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浅论中小企业管理研究（DOC11页）
浅论中小企业管理研究
[摘要]我国中小企业占企业总数的99％以上。
长期以来，企业管理研究以大企业为研究对象，忽略了中小企业管理问题的研究。
而实际上，中小企业的管理有许多不同于大企业的地方，中小企业盲目学习大企业往往适得其反。
[关键词]中小企业；经营管理；战略；企业文化
在我国近30年的经济体制改革中，大量的中小企业获得了有史以来少有且巨大的发展机会，其在经济结构中占居了不可获缺的位置。
然而，中小企业在发展中又存在许多问题，有关调查表明：
我国的中小企业其平均寿命只有2到4年的时间，究其根本不难发现“中小企业的经营管理急需理论支持，需要科学的发展依据。
结合笔者所在单位的工作经验，特借拟写论文之际，浅论一下中小企业管理研究，以表拙见。
在我国中小企业的管理方面，最为突出和具有代表性的是企业战略、经营管理、企业文化这三个方面，因此对于中小企业的管理研究，也应从这三个方面进行审视和解析：
一、中小企业的企业战略
所谓战略是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。
它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问题。
这就需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。
从理论上看战略管理的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑，但是笔者在管理咨询实践中，常常发现众多公司处于无序和无战略的状态。
有很多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。
根据《科学投资》[1]采访调查和研究，中国企业的平均寿命只有8年，中小企业平均寿命大体也就在3、4年之间。
中国每年有近100万家企业倒闭，所谓建百年老店不过是一相情愿。
什么导致了企业“短命”，笔者认为战略问题是关键原因之一。
下面结合笔者的咨询经验，简要分析一些企业常见的战略问题。
1、没有战略或摇摆不定
有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解，以公司历史经验或领导人直觉，凭意向圈定一个所谓的战略，没有明确的方向，不知道往哪里走。
今天看着房地产是热点，明天又觉得IT是发展方向，后天又想在生物制药上拓展一下。
这种企业往往表现为：
领导人陷于繁杂的事务工作中，不是忙于开会就是忙于签字报销，再就是忙于协调上上下下的矛盾和冲突。
内部对企业发展方向没有形成统一的认识，质量部门说“质量是企业的生命”、人力资源说“人才是企业的基石”、营销部门说“顾客是企业的衣食父母”、研发说“创新是企业不竭的动力”、财务说“要通过资本运作从一分一分挣钱变成一块一块挣钱”……大家都不错，但是劲不往一处使。
企业被短期利益左右，员工只盯着每月的考核。
企业成了打游击战，打一枪换一地，员工成了雇佣军，钱多多干，钱少少干，不想混的和混不下去的换个地方干。
2、只有发展没有紧缩
战略必是发展、增长的，却不知维持和紧缩也是战略选择之一。
笔者服务过的某IT企业成立于1997年，该公司专注于输入技术，在国内IT行业最景气的90年代中后期，趁势而起成为行业的领先企业，进入2000年以后，公司进入平稳发展期，积极寻求实现产业突破，涉足了多个领域，其中2001年公司开始了电脑外设产品的拓展，以鼠标作为突破口，3年过去了该业务销售毛利的贡献率仅为全公司的0.5%，笔者分析发现，第一，该方向是典型的规模化生产的薄利通路型产品，依赖于强大的生产制造能力，该公司源于软件企业并不具备大规模生产制造能力，公司核心产品和其他产品均属于小规模多批量生产型产品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心产品高毛利的定价策略，产品一直在市场是最贵的鼠标品牌之一，而公司的品牌在这个领域并没有建立起与之价格相匹配的品牌形象；第二，由于是通路型产品，必然需要大量铺货，增加代理，提高销售曝光率，这就与该公司的区域独家代理的渠道结构多次发生冲突，结果该产品在一些重要的区域市场几进几出，产品形象荡然无存；第三，公司为扭转该业务量小利低各地代理兴趣不大，营销部门投入不足的问题，又引进了产品性质类似的小数码产品，希望通过丰富产品线的办法，改善该业务的状况，但是新引入产品与鼠标遭遇同样的问题，这个业务部门的人换了一茬又一茬仍是没有显著改变。
