人力资源管理第七章.docx

1、人力资源管理第七章 最新资料，word文档，可以自由编辑！精品文档下载 【本页是封面，下载后可以删除!】第六章 员工培训与发展回顾 员工培训的特点 性：组织目标、个人目标、选拔、留用 性：人力资本投资 性：以组织发展战略为指导、以人力资源规划为依据系统性：设计、规划、实施多样性：层次、类型、内容、形式多样性 员工培训的作用员工培训是组织的基本手段员工培训促进组织员工的知识和技能与职位工作要求。员工培训有利于，强化其对组织的认同。员工培训有助于实现员工的 。 员工培训的分类按照培训 分：决策、管理、技术、业务、操作按照培训 分：工作技能培训、创新能力培训、团队精神培训、形象与心理培训按照培训的

2、分：入职、提高、转岗有效的新员工培训： 培训需求分析所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，有培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识和技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 培训需求分析的层次 分析：通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分析，准确的找出组织存在的问题与问题产生的根源。 分析：通常对员工的绩效进行评价来找出存在的问题。 分析：分析员工所要完成的工作任务以及成功完成任务所需要的技能和知识。 职业生涯规划的特点第一， 第二， 第三， 第四， 第五， 职业生涯发展的理论霍兰德的 理论帕森

3、斯的 理论施恩的 理论 职业发展周期理论：金斯伯格职业发展周期理论 萨柏的职业发展周期理论 格林豪斯的职业生涯发展周期理论 职业生涯规划的主要步骤： 影响职业生涯规划的因素: 与职业的匹配 与职业的匹配 与职业的匹配 与职业的匹配 与职业的匹配第七章 绩效管理绩效管理概述一、绩效管理及其相关概念 绩效（performance）：也称业绩、绩效成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和效果。 一般包括两个方面：一是指工作结果，相当于通常所说的业绩；另一方面是指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质。 绩效管理的概念：就是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。

4、绩效管理的特点：系统性目标性强调沟通与指导重视过程 绩效管理系统：组织层面的绩效管理组织层面的绩效管理由三个程序构成，即绩效计划、改进和检查。员工层面的绩效管理 绩效管理与绩效考评的区别：绩效考评是绩效管理的一个环节，仅仅视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。绩效管理的地位和作用 绩效管理的作用：1.推进改革管理理念的不断创新2.提升组织计划管理的有效性3.促使管理者提高管理技能4.有助于开发员工能力 绩效管理的模式（一）、组织绩效管理的模式1.罗杰斯模式2.麦克菲模型3.斯潘根伯格综合性业绩管理模型（

5、二）、员工绩效管理的模式艾恩斯沃史密斯模型诺伊模型 员工工作绩效管理系统涉及的要素：外部环境因素内部影响因素绩效管理主题工作因素绩效活动绩效结果绩效评价绩效奖励绩效管理的有效系统机制和管理程序安排 绩效管理的原则1.真诚服务原则2.“三公”原则3.系统性原则绩效管理的实施流程一、绩效计划收集信息和准备讨论确定工作关键领域 确定关键绩效指标：质量数量成本关系二、绩效促进收集绩效数据和事例提供绩效目标实现过程中的反馈提供指导和支持根据业务需要调整绩效目标三、绩效评估准备员工绩效评估资料和计划面谈主管与上司沟通下属的绩效和考评等级的人数分配比例与员工绩效评估面谈，讨论员工的绩效表现确定绩效考评结果和

6、考评等级四、绩效评估结果的应用绩效考评是一种管理手段，通过绩效考评结果的应有作用，以达到绩效考评和管理的目标。五、绩效管理的评估与监督 （一）、绩效管理实施的跟踪评估对绩效管理反应的评估对绩效考评实施的评估对绩效反馈的评估 （二）、加强管理层的责任 （三）、妥善处理员工诉讼充分而又合理发挥人力资源专业人员的作用敞开门政策同级同事或其他独立方评估7.3 常用的绩效评价方法一、与预期目标相比较的评价方法 目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比进行评价，是普遍使用的一种绩效评价方法。（一）基于目标管理的绩效评价流程第一阶段：绩效目标计划第二阶段：绩效指导第三阶段：绩效检查第四阶段：激励（二）目标管理

