人力资源管理第七章.docx

人力资源管理第七章.docx

《人力资源管理第七章.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理第七章.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源管理第七章

最新资料，word文档，可以自由编辑！

！

精

品

文

档

下

载

【本页是封面，下载后可以删除!

】

第六章员工培训与发展

回顾

●员工培训的特点

　　　性：

组织目标、个人目标、选拔、留用

　　　性：

人力资本投资

　　　性：

以组织发展战略为指导、以人力资源规划为依据

系统性：

设计、规划、实施……

多样性：

层次、类型、内容、形式多样性

●员工培训的作用

员工培训是组织　　　　　　　　　　　的基本手段

员工培训促进组织员工的知识和技能与职位工作要求。

员工培训有利于　　　　　　，强化其对组织的认同。

员工培训有助于实现员工的　　　　　　　　。

●员工培训的分类

按照培训　　分：

决策、管理、技术、业务、操作

按照培训　　分：

工作技能培训、创新能力培训、团队精神培训、形象与心理培训

按照培训的　　　分：

入职、提高、转岗

有效的新员工培训：

●培训需求分析

所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，有培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识和技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

●培训需求分析的层次

　　　分析：

通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分析，准确的找出组织存在的问题与问题产生的根源。

　　　分析：

通常对员工的绩效进行评价来找出存在的问题。

　　　分析：

分析员工所要完成的工作任务以及成功完成任务所需要的技能和知识。

●职业生涯规划的特点

第一，

第二，

第三，

第四，

第五，

●职业生涯发展的理论

霍兰德的理论

帕森斯的理论

施恩的理论

●职业发展周期理论：

金斯伯格职业发展周期理论

萨柏的职业发展周期理论

格林豪斯的职业生涯发展周期理论

●职业生涯规划的主要步骤：

●影响职业生涯规划的因素:

