企业如何进行产品创新精编.docx
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企业如何进行产品创新精编
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WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
企业如何进行产品创新精编
看看知名创新企业如何进行高效创新管理
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2008-11-511:
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最近一期《时代周刊》评选的全球最具创新能力的企业中，苹果公司、Google、丰田名列前三甲，而IBM、Nokia、三星电子等公司也榜上有名。
在国内，这些年也涌向了华为、中兴、美的、海信、腾讯、XX、方太、迈瑞等一大批优秀的创新企业。
这些企业在产品及技术创新中的实践，无疑对广大企业具有示范和借鉴作用。
矩领先企业的创新投资回报比落后企业高10倍以上
根据理特公司在2005年实施了全球卓越创新调研，全球各地各个行业超过800家企业参加了此次调研。
参与调研的企业对研发的投入平均占销售收入的%，但是各行业对创新的投入和新产品占业务的比重有根本的差别。
如下图：
企研发活动的行业差异
尽管如此，各行业各地区的企业都认为创新是增加利润、扩大规模的最重要手段，其重要程度超过了降低成本、扩大生产和通过并购实现扩张。
根据调研报告，所有的企业都很重视创新管理，但是领先的创新企业和落后的企业相比差距悬殊。
每个行业的企业按照创新水平分为四类，各占总数的25%。
下图显示了各个主要行业中25%的领先企业和25%的落后企业在创新投资回报率上的差距。
可见这个差距在各个行业都很高，普遍超过10倍。
优秀的创新企业的研发创新实践
根据汉捷咨询的总结，优秀的创新企业普遍采用以下研发创新实践：
明确的产品战略和组合管理
优秀的创新企业把产品创新作为业务发展和利润增长的首要手段。
他们根据企业整体战略，提出宏大而具体的产品发展愿景，制定明确的产品战略，确定产品创新的目标和定位。
他们结合企业战略、行业特点、竞争焦点和企业自身状况，选择重点突出的创新的目标，包括有效满足客户需求、降低产品成本、提高生产效率、创造新的客户需求、开发细分市场的新型产品、缩短产品上市时间等。
突出的产品定位和与之联系的品牌价值是这些企业成功的关键。
不管是诺基亚的“科技以人为本”、沃尔沃的“为生命安全”，还是苹果的“简约风格”，在展现产品独特魅力的同时，其品牌形象也深入人心。
优秀创新企业普遍采用产品线管理和组合管理，注重系统性的业务情报和技术情报分析，分产品线或业务单位对客户需求、技术发展和产品功能进行展望和规划，对研发投资进行有效的组合决策，避免失败和错误的投资选择。
组合管理的方法可以从公司级别统一考虑投资，有助于避免各业务单位之间的重复投资。
当进行组合管理时，需要了解公司总的资源能力。
许多公司发现同时开展过多的项目会减少产出效率，对此进行规划后就会有明显的改进。
从产品的生命周期上看，新产品推出时、老产品如果没有及时退出市场，使得整个产品线处于低利润、高维护成本的状态。
组合管理可以帮助公司从更高的层次识别相互作用的产品。
例如在Avaya公司，通过对可视化的网络管理系统和网络硬件的投资组合的综合考虑，可以发现他们之间的相互关系以及如何搭配以达到更加理想的效果。
进行产品线的组合管理使公司前瞻性的探索并预研所需要的新技术，并集中资源投资该技术。
虽然这种前瞻性的技术能够为公司带来意义深远的竞争优势，但是一般公司倾向于开展比较易于掌握的技术的投资。
有效产品规划可以及时发现该技术并尽快做出决定。
组合管理还可以避免出现短期盈利项目挤掉具有长期意义项目的情况，当这种短视现象发生的时候往往创新就会受到负面影响。
