组织结构的基本类型.docx

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组织结构的基本类型

第5章组织结构

5．1组织结构分析

5．1．1组织结构特性

组织结构描述组织的框架体系。

就像人类由骨路确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。

组织结构特性能够被分解为三种成分：

复杂性、正规化和集权化。

1．复杂性。

复杂性指的是组织分化的程度。

一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。

2．正规化

正规化确实是组织依靠规则和程序引导职员行为的程度。

有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模尽管专门小，却具有各种规定，指示职员能够做什么和不能够做什么，这些组织的正规化程度就较高。

3．集权化

集权化是决策制定权力的集中程度。

在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决定制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。

5．1．2组织结构设计的程序

确定组织目标

组织目标是进行组织设计的差不多动身点。

任何组织差不多上实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。

因此，治理组织设计的第一步，确实是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。

确定业务内容

依照组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务治理工作项目，并按其性质适当分类。

如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量治理、营销治理、劳动认识等。

明确各类活动的范围和大概工作量。

进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。

确定组织结构

依照组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的治理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的治理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。

配备职务人员

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依照各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素养的

要求，选择和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和

职称。

规定职责权限

依照组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对

治理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。

同时，还要

依照搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。

联成一体

这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的治理组织系统

5．1．3组织结构体系

要使治理工作有效，一个健全的组织机构是极为必要的。

因为，组织机构形成一种决定所有各级治理人员职责关系的模式。

一个现代化的健全的组织机构一般包括：

决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。

决策子系统

组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。

各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。

现代化大型组织的决策中心，采取委员会的形式，以便于集思广益，提高决策的正确程度。

指挥子系统

指挥子系统是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。

它的要紧任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的活动，保证各项

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活动顺利而有效地进行。

指挥子系统的设计应从组织的实际动身，合理确定治理层次，并依照授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次的。

有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。

参谋子系统

参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的系统。

各职能或参谋机构，是行政负责人的参谋和助手，分不负责某一方面的治理业务。

设计参谋子系统，要依照实际需要，按照专业分工的原则，设置必要的职能或参谋机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的治理工作。

执行子系统、监督子系统和反馈子系统

决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是打算实施的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使打算得以正确无误推行的机构。

指挥中心发出指令，那个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。

反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心，如此，指挥中心便可依照情况发出新的指令。

执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令，为了保证这一点，就应有监督机构监督执行的情况，而反馈子系统是反映执行的效果。

执行子系统、监督子系统、反馈子系统三者必须互相独立，不能合而为一。

5．2组织结构的差不多类型

组织结构是为了便于治理，实现组织的宗旨和目标。

每个组织都要分设若干治理层次和治理机构，表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间的相互关系。

组织的部门划分，亦称部门化，是指按照一定的方式将相关

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的工作活动加以细分和组合，形成若干易于治理的组织单位，如部、处、科、室、组或股等，那个地点统称之为部门。

部门划分能够有多种方式，从而形成不同的组织结构。

横向部门划分是建立组织结构的基础。

通过部门划分能够将整个组织分为若干个小单位，使组织的各项活动落实到具体的承担机构上来。

组织结构是随着生产力和社会的进展而不断进展的。

常见的组织结构的类型有：

直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构以及委员会制组织结构等。

5．2．1直线制组织结构

直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。

其特点是：

组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和治理职能，不设专门的职能机构。

优点：

设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中

治理。

缺点：

缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。

因此，一旦企业规模扩大，治理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的治理。

适用：

企业规模不大，职工人数不多，生产和治理工作都比较简单的情况。

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5.2.2职能制组织结构

职能型组织，亦称“U型’组织。

这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。

现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。

通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，能够更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。

优点:

职能部门任务专业化，这能够幸免人力和物质资源的重复配

便于发挥职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力。

能够降低治理费用，这要紧来自于各项职能的规模经济效益。

缺点：

狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。

一部门难以理解另一部门的目标和要求。

职能部门之间的协调性差。

不利于在治理队伍中培养全面的治理人才，因为每个人都力

图向专业的纵深方向进展自己。

适用：

通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市

场环境的企业中采纳。

5．2．3直线职能制组织结构

直线职能制组织结构直线制和结合起来形成的。

这种组织结构的特点是：

以直线为基础，在各级行政负责人

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之下设置相应的职能部门，分不从事专业治理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

职能部门拟定的打算、方案，以及有关指令，统一由直线领

导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业

务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。

优点：

这种治理组织形式，是在综合了直线制和职能制的优点，屏弃其缺点的基础上形成的。

因此，它既保持了直线制的集中统指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业治理的长处，从而提高了治理工作的效率。

直线职能制的产生使组织治理大大前进了一步。

因此，各国的组织中采纳这种组织形式较为普遍，而且采纳的时刻也较长。

缺点：

直线职能制在治理实践中也有不足之处：

权力集中于最高治理层，下级缺乏必要的自主权。

各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。

各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。

信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”治理组织结构。

我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采纳直线

职能制的结构。

6.2.4事业部制组织结构

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事业部型组织，亦称“M型”组织。

它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。

事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以

后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。

事业部制的要紧特点是：

“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权治理。

这种组织结构形式，确实是在总公司的领导下，按产品或地区分不设立若干事业部，每个事业部差不多上

独立核算单位，在经营治理上拥有专门大的自主权。

总公司只保留预算。

人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行操纵。

比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销

售渠道等。

宝洁公司按产品类不来划分事业部

麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域。

银行则通常以顾客类型为依据来进行部门划分。

优点：

提高了治理的灵活性和适应性。

由于各事业部单独核算、

自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，如此既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级治理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。

有利于最高治理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。

便于组织专业化生产，便于采纳流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，

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降低产品成本。

缺点：

增加了治理层次，造成机构重叠，治理人员和治理费用增加。

由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。

各事业部经常从本部门动身，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

适用：

在事业部型组织设计中，重要决策能够在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它有利于以一种分权的方式来开展治理工作。

事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类不或较广泛的地区分布的企业中采纳。

5．2．5矩阵制组织结构

矩阵制组织结构，是由纵横两套治理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。

也确实是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。

为了加强对项目的治理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。

因此，在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。

其中，工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分不选自不同部门的人员所组成的。

组成工作小组后，大伙儿为某个特定的项目而共同工作。

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a6*6矩阵制组织结构

优点：

将组织的纵向联系和横向联系专门好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。

它具有较强的机动性，能依照特定需要和环境活动的变

化，保持高度民主的适应性。

把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利

于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题,更加圆满地完成工作任务。

它在发挥人的才能方面具有专门大的灵活性。

缺点: