高层决策者的决策工具和方法决策制定的结构.docx
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高层决策者的决策工具和方法决策制定的结构
高层决策者的决策工具和方法决策制定的结构
〝以往没无时机制定严重决策的员工，如今末尾有权制定较为重要的决策了。
C.诺斯科特.帕金森，管理作家和学者
〝决策必需运用知识来制定，我置信专业人员在企业拥有权利，我也置信他们需求权利完本钱人的任务。
〞
查理斯·亨迪，管理作家
〝如今，等级决策体制付出的代价高得让人无法忍受。
对一个快速开展的市场来说，依托事事向上请示来制定决策无疑是太慢了。
〞
迈克尔·哈默和詹姆斯·钱彼，«企业重构»
组织结构〔或方式〕是影响决策制定的一个重要要素。
最近几年，企业的组织结构发作了重要变化。
为了使决策贴近顾客，增强对市场反响的灵敏水平，同时延长汇报途径，加快决策制定进程，很多企业的管理结构转向增加纵向等级，甚至树立起全新的结构。
但是在少数状况下，企业重建组织结构和延长汇报途径的做法并没有与外部文明
的相应改动坚持同步。
因此，虽然组织的正式结构能够是扁平式的，但其文明却仍维持着原有的等级制作风。
研讨〔和知识〕说明，在这些环境中，文明会压倒正轨的组织结构，使其形同虚设。
〔第七章将讨论组织文明。
〕
本章论述的是企业的正式结构和汇报系统，对有效的决策制定而言，它们既能够发扬促进作用，也能够成为严重的阻碍。
传统的组织形式可归为以下几类：
●命令和控制的军事化形式（themilitarymodel）
●职能烟囱（functionalchimneys）
●事业部结构（themulti-divisionalstructure）
●矩阵式管理〔matrixmanagement〕
早先创新的结构包括：
●三叶草组织（theshamrockorganization）
●会员集团（membershipcommunities）
●明星型组织（thestar）
●无界限组织（theboundarylessorganization）
●变形虫组织（theamoebaorganization）
●化学药液组织―项目小组（thechemicalsouporganization-projectteams）
●虚拟组织（thevirtualorganization）
我们也思索了许多其他相关效果：
●管理结构扁平化（flattermanagementstructures）
●结构缩编（downsizing）
●运营进程重构（businessprocessre-engineering）
●拉长汇报跨度（longerreportingspans）
以及它们对以下两方面的影响：
●委派（delegation）
●责任（accountability）
军事化形式
企业制定决策的传统结构是树立在军事化形式的基础之上。
在这种等级清楚的组织结构中，权利取决于职位〔或官衔〕的上下，决策制定成为行使命令和控制权的手腕。
这种结构的突出优点在于，位于金字塔顶端的初级管理者可以有效发布命令，而且这些命令会被无条件地执行。
这使得他们不但可以决议战略的方向，还可保证战术性决策的顺利实施。
同时，由于此种结构具有高度的纪律性，当企业面临要挟时，总裁可以牢牢控制局面，指挥他的下属全力应战。
但是，军事化结构也存在很多缺陷。
它将战略的制定权完全押在少数几个对事态开展〔不论是市场还是战场〕心知肚明的高层指导者身上。
一旦他们的留意力出现偏向，就能够给企业酿成滔天大祸。
正如艾维斯（Avis）的前任总裁罗伯特·唐赛德所说的那样：
〝对莱特旅〔LightBrigade〕进攻的命令是由一位事先没在场军官作出的。
〞
从管理角度来说，命令和控制也只要依托严厉的纪律，才干保证工人依照要求去完成他们该做的事。
在实行军事化管理的企业中，中层管理者似乎牧羊犬，看守羊群是他们的首要义务。
此外，这种企业十分软弱，摧枯拉朽，由于假设高层管理者不武断采取举动，其他人是无权这样做的。