有效组合管理会设定投资于长期、高创新性项目的最小值，这样就不会被短期的项目挤掉了。
通过创新的产品战略重铸辉煌
1997年，史蒂夫.乔布斯重新掌管已连续5个季度亏损的苹果公司。
为了摆脱经营困境，乔布斯制定了新的产品战略，一方面，对削减原来的产品线，采用聚焦策略，将正在开发的15种产品削减为4种，避免开发低端的产品以满足市场份额的要求；另一面，积极寻求向消费类电子领域扩张。
在新的产品战略的引导下，苹果公司首先选择向数字音乐领域进军，终于在2001年推出了个人数字音乐播放器iPOD。
在iPOD推出后不到一年半，苹果iTunes音乐店也于2003年4月份开张。
苹果通过改变音乐播放器的容量、色彩、尺寸，增加视频、图片、游戏、附件等功能，不断丰富和完善iPOD产品线，加上iTunes的强力支持，使iPOD成为了改变产业规则的革命性的产品，也令苹果电脑重新走向辉煌。
与客户直接的接触
优秀创新企业专注于客户，强调与客户直接接触的重要性，尤其是产品开发人员与客户的直接接触。
通过与客户进行持续的接触和交流，不仅能够提高对顾客的理解和提高顾客的参与度，而且可以激发和产生新的产品创意。
华为的研发人员在与中国移动营销人员交流时，了解到相当多的潜在用户（尤其是低收入群体）由于手机号码办理和银行存折交费的麻烦而不用手机，于是设想了预付费的模式，以吸引这些潜在用户购买手机。
通过后续双方共同的产品创新，“神州行”业务很快推向市场，成为中国移动业务的重要增长点。
与渠道和供应商进行紧密合作，越来越收到领先创新企业的重视。
通过充分的渠道准备，可以加速上市盈利时间，而不是在需要的时候才慌忙准备。
在开发团队中直接加入客户、渠道和供应商是一个有效的实践，能够对产品创新带来明显的促进作用。
例如Motorola公司与渠道、供应商方面的合作伙伴共享产品路标规划，就能够从多方面对产品提出积极的意见，保证产品聚焦于用户需求，以职能性的思维模式转变为基于市场导向的思维模式。
通过了解“超级用户”进行创新
为了开发一种新的抗菌包扎产品，3M从目标市场选择了超级用户（战地外科医生），从有相似性的市场中也选择了超级用户（化妆师），并对他们进行访谈。
通过对这两类用户的了解，3M获得了两方面的知识：
从战地外科医生那里了解到速度的重要性并认识到他们是如何提高速度的，而化妆师则介绍了如何将各种物质敷于皮肤的好办法。
3M藉此开发出一种全新的抗菌护理方法，并为其外科医疗部门设定了长期发展战略。
3M超级用户项目的巨大成功再次说明了在创新流程中与客户多交流接触的重要性，只有这样才能够将客户的知识融入到创新中，从而有效的满足客户需求。
激发创意的产生
优秀创新企业视创意为提升产品创新能力的关键杠杆，不遗余力地营造激发和产生创意的机制和氛围，并采用结构化的方法对创意设计进行有效的管理。
是否具有丰富多彩的创意应该是衡量一家企业是否具有创新精神的关键因素。
理特顾问公司的资深合伙人RichardGranger认为：
“如果你走进一家公司，里面的员工热情地跟你谈论公司的未来有多美好，能够滔滔不绝地谈论他们一些令人兴奋的新主意，那么你几乎可以肯定，这是一家充满着创新精神的公司。
而另一些缺乏创新的公司，里面的人只会跟你谈论现在，而非将来。
”
Google公司采用独特的创意创新模式，主要有以下几个特点。
第一，谁要有好的点子，可以直接把它做出来。
第二，每个人除了正式项目之外，还有20％的时间做自己的东西，做培训、做新的技术都可以。
第三，平等民主。
公司员工20％的时间不但可以做自己想做的项目，也可以参与别人的项目，大家一起做。
第四，实时回馈。
比如一个工程师想了一个新点子，大家投票，如果认为是好点子就可以把它做成一个雏形，放到网上试用，如果使用者觉得好就把它变成新产品。
创意引导领先的设计
方太公司自成立之初就把“设计领先”作为产品创新的基本原则之一，然而，领先的设计需要建立在好的创意之上。
在主导产品吸油烟机的开发中，充分体现了创意对领先设计的引导作用。