与职业的匹配

与职业的匹配

与职业的匹配

与职业的匹配

与职业的匹配

第七章绩效管理

绩效管理概述

一、绩效管理及其相关概念

绩效（performance）：

也称业绩、绩效成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和效果。

一般包括两个方面：

一是指工作结果，相当于通常所说的业绩；另一方面是指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质。

●绩效管理的概念：

就是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。

●绩效管理的特点：

系统性

目标性

强调沟通与指导

重视过程

●绩效管理系统：

组织层面的绩效管理

组织层面的绩效管理由三个程序构成，即绩效计划、改进和检查。

员工层面的绩效管理

●绩效管理与绩效考评的区别：

绩效考评是绩效管理的一个环节，仅仅视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。

绩效管理的地位和作用

●绩效管理的作用：

1.推进改革管理理念的不断创新

2.提升组织计划管理的有效性

3.促使管理者提高管理技能

4.有助于开发员工能力

●绩效管理的模式

（一）、组织绩效管理的模式

1.罗杰斯模式

2.麦克菲模型

3.斯潘根伯格综合性业绩管理模型

（二）、员工绩效管理的模式

艾恩斯沃·史密斯模型

诺伊模型

●员工工作绩效管理系统涉及的要素：

外部环境因素

内部影响因素

绩效管理主题

工作因素

绩效活动

绩效结果

绩效评价

绩效奖励

绩效管理的有效系统机制和管理程序安排

●绩效管理的原则

1.真诚服务原则

2.“三公”原则

3.系统性原则

绩效管理的实施流程

一、绩效计划

收集信息和准备讨论

确定工作关键领域

●确定关键绩效指标：

质量

数量

成本

关系

二、绩效促进

收集绩效数据和事例

提供绩效目标实现过程中的反馈

提供指导和支持

根据业务需要调整绩效目标

三、绩效评估

准备员工绩效评估资料和计划面谈

主管与上司沟通下属的绩效和考评等级的人数分配比例

与员工绩效评估面谈，讨论员工的绩效表现

确定绩效考评结果和考评等级

四、绩效评估结果的应用

绩效考评是一种管理手段，通过绩效考评结果的应有作用，以达到绩效考评和管理的目标。

五、绩效管理的评估与监督

●

（一）、绩效管理实施的跟踪评估

对绩效管理反应的评估

对绩效考评实施的评估

对绩效反馈的评估

●

（二）、加强管理层的责任

●（三）、妥善处理员工诉讼

充分而又合理发挥人力资源专业人员的作用

敞开门政策

同级同事或其他独立方评估

7.3常用的绩效评价方法

一、与预期目标相比较的评价方法

目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比进行评价，是普遍使用的一种绩效评价方法。

（一）基于目标管理的绩效评价流程

第一阶段：

绩效目标计划

第二阶段：

绩效指导

第三阶段：

绩效检查

第四阶段：

激励

（二）目标管理法的优势与不足

目标管理法的优点：

可以帮助组织实现目标

目标管理法的不足：

难以完全用工作产出结果衡量绩效，或者仅仅用结果衡量绩效并不全面

工作过程本身也很重要

为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握

组织设置的目标，一般都是年度目标或者极度目标，属于短期目标

目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性。

（三）目标管理法的应用条件与要求

充分沟通

确立目标有下属充分参与

执行目标管理，要向下属充分授权

营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围

二、与工作标准相比较的评价方法

（一）、图尺度评价量表法

使用图尺度评价量表法获得的数据可以数量化管理，适应了数字化管理的发展趋势，所以受到广泛欢迎。

最大不足：

没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况。

（二）、行为锚定评价量法

优点：

它通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。

绩效评估反馈信息非常具体明确，员工清楚地知道自己的表现有什么不足，努力方向是什么。

（三）、混合标准量法

混合标准量法的开发设计比较费时，同时存在对关键行为描述的文字局限性，以及与实际行为表现的复杂性之间的差距。

（四）、关键事件法

在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。

两大难题：

1.管理者要知道在工作中需要观察什么、记录什么。

2.关键行为事件法要求管理者每天、每周注意对员工的行为进行观察，并做必要的记录，在他们看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理者往往难以持之以恒。

（五）、评价中心法

也称为情景模拟评价法，是一种模拟工作评价方法。

这是一种针对工作潜力的考核方法，原来主要用于招聘人员和晋升人员评价中，现已扩展用于人员培训与开发中，对员工的能力和个人特征进行评价，为个人发展、绩效改进和晋升提供依据。

评价中心法常用的模拟工具有：

公文筐练习、无领导小组讨论、结构化面试、案例分析、演讲。

三、不同个体相互比较的评价方法

（一）、排序法

（二）、强制分配法

1.强制分配法的优点：

a.等级清晰、操作简便

b.刺激性强

c.强制区分

2.强制分配法的不足：

a.团队合力问题

b.分数的公正性问题

c.结果的运用问题

3.强制分配法应用的注意点

a.合适的文化基础和制度保证

b.切实根据实际需要，灵活应用

有以下做法：

第一，整体领先法

第二，柔软等级法

第三，让单一的物质刺激转化为全方位激励

（三）、配对比较法

又称两辆比较法，它要求把每个员工的工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，如果一个人和另外一个人比较的结果为优者，则记一个“+”号，或者给他记一分，逊者则记一个“-”或“0”，然后比较每个被考评者的得分，并排出次序。

7.4新型的绩效评价方法

一、360度

（一）、360度的基本内涵

360度绩效评价方法是被评价人的上级、同级人员、下级和内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。

1.360度的优点

a.比较公平公正

b.减少了考核结果的偏差

c.有利于组织成员之间的沟通

2.360度的不足

a.综合各方面信息增加了评价系统的复杂性

b.有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同。

（二）、360度绩效反馈的信息来源及其特点

信息来源于内部和外部，包括：

1.直接上级评价反馈

2.同级人员评价反馈

3.直接下属评价反馈

4.自我评价反馈

5.客户评价反馈

（三）、360度在实施中的障碍和克服建议

1.360度在实施中的可能障碍

a.害怕下级评估的心理

b.文化传统观念的冲突

c.下属惧怕权威心态

d.情感好恶与利益冲突

2.360度在实施中克服障碍的建议

a.必须取得组织高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，让员工能够从观念上接受这种评价方式。

b.倡导公平、参与和开放的文化理念

c.加强宣传与沟通

d.选择合适的咨询公司

e.360度评价方法通常适用于人员发展和培训

二、关键绩效指标（KPI）

（一）、关键绩效指标的内涵

关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

KPI可以按其评价实施主题分为组织级KPI、部门级KPI和具体岗位KPI。

（二）关键绩效指标建立的原则与程序

1.建立KPI体系应遵循的原则

必须遵循SMART（Specific,指特定的；Measurable,指可量度的；Attainable,指可实现的；Relevent,指现实相关的；Time-bound,指有时限的）原则。

2.设计关键绩效指标体系的程序

a.详细描述部门和岗位的工作职责

b.提取工作要项

c.建立关键绩效指标

d.确定不同指标的权重

e.确定绩效标准

（三）不同层级关键指标体系建立的方法

组织级KPI的建立方法：

标杆基准法

成功关键要点分析法

目标分解法

部门级KPI的建立方法：

依据部门承担责任的不同建立KPI体系。

依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系。

三、平衡计分卡

平衡计分卡提出的背景。

平衡计分卡的概念。

平衡计分卡的纬度和要素

平衡计分卡的功能

平衡计分中的常见指标。

财务指标

客户指标

内部流程

学习、成长方面的指标。

平衡计分卡的运作程序与注意问题

运作程序：

建立愿景

有效沟通

业务规划

反馈与学习

注意问题：