班组长管理培训案例集.docx

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班组长管理培训案例集

班组长管理案例集

案例1

一天下班后，班组长刚回家，就接到班组成员小王的电话。

班组长：

“小王，你有什么重要的事情吗？

”

小王：

“班长，我男朋友病了，我想去看望他，明天请假一天。

”

班组长：

“不行，你不知道这几天生产线上人手不够，大家都忙不过来，我怎么能批准你。

”

小王：

“哼，你就是不批准，我也不会来上班的。

”

……

后来，班长多次给小王打电话，小王就是不接。

第二天，小王果然没有来上班。

班长考虑，如果记旷工的话对她的影响会很大，但如果不记旷工，其他班组成员慢慢也会像小王那样，完全不把班组规章制度放在眼里，不把班组长当回事。

真是左右为难，但最后班组长还是决定记小王为旷工，结果小王愤而离职。

【思考问题】

1、班长面对冲突用了什么办法解决？

2、这种办法是否见效？

3、班长的问题在哪里？

4、如何改进？

【分析内容与要求】

通过讨论，找到班组管理中有哪些处理冲突的好办法、好经验？

如何有效处理表面冲突？

案例2

班组长赵成业这两个月为生产的事忙得焦头烂额，正值一年中任务最忙的时候，不但每月的计划生产任务额加大，而且临时订单和加急订单也是一个接着一个。

为了按时完成任务，确保整个班组的业绩，赵成业在要求班组成员加班加点赶任务的同时，不断地鼓励整个班组成员发扬“一不怕苦，二不怕累”的精神，保证产品的生产质量。

本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。

于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。

为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。

到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。

眼看紧急订单的交货日期就要到了，前两天由于忙于其他事务未在现场的赵成业想到车间看一看生产进行得是否顺利。

当他赶到现场时，被眼前的情形吓了一跳，由于张磊这个工序的效率上不来，影响了整体产品的效率，要想完成紧急生产任务是不可能的了。

【思考问题】

赵成业感觉很困惑，为什么感觉尽在掌控，事实却不尽人意，而且以前这种事是没有问题的啊，到底哪儿出了问题？

【分析内容与要求】

请问这个表面和谐的班组有哪些潜在的问题和典型冲突？

如何有效预防与解决内在冲突的问题？

案例3

小张是一家大型生产企业的班组长。

一天，他的一个要好的同学小逸也进入这家企业，且正好被分配到他的班组上班。

老同学相见，分外亲切。

工作之余，小张和小逸经常形影不离。

在工作上，小张常常有意无意地给予小逸特殊照顾——手把手地传授小逸作业技巧，对其他班组成员的请教却漫不经心。

这使得小逸进步很快，同时也使得不少私下议论纷纷。

两个月后，班组开展金牌员工评选。

结果出来，一共有三位员工入围，小逸也在其列，不过名次排最后。

“现在结果在我手上，没人知道，我让小逸第一名也不枉我们同学一场。

”这么想着，小张面不改色地改了两个数据——小逸顺理成章地拔得头筹。

正所谓“世上没有不透风的墙”，疑惑的班组成员很快知道了事情的真相，认为自己的工作再过硬，也不如小逸和班长的关系硬。

此后，班组工作效率每况愈下，小逸也在班组被完全孤立。

后来，不堪忍受大家异样眼光的小逸向小张递交了辞呈。

小张对这个结果感觉很意外，不知道自己错在何处。

【思考问题】

1、班组长有什么明显的失误？

2、如果你是他的好朋友，你对他有何忠告？

【分析内容与要求】

通过讨论，找到班组和谐的关键是什么？

作为班组长如何在班组内起到关键的作用？

案例4（爬坡题）

2006年10月，久新物流公司总经理袁大海正在为一件事情烦恼。

技术处主管杨化不满场地总负责人黄震的做法，提出黄震应当改变工作方法。

但是，袁总在找黄震谈话后，得到的答案是“不”，而且他还希望杨化调走，否则会影响他的正常工作。

今年正是久新物流发展的关键一年，公司内部的矛盾无法得以有效地解决将关系到久新未来的发展。

为了这一棘手的问题，袁总已经考虑了一个多星期了，但是仍找不到一个万全之策。

　　一、公司背景介绍

　　久新物流公司

　　久新物流公司是一家集集装箱技术和集装箱货物全球运输的多功能综合性运输服务公司，成立6年了。

公司在本行业中小有名气，经过几年的发展，规模逐渐壮大，职工人数目前在200人左右。

虽然是私营公司，但由于袁总早年在美国工作过，思想和领导风格上颇受美式管理的影响，使员工们享受着现今国有企业也享受不到的许多好处，如带薪休病（产）假、节假日远途回家探亲可以提前离岗等，员工在上班时间通过互联网查看股票行情，在个人电脑上听音乐、开聊天工具闲聊也是很普遍的事，甚至有人把公司比作“美丽的度假区”。