作为后来者，方太开发第一代吸油机时，寻求工业设计上取得突破，一两个月内，提出了100多个产品款式的创意，有很多根本不像油烟机。
经过筛选，选择了其中一款深形机，外观上与当时通行的薄形机产品差异非常大，但能有效解决拆洗不方便的问题。
这一“出奇兵”的结果，几乎引发了中国油烟机行业的一场改型风。
方太“鼎后”系列油烟机在外观上借鉴了豪华轿车的前端轮廓，是当时业内最高端的产品，为方太的年销售额贡献将近20%，不愧为“油烟机中的皇后”。
方太在2000年左右推出过一款“银家三系”，把油烟机、灶具和嵌入式消毒柜三件产品设计成一个系列进行推广。
当时的主要出发点就是将材质和颜色统一起来的创意，“好像人穿衣服一样，让厨房电器也能配套”。
灶具组工程师徐慧家里也在使用“银家三系”这套产品。
有一天，和旁边油烟机组的同事聊天时，她抱怨说自己炒菜总是等到油烟很大的时候，才想起打开油烟机。
她说：
“灶具和油烟机的开关能够同步就好了。
银家三系在工艺造型上已经做到了配套，那么在功能上是不是也可以有一些相互联系”大家一听都很兴奋，在研发总监的支持下，徐慧和油烟机组的同事成立了一个小组，用无线射频技术实现了两种产品的同步启动。
这项创新成为“新银家三系”上市时最重要的卖点之一。
技术和知识产权管理
现在的商业环境使得技术和智力资产有必要被更好的利用。
优秀的创新企业从智力资产管理中获益主要包括三个方面，首先是让技术信息在整个公司内部形成很好的沟通，避免占用不必要的时间和成本；建立这种沟通机制不仅可以使快速便捷的获取信息，而且避免无谓的重复技术研究，这种情况出现的原因往往是由于人们不知道他们需要的技术在公司的其他部门已经进行了探索。
另一个方面是制定技术研究规划，并与产品线、平台规划相辅相成，将产品开发和技术研究分离开，由于技术开发和产品开发差别非常大，所以单独的技术研究有利于建立可靠的进度计划。
最后一点就是要更加积极的利用知识产权管理获利。
量化的进行知识技术的授权以期获得最大化的回报，同时通过法律和专利方式保护技术和智力资产的投资。
优秀创新企业都将明确的、前瞻性定量的智力资产管理作为整个产品开发和创新战略的一部分，他们也乐于鼓励取得专利，并且成立专门的组织进行专利的保护。
这些采取实际行动的公司从技术授权和许可上也得到了巨大的经济回报。
智力资产管理对创新能力有着巨大的影响：
利用技术投资的优势，拉开与竞争对手在新产品上的距离；对于无法单独具备商业价值的技术，可以通过授权许可方式获得回报；将新技术预研聚焦于更具突破效应的战略区域
通过技术和知识产权管理缩小与跨国巨头的差距
作为一家以技术为核心的通信设备商，华为很早就认识到技术研发的重要性，往往在正式投资新的产品领域之前就进行技术储备。
1997年，华为将技术开发与产品开发逐步分离，对各产品线共用的硬件和软件技术进行统一规划、开发、引进和管理，使得产品技术水平得以迅速提升。
1998年成立预研部，并在各产品线设立预研分部，加强前瞻性技术和产品的研究，连同中央硬件部和中央软件部，形成了完整的技术研发体系。
早在1995年，华为就成立了知识产权部。
在国际市场的开拓中，华为更充分认识到知识产权的重要性，制定了知识产权战略，并与技术发展战略保持一致。
自2002年以来，华为的专利申请量一直处于中国企业第一位。
2006年，华为提交PCT（专利合作条约）国际专利申请575件，在全球申请人中排名上升至13位。
华为先后和高通、爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉等跨国通信巨头达成了专利合作协议。
合作开发
由于产品创新的复杂性、全球化与外包趋势，优秀的创新企业在创新活动中更多地与外界伙伴合作开发，实行开放式的创新。
合作开发主要包括三个方面：
一是有选择性的进行价值链布局。
价值链是指一整套创造、生产、交付和维护产品所需要的能力、投资和活动。
参与价值链的收益取决于价值链中价值最大的环节，这与各个公司的实际能力直接相关，例如电信设备商北电网络，采用外购方式进行制造活动，而将资源主要放在前端设计和后端的用户解决方案上，这样才能在价值链中取得较好的收益。
二是通过外包和外购降低研发成本。
通过对价值链的仔细研究，公司可通过将部分研发工作外包和外购的方式降低成本。
例如一些国际性的软件企业，将软件编码的工作外包给印度公司，从而降低了研发成本。
三是建立研发合作伙伴关系和合作网络。
优秀的创新企业在评估自身资源和能力的基础上，充分利用外部优势资源，通过合作的方式开发更具竞争力的产品，获得所需的新技术。
千年制药公司成立于1993年，在那个时候，如果只是单独进行开发，恐怕投资只能满足很少项目的研发。
千年制药公司专注于药品发明，而通过合作的方式完成其他的工作，这使得千年制药公司快速拓展其业务领域并取得成功。
优秀创新企业还经常通过扩展已有产品和服务的范围定义来提升创新能力。
例如通用将普通的摩托车增加了交通监控、驾驶支持服务等功能，作为新的产品卖给用户。
为了达到目标，通用公司需要与无线服务提供商、电信提供商和无线设备供应商进行业务合作。
联合开发全新的汽车转向系统
BMW、ZF和另外一家小型电子公司联合开发了一种全新的汽车转向系统，德国强大的机械和电子工业基础促成了这一发明。
主动转向改变了车轮转向角度和方向盘转动角度之间固定的比例，创造了全新的驾驶感受，取得了灵敏性、寻迹性、舒适性和安全性的统一。
该项创新的发明过程以及所开发的技术方案大大提升了这几家企业的创新形象，并在2004年获得了创新大奖，受到了客户的广泛欢迎（40%的BMW新5系轿车装备了这种新型转向系统）。
平台化建设
平台化可以极大的提高研发效率和创新能力，在产品线内部重用模块和子系统可以避免不必要的投资，模块化的设计可以减少产品升级成本，也可以在产品集成中获得收益。
优秀的创新企业越来越多的应用“平台”的概念，精心地制定产品平台/技术平台规划，避免不必要的新增平台，以使每个平台上衍生的产品类型更多。
同时，最先进的技术可以应用到平台，而使大量类型的产品受益。
模块化设计是平台化的关键方法，它还可以使产品尽量在提交用户前进行集成和装配，可以减少存货成本。
Carrier公司在产品的本地化过程中就有效的采取了这种方法。
平台化可以提供比竞争对手更加快速的产品开发能力，并将更具创新性的技术应用于产品研发，也提供产品线的差异化，从而提高产品的创新性。
通过平台建立竞争优势
上世纪90年代，如何在生产型号各不相同的汽车时，尽可能使用同型号的零部件是困扰汽车制造企业的一个普遍问题。
丰田认为解决方案可以在设计部门与规划部门的合作中找到。
丰田强调产品的独特性、重视产品规划，同时努力最大化的使零部件能共享。
通过建立平台战略，这个矛盾得到了解决，各个部门能够合作进行模块化的产品设计。
丰田在大量不同类型的轿车研发上有效的利用平台技术，在每个平台上开发出的轿车类型更多，因此在开发速度和成本方面领先竞争对手。
而竞争对手的平台却只能支撑较少类型的产品，导致投资浪费。
跨部门团队
优秀的创新企业意识到产品开发采用“将项目扔过部门墙”的方式有很多弊端，因此产品开发由市场、技术、制造、销售、服务等人员组成的跨部门团队进行。
业界优秀的实践包括基于市场目标的项目运作方式，打造包括全部相关职能人员参与的研发团队以减少无谓的重复工作，由跨部门管理团队进行及时有效的业务决策，对过程的执行建立适当的过程指标和组织目标。
设想一个团队只有单一的职能人员参与，但是项目却需要包括从概念到发布整个过程的职能人员参与，而另一个项目团队由必要的跨部门人员参加，其职能包括从概念到发布整个生命周期。
前一种组织方式是以职能为中心的，一般项目组由一个主要的职能人员负责，例如工程和市场，而其他职能人员只是在需要的时候参与进去。
后一种方式是以团队为中心的，要求全体人员协作，共同对市场结果负责。
跨部门团队可以在早期解决下游的问题，节省了宝贵的开发时间，进行决策时也更加适当。
IBM公司的实践说明快速高质量的决策依赖于优化的流程和跨部门团队。