7、法的优势与不足目标管理法的优点：可以帮助组织实现目标目标管理法的不足：难以完全用工作产出结果衡量绩效，或者仅仅用结果衡量绩效并不全面工作过程本身也很重要为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握组织设置的目标，一般都是年度目标或者极度目标，属于短期目标目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性。（三）目标管理法的应用条件与要求充分沟通确立目标有下属充分参与执行目标管理，要向下属充分授权营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围二 、与工作标准相比较的评价方法（一）、图尺度评价量表法使用图尺度评价量表法获得的数据可以数量化管理，适应了数字化管理的发展趋势，所以受到广泛欢迎。最大不足：没有明确规定

8、每个评价等级分数适合何种具体情况。（二）、行为锚定评价量法优点：它通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。绩效评估反馈信息非常具体明确，员工清楚地知道自己的表现有什么不足，努力方向是什么。（三）、混合标准量法混合标准量法的开发设计比较费时，同时存在对关键行为描述的文字局限性，以及与实际行为表现的复杂性之间的差距。（四）、关键事件法在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。两大难题：1.管理者要知道在工作中需要观察什么、记录什么。2.关键行为事件法要求管理者每天、每周注意对员工的行为进行观察，并做必要的记录，在他们

9、看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理者往往难以持之以恒。（五）、评价中心法也称为情景模拟评价法，是一种模拟工作评价方法。这是一种针对工作潜力的考核方法，原来主要用于招聘人员和晋升人员评价中，现已扩展用于人员培训与开发中，对员工的能力和个人特征进行评价，为个人发展、绩效改进和晋升提供依据。评价中心法常用的模拟工具有：公文筐练习、无领导小组讨论、结构化面试、案例分析、演讲。三、不同个体相互比较的评价方法（一）、排序法（二）、强制分配法1.强制分配法的优点：a.等级清晰、操作简便b.刺激性强c.强制区分2.强制分配法的不足：a.团队合力问题b.分数的公正性问题c.结果的运用问题3.强制分配法

10、应用的注意点a.合适的文化基础和制度保证b.切实根据实际需要，灵活应用有以下做法： 第一，整体领先法 第二，柔软等级法 第三，让单一的物质刺激转化为全方位激励（三）、配对比较法又称两辆比较法，它要求把每个员工的工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，如果一个人和另外一个人比较的结果为优者，则记一个“+”号，或者给他记一分，逊者则记一个“-”或“0”，然后比较每个被考评者的得分，并排出次序。7.4 新型的绩效评价方法一、360度（一）、360度的基本内涵360度绩效评价方法是被评价人的上级、同级人员、下级和内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，

11、再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。1.360度的优点a.比较公平公正b.减少了考核结果的偏差c.有利于组织成员之间的沟通2.360度的不足a.综合各方面信息增加了评价系统的复杂性b.有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同。（二）、360度绩效反馈的信息来源及其特点信息来源于内部和外部，包括：1.直接上级评价反馈2.同级人员评价反馈3.直接下属评价反馈4.自我评价反馈5.客户评价反馈（三）、360度在实施中的障碍和克服建议1.360度在实施中的可能障碍a.害怕下级评估的心理b.文化传统观念的冲突c

12、.下属惧怕权威心态d.情感好恶与利益冲突2.360度在实施中克服障碍的建议a.必须取得组织高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，让员工能够从观念上接受这种评价方式。b.倡导公平、参与和开放的文化理念c.加强宣传与沟通d.选择合适的咨询公司e.360度评价方法通常适用于人员发展和培训二、关键绩效指标（KPI）（一）、关键绩效指标的内涵关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI可以按其评价实施主题分为组织级KPI、部门级KPI和具体岗位KPI。（二）关键绩效指标建立的原则与程序1.建立KPI体系应遵循的原则必须遵循SMART（Specific,指特定的；Measurab

13、le,指可量度的；Attainable,指可实现的；Relevent,指现实相关的；Time-bound,指有时限的）原则。2.设计关键绩效指标体系的程序a.详细描述部门和岗位的工作职责b.提取工作要项c.建立关键绩效指标d.确定不同指标的权重e.确定绩效标准（三）不同层级关键指标体系建立的方法组织级KPI的建立方法：标杆基准法成功关键要点分析法目标分解法部门级KPI的建立方法：依据部门承担责任的不同建立KPI体系。依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系。三、平衡计分卡平衡计分卡提出的背景。平衡计分卡的概念。平衡计分卡的纬度和要素平衡计分卡的功能平衡计分中的常见指标。财务指标客户指标内部流程学习、成长方面的指标。平衡计分卡的运作程序与注意问题运作程序：建立愿景有效沟通业务规划反馈与学习注意问题：