　　但在客户业务方面，袁总的要求却十分苛刻，从良好的客户关系维系到财务走账不能有丝毫马虎，处处都细致至极，这也是公司能一步步从小做大而且声誉良好的秘诀所在。

总的来说，久新物流的业务状况一直比较平稳，这几个月正是走货的旺季，订单较多，业务繁忙，集装箱修理及租借工作也比较紧张。

　　久新物流公司由财务、场地、销售和人事四个部门组成。

由于销售、财务及人事三个部门的工作特性，它们与直接客户以及公司联系紧密，所以从原处开发区的总部搬到了市区的写字楼内，只将场地留在了开发区。

场地是公司最大、人数最多的一个部门，但也是情况最为复杂的一个部门。

　　久新物流公司的场地实际上是一个负责承揽客户订单并对各种类型、各种情况的集装箱进行维修保养、租赁以及改制等的综合性业务部门，下设业务处、技术处、质检处、安全处等部门。

　　技术处的重点工作是对各类型集装箱进行技术修理分析，以做出最全面的处理方案，包括集装箱修理技师、冷藏箱操作技师、框架挂衣箱改制技师等，技术处主管由杨化担任。

　　业务处主要以业务小组为单位，负责处理销售部门截获的订单以及客户维系的相关工作。

虽然业务处是按照业务小组进行分工，但实际计酬时都是以个人为单位，而且为了节省人员管理与开支的相关费用，其成员多半来自技术处的技师。

这是因为虽然技术处的修理与租借部门对质量要求比较严格，但其工作时间非常宽松，完成任务后就可以离职。

而业务处为了更好地满足客户需要，保证信誉，时限上和内容上都很严格，经常缺少人手。

所以，技术处的人员经常被借调到业务处。

业务处的主管目前由黄震担任。

　　本来技术处和业务处之间的合作还是比较愉快的，因为技术处的工程师通过参与业务订单，可以根据业绩获得相应的收入，而这比做技术赚死工资要相对容易很多。

技术处人员的调派主要由业务处主管根据业务订单的需要向场地总负责人提出申请，再由场地总负责人同技术处主管商议后决定。

但是，随着公司薪酬体系的改变以及对修理与租赁这种“前台”部门的重视，业务处和技术处之间产生了摩擦。

　　二、冲突描述

　　业务处与技术处之间的矛盾冲突

　　2005年，前任场地总负责人调换工作后，一时没有找到合适的替代人选。

袁总认为业务处主管黄震有能力管好场地，因此希望他出任总负责人一职，同时兼任业务处主管。

由于黄震此前一直在业务处工作，因此上任后对业务处垂青有加。

　　近一段时间以来，公司走货业务频繁，任务比前阵子要重的多，使得修理与租借所需技术人员短缺。

这种情况下，技术处主管杨化对人员调派显得越来越不情愿了。

与此同时，业务处也急需人手，而公司规定不得从外部临时聘用，这就造成了技术处与业务处之间的人员之争。

　　本来这一问题比较好解决，但是由于黄震目前身兼两职：

作为业务处主管，如果业务处业绩完成的好，他的奖励提成就比较多；作为场地总负责人，他又有权对本部门的人力资源进行调配，结果就造成黄震强行将技术处的技师调派到业务处。