另外，创意常常会在不同背景的人员共同解决特定问题时被激发，跨部门团队也可以用来探索市场机会点。
通过跨部门团队响应客户需求
在1997年到2001年期间，思科为了更好地服务客户，根据客户细分来划分组织机构。
但是，由于各个细分市场的需求经常会有重叠，因此公司针对不同的市场往往会开发出相同或类似的产品，造成很大的资源浪费。
之后，思科调整了组织结构，尤其对产品研发组织实施整合，对研发工作进行集中管理，以产品技术为依据划分部门。
为了保持和提升对客户需求的响应速度，思科按照客户类型划分销售部门，一个集中的市场部介于研发部门和面向客户的销售部门之间，起动统筹和桥梁的作用，更为重要的是建立各种跨部门团队，通过各职能之间的紧密藕合，快速为客户提供产品及服务。
如跨部门领导团队负责监督6个跨部门的端到端流程的运作，跨部门的解决方案团队负责解决方案蓝图的制定，跨部门的开发团队负责新产品的开发及上市。
流程和知识的管理
优秀的创新企业认识到如果仅仅依靠当前的流程，将会限制创新的效率，所以，业务流程管理（BPM，BusinessProcessManagement）成为他们提升创新效率和构筑产品竞争力的关键手段。
他们不仅关注于公司级产品开发流程的整合，以解决跨部门合作效率的问题，而且着眼于对职能领域流程的改进，识别并强化独特的活动，以提升核心能力。
GM公司为了推进跨越业务单元进行创新协作，在公司级建立了通用的研发创新流程指导产品开发和生命周期管理。
知识的管理越来越受到企业的重视，但如果无法与流程管理有效结合，往往会收效甚微。
基于流程活动的知识识别和知识积累、项目经验教训总结、过程资产管理、知识检索和使用等实践，已经为优秀的创新企业广泛开展。
杜邦公司成立专门的流程改进组，进行流程和知识的管理，从项目中吸取经验教训，并通过信息系统的存储和管理，为公司带来巨大的收益。
结构化的研发流程和知识管理为项目管理奠定了基础。
优秀的创新企业在已管理的研发流程和知识库的基础上，通过项目管理流程使各项研发活动高效执行，实现项目目标。
在这些企业，根据项目的不同，已定义的研发流程将裁减为适合特定项目的流程，项目按阶段和里程碑进行管理，充分应用计划与监控、沟通、质量保证、资源管理等方面的技术与工具得，项目管理的水平得到系统的提高。
过流程及组织改革提升创新能力
几年前，世界领先的包装公司TetraPak面临更为残酷的市场环境，决心加强其创新能力。
该公司经过整体的分析后开始进行系统的改革。
其关注的三项最重要的改进领域包括：
研发流程、组织结构以及绩效评估方法与工具。
◆研发流程
优化并实施创新流程的所有子流程，例如产品开发流程、创意管理流程、情报调研流程；
◆组织结构
任命了新的首席技术官（CTO），组建了创新流程委员会来统领一系列旨在提高创新能力的活动；建立了其他若干新的部门，例如技术战略委员会、技术中心等；
TetraPak已经取得了令人瞩目的成就，其新产品的数量每年保持在30个以上。
资源及能力管理
优秀的创新企业实施研发资源的量化管理和规划，根据可提供的资源规划项目，使有效的资源投入到高价值的项目中，平衡项目资源的需求和固定的资源供给之间的矛盾，最大限度的利用公司的业务专家，避免出现资源过载和闲置的情况出现。
DaimlerChrysler公司致力于在资源瓶颈发生之前就要得到识别，将资源使用信息融入到投资组合管理当中。
除了对资源进行有效的规划、平衡和管理，优秀创新企业关注资源能力的持续提升,一些公司干脆将资源部门定义为能力中心（CompetencyCenter）。
他们着眼于长期的资源和技能的管理，对于公司发展所需要的技术能力进行前瞻性的考虑，持续提升现有的专业技术能力，并识别什么时候需要获取新的专业技术，基于能力开展招聘和培训活动，将来各种专家的资源池，开发人员通常聚焦于少数项目以利于其技术的提升。
当整个研发的核心团队深入到一个项目时，一般会得到更高性能、更具创新性的产品。
相反的，研发团队不断变化更迭，很难取得突破性的进展。
设计能力提升之路
三星是利用设计能力提升增加品牌价值和市场份额的代表。