奉行军事化管理的等级严明的企业也往往容易遭受官僚主义的侵扰。
由于一切的决策都必需依照冗杂拖延的顺序向相应的下级请示，因此，不到大祸来临的关键时辰，它们的决策速度普通是极慢的。
企业的等级制度
在企业界中，亨利·福特的消费线是军事化组织形式的一个缩影。
泰勒的迷信管理思想以为，任何任务都可以分解成一系列复杂的工序，工人执行每一道工序无须参照他人的任务。
福特的工厂就是树立在泰勒制的基础之上的。
他为工人制定了严厉的纪律，管理人员那么担任监视这些纪律的实施。
高于平均水平的工资被视为有效的鼓舞要素，来诱使工人无条件地听从管理机器的指挥。
但是，许多工人不久就被他们的任务搞得无精打采，并因消费率的下降而为另一批受高薪诱惑的新工人所取代。
从某种水平下去说，福特的工厂似乎一台机器，吞下工人，又在短时间内把他们吐出来。
虽然员工更替频繁，但由于休息力来源充足，福特仍可以使他的汽车源源不时地流下消费线。
临时以来，休息力的分工构成了一系列专门的职能，为60年代盛行一时的一种企业结构的出现打下了基础。
职能烟囱
随着规模的增大和运营范围的日趋复杂，企业对专业人员的需求量不时上升。
一种称为职能烟囱或职能仓库的组织结构应运而生。
在这种结构里，掌握财务知识的人员在财务部门任务，知晓市场运作的员工那么在市场部门效能。
不同职能部门对才干的要求有着清楚的差异。
被视为泰勒主义产物的一线工人职能划分也由敝帚自珍的行业协会归入了规范化的轨道。
直到80年代，这种任务范围上的严厉分工才被打破，工人们可以有条件学习多种技艺。
但是，在许多企业中，管理人员传统的职能分工却没能发作什么变化。
职能分工的卫道士们坚持为这种方法辩护。
确实，在本世纪大少数时间里，企业是沿着职能这一主线组织它们的结构的。
但批判家们指出，虽然职能烟囱式的组织结构还能发扬一定作用，效率无疑却是极低的。
尤为突出的一点是，职能烟囱式的组织结构使得企业外部的不同部门步伐一致，缺乏观念和意见的交流。
在决策制定上，它们往往从本部门动身，而无视其它部门的要求，形成了决策制定的真空现象。
例如，市场部的经理决议投放一种新产品。
假设他可以在百忙之中抽出时间，去征求一下研讨和开发部〔R&D〕或消费部的意见，这些部门的担任人能够会通知他，这一方案是不可行的。
除此之外，采取职能烟囱式组织结构的企业往往只注重外部，而对市场静态缺乏了解。
各职能部门过火专注于外部战略研讨，以致于无视了顾客的存在。
因此，在如今的管理评论家眼中，这种形式曾经过时了〔虽然它还继续存在于企业之中〕。
事业部结构
虽然职能烟囱结构不久就暴显露清楚的缺陷，找到处置方法却并是一件轻而易举的事。
在创立一种新结构以替代职能烟囱的各种尝试中，影响最大的要数阿尔弗兰德·P·斯隆。
他于1923年成为通用汽车的总裁，1946年就职董事长的宝座，并从1956年起不时担任该公司的声誉董事长，直到十年前逝世。
1
伦敦商学院的萨蒙特拉·商沙尔这样写到：
〝斯隆创立了一种新型的组织方式―事业部结构。
这一结构成为管理上的经典之作。
明天，虽然这种组织结构不能完全归功于斯隆，但他却是缔造者。
〞
实践上，斯隆在通用汽车公司所做的是按结协作业线来组织企业，用许多部门或运营单位取代官僚等级制的系统。
近30个事业部中的每一个部门都拥有明白的职责，企业的各个产品〔包括切诺基和凯迪莱克〕在市场上作为独立的集体参与竞争，并接受相应事业部的管理。
总部那么给予这些事业部高度的自主权。
事业部结构的采用使得通用超越了福特，成为美国汽车业的巨子。
但是，斯隆的这套方法既要依赖于决策制定进程中集权和分权的巧妙平衡，也要取决于密如蛛网般的各事业部的自身表现。
而这些部门每隔一段时间就要为权利和地盘发作纷争。
60年代，当财务部门取得支配位置后，这种巧妙的平衡被打破了。
虽然通用汽车公司的位置有所下降，但直到80年代前期，它所倡议的事业部结构仍为其他企业所仿效，树立这种结构也继续被作为企业的一项宏伟蓝图。
但是，事先代的车轮进入90年代之后，很多企业日益发现，事业部结构真实是太轻巧了，无法满足全球市场竞争对决策制定的灵敏性和速度提出的要求。
正如通用电器的董事长杰克·韦尔奇所说的那样：
〝70年代行之有效的事业部结构在80年代逐突变成企业开展中的阻碍，而进入90年代，它那么能够会成为通向天堂的车票。
〞2
这就是说，如今该是愈加灵敏、更适宜企业开展的组织结构退场的时分了。
矩阵式管理
和事业部结构不同，矩阵式管理并没有树立在单一控制链的基础之上。
在这种组织结构中，一名员工要向两名以上的下属汇报任务。
很多跨国公司采用了这种组织结构。
关于在多国市场上展开运营的这些大型企业来说，矩阵式管理在明晰责任和汇报途径方面停止了有益的尝试。
在典型的矩阵管理系统中，德国的市场部经理不只要请示德国的老板，还要向公司母国的市场总部汇报任务。
地域和职能两条汇报途径构成了矩形的两边。
作为一种实际模型，矩阵制是处置大公司面临的复杂化效果的决好方法。
但在实践中，权利无法坚持相对的平衡，抵触也是不可防止的。
当你在项目小组中碰到需求向几个职能部门请示任务的费事事时，你能够会发现，作为市场部经理的自己不得不费尽心机，以同时取悦几位不同的老板。
〝权利在哪？
〞是矩阵结构存在的真正效果。
究竟是在本国经理这儿呢，还是掌握在总部的部门担任人手里？
为了处置这些效果，企业往往依据环境随意变卦决策制定结构。
很多跨国公司虽然仍在继续沿用矩阵制的组织结构，但这只不过是由于它们还没有找到一种更好的形式。
三叶草组织
〝三叶草组织〞是管理作家查尔斯·汉迪发明的一个词，特指由三局部或三片叶子构成的一种组织结构。
4其定义是〝以基本的管理者和员工为中心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织方式〞。
这种组织形式〔或它的变化方式〕通常用来解释，企业为什么要把非中心的职能转包给社会上的其它企业。
依照汉迪的类比，三叶草的第一片叶子代表组织的中心员工。
这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业初级管理层的组成力气。
第二片叶子由与企业存在合同关系的团体或组织构成，通常还包括一些曾经为企业任务过，但如今为其提供效劳的专家。
这些团体是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或实行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。
第三片叶子代表的是具有很大弹性的休息力，如兼职工和暂时工等。
在汉迪的形式里，这局部人不只仅是雇用的帮手，企业应该充沛贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高规范地完成任务。
这局部工人的决策制定权通常局限在他们的任务范围之内。
会员集团
幽默的是，汉迪目前又在三叶草基础上迈进了几步。
他指出，未来的成功企业将采用一种名为〝会员集团〞的组织结构。
在这种组织结构中，企业不再为员工提供终身失业的保证，为使员工安心任务，它们必需以其他方式让员工坚持动摇并取得归属感。
而要做到这一点，汉迪以为，企业就得赋予其员工某些权利。
汉迪倡议的实践上是树立在放权原那么基础上的一种联邦分权制。
这种组织方式要求企业充沛信任中心职员和知识工人。
在近期接受«战略和商业»一书的作者乔尔·科茨曼的采访时，汉迪谈到：
5
〝你必需向组织的基层下放尽能够多的权利，由于这些在底层任务的员工既掌握知识，又拥有阅历。
我以为，放权是职业化的中心。
想象一下医院急救室里的医生，虽然受过专业培训的她能够刚刚跨出医学院的大门，但由于她掌握了医学知识和临床技术，此刻却全权担任着急救室里的任务。
一切的决策都是由她自己来制定的。
〝我所想象的未来组织中的员工就是这个样子的。
只需他们掌握了相关的知识，就可以制定决策。
因此，我置信各种专业人员在企业里应当是有一定权利的，我也置信这种做权利是他们完成任务所必需的。
〞
在汉迪的会员集团式的组织结构中，企业总部显得十分精小，〝掌握未来〞是其的首要职责。
只要在企业面临严重要挟时，决策制定权才移交给总部。
这就使得企业在身陷危机时可以迅速作出反响。
而其他时间里，决策制定权是高度下放的。
从这个意义下去说，采用会员集团式组织结构的企业有点相似于美利坚合众国。
首府华盛顿掌握着处置外交政策和其他影响国度平安事务的权利，各州那么对外地效果的决策拥有相当的自主权。
而一旦国度处于生死存亡的危及关头，权利会马上移交给美国的初级管理层，总统作为首席长官，对军队有完全的控制权。
亨迪以为，未来的企业也应当是这样的。
新型结构
汉迪在组织结构方面的惊人想象也促进了其他几种新型形式的出现。
在管理作家戴维德·科鲁特伯克看来，虽然如今的新型组织结构数目众多，各有所长，但普通可归为如下几类：
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●星型组织
●无界限组织
●变形虫组织
●化学药液组织―项目小组。
星型组织
星型组织树立在少数几个大客户的周围。
这类企业所做的每一件事都是以顾客的需求为动身点的。
他们将顾客作为展开运营活动的前提，甚至还会把顾客的几名前任职员归入麾下。
企业中的大少数员工从事交货任务，由少数专家和管理人员组成的中心层支持着他们的任务。
企业的组织变卦和决策制定进度是局部或完全为顾客所左右的，虽然一些顾客能够希冀星型组织替它们完成一些自己无法做到的文明和技术创新。
诸如佩洛特系统〔PerotSystem〕或FI集团的信息技术企业是星型组织的典型代表。
在星型组织中，惯例决策由基层员工制定。
他们将严重的变化汇报给中心层，以便制定战略决策。
无界限组织
无界限组织坚持了在运营活动方面与供应商及顾客坚持界限的做法。
它们经过业务规模小于自己或作为自在职业者而存在的专业分包商网络停止日常运营，并与顾客合办企业，让其员工自在地加盟到顾客之中。
它们占有某一明白的细分市场，与顾客的协作既使得它们抓住了市场利基，又坚持了自身的独立性。
典型的无界限组织是专业管理咨询公司，适用主义、鲜明的特性化和对关系的依从构成了这类公司的文明特征。
无界限组织在决策制定上实行高度的分权。
企业员工既可独立处置效果，也可经过网络与其它员工停止讨论和交流。
变形虫组织
当变形虫组织觉察自己末尾与顾客失掉联络时，便天分地迅速增长，并不时繁衍、分裂。
它们还具有剧烈的顾客导向和改造看法。
这些组织实行高度的授权，〝作自己老板〞的时机鼓舞着员工奋发任务。
变形虫的另一特性是企业外部实行无序化的弹性管理。
那些年轻、富于创新的高科技企业往往是这种组织的典型。
变形虫组织的决策制定看起来虽然显得杂乱无章，但只需根绝了滥用职权的现象，决策制定的速度通常是极快的，效率也十分高。
假设变形虫不停地分裂，招致规模过大，它们就能够堕入泥淖之中，权利线也会变得模糊不清。
这种组织的命运在很大水平上是取决于管理人员的运营直觉的。
化学药液组织
化学药液组织和无界限组织的区别在于，后者有固定的结构和明白的汇报途径，员工以此为框架行使运营中的自在权；化学药液组织那么基本没有一个固定的结构，其开展的主要动力不是高层管理者的目光和判别，而在于项目小组的不时变化。
在采用化学药液方式组织的企业中，任何任务或义务都不是原封不动的，由顾客需求、市场机遇或某种内在效率驱动力的变化所惹起的环境变化，使得项目小组及其成员往往象走马灯一样来交往往。
在这种企业中任务不但不动摇、富有应战性，而且有时还是令人懊丧的〔人们常会觉得任何事情都没有做完〕，但是决策的质量和速度通常会马上给企业及为其任务的人们带来快速的增长和丰厚的报答。
化学药液组织通常是那些阅历了快速增长或文明革新的规模相对较大的企业。
其决策制定是在组织外部发作的一系列化学反响的结果。
企业中的团体随着扮演角色的转换，往往要在同一任务日里既担任指导者，又作为跟随者。
虚拟组织
虚拟组织恐怕是一切组织形式中最为保守的一种，由于它基本就没有任何结构。
管理实际学家们对虚拟组织的概念给出了多种解释。