从行业和公司内部资源与能力的来看，这类业务笔者认为是典型的“瘦狗”业务，继续投入只能造成更大的资源浪费。
笔者发现很多企业都出现类似的情况，在企业总体战略上或是某一些业务上该停的时候没有停，该放的时候没有放，大量资源投入后成为沉没成本，造成无法弥补的损失，还极大地挫伤了员工的积极性。
这里面的原因是多方面的，企业缺乏战略眼光是一个方面，固守僵局，期待奇迹出现扭转颓势，或是因为感情因素，舍不得放弃企业创建和发展时的“安身立命之本”。
更多的原因笔者发现是企业内部人员缺乏全局观念排斥稳定和紧缩，因为这将意味着资源和权力的重新配置，也意味着承认管理者失败。
3、职能战术代替企业战略
笔者常常看到各种各样企业战略被提及，比如：
人才战略、生产制造战略、IT战略、品牌战略、营销战略、成本战略等等，这些实际是职能战术，他们回答的是企业怎么达成目标的问题，而不是企业战略。
企业战略是一个有纲有目，纲目并举的整体。
企业战略决定了业务战略和职能战术，职能战术是企业战略的支撑。
往往有很多企业将这两者混为一谈，以职能战略代替企业战略，这种企业往往表现为：
一个部门独大，“老子天下第一”，其他的营运和支持部门都得围绕我转。
企业竞争片面的依赖于某一部门。
一旦该部门发展受阻，整个企业就陷入崩溃，前几年的秦池、三株、摩托罗拉铱星公司等都是这方面生动的案例；或是某些部门发展太快，其他部门衔接不上，企业内部出现脱节，内部问题越积越多，到达临界点时一旦爆发，出现难以挽回的局面。
笔者以了解到的某客户为例，该企业成立于1999年是从事主食生产和销售的连锁型企业，2001开始涉足熟食和京味传统小吃，2003年开始着手进入餐饮业，员工有500余人，以超市专柜和专卖店为主要销售方式，企业的发展是与90年代后期超市连锁产业在北京的蓬勃发展紧密联系的，企业先后与京城大型的几家超市连锁企业沃尔玛、超市发、易初莲花、京客隆、万客隆等建立长期合作关系，销售网点迅速在京城铺开实现了快速扩张，2003年的网点达到132家，销售区域覆盖了包括北京全部城区以及大兴、通州、昌平等地区，企业连续3年被北京市商委评为优秀中小企业，连续5年取得了50%以上的增长速度。
但是随着企业的扩张，企业领导越来越感觉企业难以控制，外部客户投诉增多，质量问题频发，几次被报纸点名曝光，内部部门协调困难，经常出现部分网点断货问题，人员流动率上升，在公司服务3年以上员工不到10%，50%以上员工服务不到1年。
管理成本上升迅速，虽然公司营业额比3年前增长了2倍，单品的毛利也没有下降，但是公司的盈利还不如3年前。
经过系统分析笔者发现该公司是典型的以职能战术代替企业战略状况，表现如下：
第一，企业的中层领导以上干部，基本都是从销售部门提拔起来的，多年来公司一直以开店数和单店营业额作为考核指标，强调快速发展抢滩占位，随着销售网点增加销售额上升，生产能力确没有跟上，由公司集中配售的标准化的产品，仅仅占到各店品种的10%，90%由各网点自行制作，这就造成产品品质不统一，并且需要大量的现场人员，人员成本居高不下，再加上培训不到位，现场浪费现象严重；第二，为集中采购和各网点配送，公司建立了自有的物流部门，采购方面仅由一人负责并且还是兼任，长期向固定的几家供应商采购，对原材料质量难以把关到位，该拒收的货没有拒，该压付的款没有压，虽然公司得到了一个结款快，信誉好的名声，但是采购成本长期居高不下；在配送上公司的自有车队，在高峰时段显得捉襟见肘，有时甚至不得不用公司领导的轿车配送，在其他时段又长期闲置，运力造成极大的浪费；第三，品牌战略混乱，企业在进入熟食、餐饮和京味小吃等市场时，收购了几家公司，但是长期未进行品牌整合，制定统一的品牌战略，公司根本没有能力同时对多个品牌进行推广，使得这些品牌处于最原始的自然经营状态，仅仅起到商标的作用。
第四，人才战略缺失，公司现有的中层干部基本上都是与企业共同成长起来的，一方面是企业成长的速度远远快于个人的成长速度，公司缺乏必要的员工成长机制，尽管这些人已经是疲于奔命，但是问题还是层出不穷，另一方面，公司也没有新的员工培养计划和必要的新陈代谢，目前的中层岗位走一人公司都会受到重大影响，这就助长了部分干部的骄横之气，而公司拓展新的业务上也没有合适的人才可用。
分析公司的问题后笔者与企业一起制定了企业战略，补充了相关的职能战略和实施计划，并辅导其实施后取得良好的效果。
4、缺乏执行力
这是国内企业在制定正确战略的情况下，没有成功的重要原因之一。
缺乏执行力表现为两种情况：
一是资源匮乏，在要实施战略时，才发现企业没有相应的人才和技能。
不得不把管理能力，技术水平明显不够的人员推到重要的位置，赶鸭子上架，在战略实施过程中总是力不从心，这种情况下战略实施的效果如何可想而知；二是有战略，却没有执行方案，战略目标不能分解落实成为企业中各个部门，每个员工的行动指南，战略被束之高阁，制定战略也成了走过场的文字游戏[2]。
二、中小企业的经营管理
近期以浙江企业为代表，中国不少中小企业近期关门大吉。
全国工商联也表示，中小企业面临的困难超过2008年金融危机期间。
与此同时，近日公布的汇丰采购者经理指数（PMI）预览值也自去年10月以来首次跌破50关口，滑落至48.9，创下28个月以来最低点。
汇丰PMI的采样以中小企业为主，数据疲弱似乎也印证了中小企业的经营困难。
但工信部表示，并未出现中小企业“扎堆倒闭”的现象。
不过，目前部分中小企业的经营确实“比较困难”。
总体来看，一个共识是，由于货币政策从紧，中小企业正在出现“信贷饥渴”，导致步履维艰。
如何看待目前中小企业艰苦经营状况，又应该怎样解决目前的困境？
客观来看，一般而言，中小企业的利润率较低，信贷成本一旦上升，经营状况很容易出现问题。
由于底子不厚，如果资不抵债，很容易破产。
这个问题，事实上在很多经济体中都很常见。
中小企业违约率和破产率较高，也导致银行在面对中小企业信贷需求时，往往显得较为谨慎。
在中国，中小企业的困境，则带着明显的“中国特色”。
在银行、大型国有企业和政府之间，似乎存在一种天然的“所有制”默契，让绝大多数信贷资源向国有大中型企业集中。
中小企业的贷款总量，仅占中国银行业贷款余额的15%至20%。
按照中小企业的体量，这个比例显得偏低。
在这样的情况下，大量中小企业转向民间融资。
但由于缺乏稳定的金融结构，民间融资也存在着成本较高的问题。
这成为制约中小企业发展的另一个重要因素。
这些问题一直都长期存在。
在目前整体信贷偏紧的状况下，融资瓶颈现象变得更加严峻。
如何解决这一困境？
在提出解决方法前，先要提出两个问题，以防止“泥沙俱下”。
第一，中国市场的流动性其实并不紧张。
以中小企业扎堆的温州为例，民间有大量资金。
在过去很多年里，这些资金在房市、金市、煤市等市场上都展示了强大的力量。
因此，简单认为流动性是中小企业面临的最大问题，可能并不准确。
目前紧张的主要还是银行信贷，这主要是受到了调控政策的影响。
对于长期依赖民间融资的中小企业来说，“银行贷款难”并不是一个新问题。
在这样的声浪一浪高过一浪的情形下，也需要谨慎对待。
第二，中小企业主要从事附加值较低的产品生产，在任何一种冲击下，都可能出现大面积经营紧张。
金融危机期间出口萎缩导致大量企业倒闭就是一例。
企业产品如果竞争力较弱，抗风险能力肯定也较弱。
一旦出现问题，就把责任推给政府、推给货币政策，也不是一种正确态度。
接受一定程度和比例的企业倒闭，才是科学的态度。
那么，如何解决中小企业目前面临的问题呢？
笔者认为，从根源上来讲，中国需要进行新一轮金融体制改革，创造一种更加公平和有效率的金融体系。
在根本的制度性改革难以一蹴而就的情况下，可以考虑建立为中小企业提供融资的中小企业政策性银行，甚至考虑一种相对更为“激进”的制度，包括允许建立私人银行等等。
为中小企业建立更加“草根”的金融机构的基础在于，与其让民间高利贷盛行，不如建立一种制度较为规范、受到相应监管、并借助于民间资金的金融体系。
这有利于降低中小企业融资成本，减少其破产概率。
当然，从中小企业本身来讲，增强自身实力，才能强化融资和讨价还价的能力。