1993年，三星董事会主席李健熙访问了洛杉矶的零售商，看到三星的商品毫不出众，而索尼等一些企业的产品则很显眼，于是决定在节约产品成本方面少下些功夫，更加关注独创性产品，希望通过出色的设计能将三星空投到全球顶级品牌的行列中。
为了吸引出色的年轻设计人员，三星于1994年就将设计中心从小城水原搬到了汉城，同年请美国设计公司IDEO帮助开发一种计算机显示器，这是与IDEO等咨询公司许多合作的开始。
1995年，三星建立了“三星创新设计实验室（IDS）”，设计人员能够在美国最好的设计学院“艺术中心设计学院”的名师指导下学习，三星将设计人员派往印度、埃及、巴黎、法兰克福、纽约、华盛顿等地参观博物馆、着名建筑、历史遗迹等。
到2004年底，三星的设计人员达到了470人，其中有120人是过去一年内加入的。
2000年以来，设计预算每年增长20%到30%，为了关注最重要的市场，三星在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京、上海建有设计中心。
三星还改变了设计部门的定位和程序，设立了首席设计官，设计人员得到了更大的权力，首席执行官每个季度都举行设计会议，各部门主管在一起评议新产品及其设计。
过去，设计人员的工作是给工程师拿来的产品装外壳，现在设计人员不仅能影响产品的外观，还经常给工程师一些创意，工程师们要按照这些创意设计内部，也包括采用的零部件。
利用IT系统更好地支持创新活动
产品开发是公司中信息密集程度最高的流程。
多数产品开发的信息通过纸面、胶片方式传递或者通过桌面应用系统（例如微软的电子表格），需要时不易获得，实际上许多对产品开发非常重要的数据甚至根本无法得到。
优秀的创新企业利用IT系统使信息自动化，更加高效地探索、提炼、组合、变更、共享和交流知识信息，提升整个流程和知识管理的级别，更好地支持创新活动。
通过统一管理先前独立的资源、产品、项目信息，避免对产品信息的重复工作。
今天，第三方的企业级应用软件已经可以提供这样的功能，并且超过了ERP和CRM系统提供的功能。
信息自动化的优势还在于协同工作。
产品开发需要跨部门或跨组织运作，对网络中各个参与者的协同能力的要求提高了。
当一个参与者需要及时做出修改，它就会将变更提供到其他参与者。
目前，变更的交流、影响的识别、变更的实现需要持续数天甚至更长，如果应用适当的支撑系统，这些问题的解决可能只需要数小时。
EMC公司估计通过将大约30个数据库合并成一个，实现ECO自动化工作流，处理一次查询的时间可以从两周缩短到1天，ECO的整个周期为原来的三分之一。
信息自动化对创新的作用也是显而易见的。
先前消耗在手工上的时间可以投入到高价值、创新性的活动中，从而提高了信息查询的速度和开发的效率。
优秀的创新企业已经越来越多地利用数字化手段支持产品开发活动，例如通过建模和仿真系统完成大量设计和验证工作，不仅加快了速度和降低成本，而且这样会得到更具竞争力的产品。
波音公司可以利用系统工具，使得包括用户、供应商的设计团队通过实时的可视化工具进行协同设计，并交流意见解决问题
应用IT系统支持IPD高效运行
IBM从1993年开始实施IPD体系，在关键领域应用IT工具使IPD流程高效运作。
IPD涉及到以下几种工具：
产品数据管理、决策管理工具、项目管理方面的工具、工作流、基线管理、公用基础模块管理等。
除了建立IBM自己的产品数据管理系统Tivoli外，在项目管理方面，IBM使用了CA的CAsuperPrj、Microsoft的Project工具，在协同工作方面，使用了基于LotusNotes开发的BusinessManagementWorkbench和WorkflowEngine工具，应用ALIANThink作为DecisionSupportSoftware，而在共用基础模块的管理和应用方面，则使用了ASPECT作为工具。
营造创新文化
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