另外，根据新的薪酬体系规定，这种调派属于不正式的职位改变，调派后的技师并不能享受相关的年底报酬提成了。

同时，新的薪酬方案中十分重视对技术人员基本待遇的提高，而且年末表现突出的技术人员还将获得一份可观的鼓励奖，因此技术处的员工也不再愿意被转调到业务处帮忙。

这使得技术处的员工对黄震意见很大，但大家也是敢怒不敢言，毕竟黄震是袁总手下的一员“爱将”，关键时刻谁都得罪不起，稍有不慎就可能被“穿小鞋”。

　　技术处里最为不满的就是杨化，因为原来黄震和他是平级的，现在不仅骑到了他的头上，而且还影响了他本人的正常工作，因此他对黄震的意见相当大。

　　场地总负责人兼业务处主管黄震

　　黄震进入公司才一年多，但由于工作上比较认真、肯干，为人也比较正直，得到了原场地负责人的赏识，不久就被升为业务处的主管。

虽然黄震学历不高，但他却虚心刻苦，做事很讲究门道，时间一长，优点便突显出来，“能力高于学历”这句话用在他身上再恰当不过了。

有几次原场地负责人外调时，都是他担任代理负责人，而且每次都得到袁总的夸奖。

因此，在原场地总负责人调职后，黄震就顺水推舟地被袁大海任命为正式的负责人，同时兼任业务处主管。

　　黄震是个严于律己的人，在管理上也形成了自己的风格，对部门内部所有的人要求也都非常严格，如果谁在工作中犯了错误，他都会严厉地批评，从不许有一丝马虎和不负责任。

升任场地负责人后，这块难管的“泥巴地”有了明显的改观。

同时，他修改了原有的一些制度，改变了原来的一些工作方法，包括工作的分配、裁减一些临时工并对部分人员进行了工作调动、严格规范作息和奖惩制度等等，这在某种程度上触犯了一部分人的利益。

　　但是，总的说来，工作的计划性、质量、进度等都得到了提高，原来的人浮于事等不合理现象减少了，整个场地部门的效率有了改进。

　　技术处主管杨化

　　杨化进入公司四年多了，在公司也算是“元老级”人物了。

他原在一家大型物流公司担任副主任，但是由于与前任上级发生了不愉快，便愤然离职，来到了久新物流。

杨化在技术上绝对精通，对本职工作也极其认真，交给他的工作总是千方百计、尽心尽责地完成，周围的同事对他的评价都很高。

但是前几次请他代理场地负责人时，他都婉言谢绝了，称自己只对技术工作感兴趣，并不想做管理工作。

但许多人心里都清楚他这是不满前任负责人的某些做法赌气而不愿意出任代理一职，其实他本人从心里还是希望在事业上取得更大发展的。

　　好在前任场地负责人终于调走了，他觉得施展抱负的机会来了。

但是，袁总却没有让他接任这个职位，而是让一个他自认为水平不高的人来担任，因此他对此很不满意。

第一个希望破灭之后，他又燃起了第二个希望，希望借助此次公司的改革计划而有所作为，结果却又被黄震搞得一塌糊涂。

在他心里，黄震可是一个冤家对头。

因此，杨化煽动整个技术处的人起来反对黄震。

　　黄震与杨化之间的争执

　　杨化曾经两次找到袁总反映黄震任意调派技术处人员影响了自己正常工作的问题，说如果黄震不改变做法的话，他本人就辞职。

于是，袁大海意识到这一问题已经严重起来。

　　为了缓解两人之间的矛盾，袁总也曾与黄震深谈过。

但黄震认为他没有过错，因为目前场地的总人员数量是有限的，同时也是紧缺的，如果满足了技术处，就要耽误客户的业务，如果满足了业务处，就要违背公司的规则。

但是，他认为，在客户面前，其他一切都是次要的，只有满足客户需求才是重中之重。

另外，黄震认为杨化一直对自己有偏见，存有妒忌，在工作配合上也存在着问题，而且他现在所做的一切，杨化并不认同也不配合其工作。

如果由杨化继续担任技术处主管的话，将会影响他未来工作的开展，因此黄震认为最好将杨化调走。

　　三、如何解决

　　袁大海开始担心两人之间的矛盾会越来越大，很可能会影响今后的工作，因此解决这一问题成为眼下当务之急。

但是怎样协调这两个人之间的矛盾呢？

是将黄震撤回原职，重新任命一名场地总负责人，还是将杨化调走呢？

如果撤换黄震，场地目前的改革成果将无法维持下去，而且新来的负责人需要较长时间去适应，而场地现在的情况不允许有这么仓促的安排；如果不撤换黄震而是调走杨化，那么技术处又将失去一个既善管理又懂技术的得力人员，而且以前升任场地负责人的机会没有给杨化，袁总已经觉得有点对不住他，如果这次牺牲的又是杨化，是不是太过分了呢？

袁总还是想不出万全之策来。

　　【思考问题】

　　1．从表面上看，久新物流公司内部主要冲突是什么？

冲突的原因是什么？

　　2．身兼两职引起的冲突可以避免么？

如何解决？

　　3．群体中的冲突在所难免，冲突过程中除了当事人本身的沟通外，领导作用也相当重要。

假设你是袁总的助理，你会怎样建议领导处理这一冲突事件？

　　【分析内容与要求】

　　本案例分析的目的：

通过对企业内部冲突事件的描述，了解群体与团队内冲突管理的具体思想和内容，探讨建设高效率团队的方法。