在市场机制中，资本仍然具有着强大的话语权。
离开自身实力奢谈政策扶持，是不可持续的。
笔者认为，日本的“经连体系（KeiretsuSystem）”值得我们借鉴[3]。
这个体系由一些龙头公司牵头，包含融资机构、供应商和制造商。
其成员持有成员团体的股份，并且相互贷款，以及从事联合投资。
这样一个互相合作的体系，能在短期内保证企业快速成长。
经连体系减少了过度竞争，也有利于企业形成在某个行业的集中和规模优势。
这样一个体系，是否适合中国的土壤，当然是存在一定疑问的。
很多人会指出，由于合作性较差，让中小企业抱团可行度并不高。
但随着人民币进一步升值，工资和其他要素价格的上涨，中国工业化的下一个大趋势必定是进一步整合。
这就要求产业链分工更细，厂家之间也必须加强合作。
笔者相信，在共同利益的驱使下，市场的力量会创造出有中国特色的新的制度和安排。
中小企业融资难的问题，需要融资结构改革和产业结构创新，才能得到根本解决。
以下为笔者在媒体上搜集到得一些有关提升中小企业经营管理水平的几种方法，可供借鉴与参考：
1、供应商对存货进行管理。
亦被称为连锁供货，这是一种将所有向市场提供产品或服务的活动结合在一起的管理方法：
从采购基本原料到向顾客或最终用户交货。
通常，企业通过系统网络及时向供应商通报每个销售点的需要，以便供应商进行补充。
2、管理与顾客的关系。
这涉及一种工作哲学：
努力将整个企业的重心集中于与顾客的关系。
收集同消费者接触中出现的信息，目的是了解这些信息并做出可以引导买主的较有益的估计。
3年前，美国大通银行利用这种做法将所有与顾客沟通的渠道联成一个整体，因为顾客不再满足于通过与录音电话谈话来处理投资事务。
依靠这种方法，开辟顾客意见的直接反馈渠道和确认投资集团的领头人，以便将信息直接传递给做出决定的人。
3、基准标记。
这种比较工具用来发现和分析其他企业较好的经营方法。
据说一家美国医院在仔细研究了一家企业的应答制度之后，使其急诊服务大为改现。
另一家医院在研究了饭店预订房间的系统之后，改善了病人的住院和登记系统。
4、交叉路口。
这是在通往最终目的地中途将商品从一种运输工具转到另一种运输工具的后勤集散点。
美国沃尔玛公司就是采取这种做法：
将商品集中在战略储存中心，然后向它下属的商店供货。
5、顾客联系中心。
设想建立一个通过一种技术基础设施迅速回答顾客问题的中心。
这种技术基础设施由不同生产领域的人员操作。
顾客免费咨询电话就是这种做法的一个例子。
6、按照顾客要求制作。
这要求采取灵活的做法和结束按一种模式制造的方法，使得符合每个市场特殊要求的产品和服务得以发展，最终目的是保证每个顾客找到他需要的价格合理的商品。
7、发挥质量功能。
由销售、研究、开发和生产等部门人员组成的跨部门小组发挥这种功能，帮助集中力量革新产品，提供改善沟通的方法，集中于顾客使用的语言。
像可口可乐公司和耐克公司这样的跨国公司就在进行这样的基础工作，以便更新产品或开展广告宣传。
8、发挥质量政策的作用。
这种方法是，依据长期战略计划，确定高层领导每年的目标，以及战略、管理和经营政策，然后立即在整个企业落实。
9、潜在企业。
那些通过灵活的技术手段进行联系和拥有可以根据市场要求很容易转变的制度的组织被称为潜在企业：
它们的目的是在尽可能短的时间内满足需求。
10、竞争工程学。
了解和汇集市场的需求及其对质量和投资的要求，这些涉及为了确保顾客满意而必须采用的生产资料、销售方法和服务。
阿根廷生产服装的七色公司利用这种方法推出其系列服装。
其将市场的社会测量资料与时装流行趋势结合在一起，依据获得的信息进行自己的设计，这使企业的生产灵活和成本降低。
11、及时调整。
这要求有起码充足的存货，可以及时补充刚刚用完的原料，建立可以满足任何时间所需的所有原料的存货。
存货过多会不必要地占用资本，在储存方面增加开支，增加遭受损失和过时的危险，主要是可能掩盖改善经营的机会。
丰田公司在它的焊接生产线上就采用了及时调整的方法。
12、轻工业。
经济活动并不一定要进行很高水平的工业加工。
例如农产品加工、制鞋、烟草、珠宝首饰、皮革、出版和印刷。
哥斯达黎加为了创造就业机会和使原料增值，政府发展工业园区，在那里建立这类工业。
