障等需要，应依照国家有关法律法规，建立健全本企业劳动保险制度、离退休制度、用工制度等。

根据企业成员的社交需要，应开展经常性的各种娱乐活动，建立企业互助金制度等。

根据企业员工的尊重需要，如对职称、地位、权力的需要，应建立健全人事考核制度、晋升制度、奖励制度等。

根据企业成员的自我实现需要，应努力为其提供合适的工作岗位以及继续学习的机会，安排一些具有挑战性的工作，吸收其参加企业发展研究、制定计划等。

（2）采取新型的领导方法。

要求高层领导管理者组织好集体工作，采取提高士气和劳动积极性的措施，促进员工内部之间的交流与协作，加强公司的凝聚力。

企业凝聚力就是使员工能够团结在一起，互相信任，互相促进，努力工作的一种向心力。

它能够提高员工的士气，振奋员工的精神，从而提高工作效率，增强企业实力，提高企业竞争力。

在二十一世纪的今天，在世界经济多元化，全球经济一体化，在中国加入了WTO以后，更多外资企业融入到了中国。

从一方面讲，这推动了中国的发展，使中国走出国门，走入世界。

从另一个方面讲，这使得企业的竞争压力也越来越大。

我个人认为企业要在竞争中脱颖而出，立于不败之地，最首要的问题是增强企业凝聚力。

如何增强公司的凝聚力？

A.增强企业文化，树立企业形象，从而增强企业凝聚力

B.尊重员工，充分行使员工的主人翁责任

C.薪酬是促进员工工作的原动力，是增强企业凝聚力必不可少的条件

D.个人发展是增强企业凝聚力不可缺少的环节

E.福利待遇是增强企业凝聚力的坚强后盾

（3）充分发挥非正式组织的带动作用。

企业职工在共同工作和共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。

非正式组织不仅存在与员工之中，而且存在于管理人员和技术人员之中。

相对于正式组织而言，分正式组织对员工有着更更大的影响与约束。

五．结论

SF公司在人力资源管理方面有优点也存在着明显的缺点。

本案例通过对小熊在SF公司的职业生涯描述对SF公司人力资源管理模型进行分析。

对案例中的五个内容要点，即快递企业人力资源的职业生涯规划设计、人力资源投放模型、人力资源流动原因及其解决对策、公司凝聚力问题和80、90后的思想观念与企业文化冲突进行分析后，针对性地提出了三个问题并提出了相应的解决方案。

即人力资源管理模型的建立问题、人才流失问题、如何看待集团将人力资源管理权下放至各个部门来应对业务扩张保障服务顾客的质量的局这三个问题以及解决方案。

建议过程中以4P人力资源管理模型为底本进行设计，突出中国人力资源管理模型的先进管理水平，以管理学中的基本相应的理论设计相应的机制体系促进SF公司的发展。

案例分析者：

梦想之光团队

2010-11-16