13、规划制造业资源。
这是一种管理制造业企业所有资源的方法。
将战略规划简化为一系列数字，包括销售和经营计划，以及需求管理，这些与主要的生产计划联系在一起。
生产计划要求对原料的需求做出计划，以此实施采购、销售。
14、规划经销。
规划经销网每一级对最终产品的需要。
提供所需最终产品和何处需要这些产品的名单。
这要求依靠有关需求的预测，提出订货要求，做出库存水平和对重要事件的估计。
15、规划销售和经营活动。
这种经营方法能使高层领导有能力为取得持续竞争优势对企业进行战略领导，将商业计划、生意，以及现有产品和新产品与供应网结合在一起。
16、对顾客做出有效回答。
分析产品和交易的类型，以便使生产商和零售商能获得最高水平的利润;与此同时，要使顾客的期望和需求得到完全满足。
全国汽车零部件商店协会现正在其成员中试验这种制度。
努力减少经销网的长期成本和提高买主的满意度。
17、迅速做出回答。
为了解决顾客的问题，建立回答经常提出的共同问题的标准制度。
三、中小企业的企业文化建设
尽管企业文化对于企业发展的重要性已经勿庸置疑。
但是对于企业文化的建设，还是存在一些理解上的误区。
如：
很多人认为企业文化对于中小企业来说可以稍缓一步。
在中国，对于中小企业的发展问题，谈到最多的是科学管理以及提高管理水平。
较少人会提倡重视中小企业的文化建设。
很多中小企业主认为，我们企业小，当务之急还是生存，谈不上企业文化建设问题。
到底，企业文化对中小企业的意义何在？
中小企业又该如何来构建企业文化？
（一）企业文化对于中小企业的重要性
对于企业文化的定义，最为普遍接受的观点是：
企业在长期经营过程中形成的为全体员工所共同拥有的价值观、行为准则、道德标准等。
而中小企业的存续时间一般较大型企业短，企业规模小，人员少，所以对此问题也未重视，成立不久的小型企业就更是如此。
宏基董事长施振荣曾说：
“企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。
最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。
”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的。
”他的这些观点就是对中小企业需不需要重视企业文化的最好解答。
作为中小企业的老总，有些问题可能没有得到充分的重视，如：
1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标
2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享
3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围
如果没有，那么在企业文化建设方面，可能就已经存在着很大的欠缺。
大多数中小企业往往就是不够注重企业文化的建设，以至于员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
（二）中小企业建设企业文化的基本要素
中小企业的文化建设与大型企业有区别，显得更实在，更简单。
因此，在建设的过程中必须注意[4]：
第一、确定核心价值观。
企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。
其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。
一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。
第二、体现在行动当中。
作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，但内容应该简单明了。
最基本的核心内容是要通过行动去体现，以后有必要还可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
第三、建立完善的制度。
中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本应该建立和完善什么制度？
企业制度是企业文化的重要内容之一，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。
并且，要经营一种长期的企业文化，还必须在平时形成一套规范：
1、纪律。
没有规矩，不成方圆。
纪律、制度对于各级营销人员不仅仅具有强制约束力，更在于高度的自觉性，需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。
正如IBM的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格，就了解了IBM的风格”，从而显示出无往而不胜的内力。
2、速度。
速度创造规模。
当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。
高效率的组织执行力决定企业发展的未来。
国内中小企业势必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。
正如国内的TCL移动通信曾经在3年的时间以10倍速的发展速度由默默无闻达到目前享有盛誉的规模，让行业人士无不敬慕不已。
3、创新。
他山之石，可以攻玉。
创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”，学会“学习首先要学会借鉴”。
国内中小企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训，学习就是为了超越，从而避免自己走不必要的弯路，这是发展壮大自己的法宝。
如果民族轿车企业吉利汽车不会很好地吸收国外先进技术并加以创新就不可能成为汽车界的鲇鱼，使很多工薪阶层早日实现轿车梦想。
4、执着。
不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里。
执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持，不轻言放弃，不盲目多元化。
对于国内中小企业来说，凡事都要从小做起，从专业做起，锲而不舍，坚持到底，才能将企业做强，达到长远追求的目标，正所谓“天下大事必作于细”。
此外，更要培养面对艰辛困苦和残酷现实时一往无前的意志和勇气。
5、顾客。
顾客就是衣食父母。
顾客不断增长的购买需求就是国内中小企业持续发展的原动力。
国内中小企业要将自身的一切工作以顾客为导向，营销策略由4P原则逐步转变到4C原则，以及培养全员回访全员服务意识，与顾客之间创造一种不断改进、互动的和谐关系，使自身的产品在社会上形成良好的口碑效应，提升顾客对自身产品的美誉度和忠诚度，才有可能提高市场占有率。
（三）企业文化建设的过程
一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。
如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。
这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为优秀的公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。
首先，必须树立文化资本制胜的新观念。
现代管理的发展经历了由经验管理到科学管理、由科学管理到文化管理的两次飞跃。
管理的最高境界就是用文化来管理企业。
现代企业的成功越来越依托企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。
然而，我们的许多中小企业只看到企业的资金、设备、技术、产品等有形资产，看不到企业的商品文化、形象文化、营销文化、环境文化等无形资产，或者就文化办文化，把文化游离于经济之外，没有把文化作为一种重要的资本去研究、开发。
为此，当前一项迫切的任务就是要转变思想，经营好文化资本这一特殊的无形资产，牢牢树立起文化资本制胜的新观念。
其次，建构科学有效的企业制度文化也相当重要。
企业文化的制度层又
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