一种观念以为，虚拟组织仅仅是指企业运用信息技术，组织不同地域、甚至不同大洲上的员工一同高效任务的才干。
信息技术的运用使得员工再也不用走进办公室。
他们可以在很远的家中或许全球的任何一个办公室里完成企业分配给其的义务。
一个由科技发明的虚拟集团将一切员工凝聚在一同。
这样，企业就可以撤除轻巧的总部办公大楼，粉碎传统运营进程中本钱高昂的砖砖瓦瓦。
雇员可在家中办公，假设有必要的话，甚至还可以在卫星上的办公室里任务。
工人只需连上计算机网络，就能经过电子邮件和调制解调器来完成通讯，从而免去了频繁传送讯息和办公室中烦琐的日常事务的担负。
由于毋需昂贵的塔吊来支撑，企业可节省一大笔支出。
另有一些人士那么以为，以上只是虚拟组织的一方面而已。
许多企业发现这种组织基本不需求传统的组织结构。
它们倡议的虚拟组织〔小组〕，是一种将团体和不同企业捆绑在一同，共同为一个项目而努力的组织形式。
这种只在项目实施进程中存在，项目完成，即告解散。
虚拟小组：
明天来，明天走
虚拟小组可以看作是一个剧组。
来自五湖四海的演员为拍摄某部电影而暂时聚集在一同，影片上映后，他们便又踏上了各自的路。
专家可同时附属于几个虚拟组织，这样方能确保他们的才干失掉最大限制的应用。
各种方式的虚拟组织具有一个共同点，即都基于这样一个前提：
现代信息技术的开展使得员工可以逾越地域限制，在宽广的空间范围内展开任务上的协作。
人们之间这种相互通讯和分享信息的才干也意味着，决策制定形式发作了基本改动，总部在决策中的协调作用曾经变得不再必要。
假设我们把单个员工比作组织图上散布的小点，那么传统组织结构的动身点就是要设法提供一种方式，使他们朝着一个方向努力。
但假设你能经过计算机终端把各个小点结合起来，就不需求采用正轨的组织结构了。
假设我们再把这些点进一步想象为与电源相联的灯泡，那么至少从实际上说，一个虚拟组织即可马上翻开，也异样可以迅速地关掉。
管理结构扁平化
在90年代的企业界中，〝减肥〞是一切组织结构变化的一个共有主题。
为了废弃繁殖官僚主义的等级制度，让员工自在制定决策，从而提高效率，很多企业都在这些年来，围绕着增添〝瘦削〞的中间管理层层数，创立〝精瘦〞的管理结构停止了一系列结构调整。
90年代初的经济衰退时期，许多企业也曾采用过缩减管理层的做法，这当然不是巧合。
事先企业的动机主要是为了经过增添多余的管理人员而降低本钱。
少量管理实际和观念的出现也对管理结构扁平化的开展和决策制定发生了重要作用。
结构缩编
缩编〔downsizing〕一词是由美国学者斯蒂芬·洛切发明的。
他以为，要提高效率，关键是要大规模增加职员的等级数目。
缩编最后用来处置美国大型企业中日趋严重的官僚主义，后来那么成为许多想经过裁员来降低本钱的企业的首选方案。
在许多状况下，不论是真想节省人员开支还是没有此种计划，许多公司都积极采用了缩编结构和增添管理层的做法，那些受益者和获益者仅仅把这种做法视为一次练习。
在资本主义的开展遭到受阻后，甚至洛切自己也宣称，许多企业把缩编用得太滥了，甚至用错了中央。
运营进程重构〔BPR〕
运营进程重构〔BPR〕是管理上与缩编结构相关联的另一帖灵丹妙药，在过去几年中，对管理人员思索效果的方式发生了严重影响。
正象«商业杂志»中所写的那样，〝为了大幅度提高运营绩效，BPR从基本上反思业务流程，对之停止了彻底的重新设计。
〞BPR要求管理人员从始〔如R&D〕至终〔如交货给顾客〕详细谋划和剖析中心的运营进程。
这种操作没有思索到部门阻碍，而这往往又是很关键的要素。
它要求创立一个进程更复杂、管理层数大为增加、与以往一模一样的组织结构。
1993年在英国出版的«公司重构»一书最先对运营进程重构作了一番论述。
其美国作者麦克尔·哈默和詹姆斯·钱彼在书中宣称，重构是〝企业革命的宣言〞。
8
但是，许多评论家指出，进程重构并没有基本改动企业的结构，从逻辑上将，它只不过是迷信管理〔泰勒主义〕、工业设计和运营进程改良〔TQM〕的下一步。
重构的真正作用在于，它顺应那些希翼改动官僚主义和自满主义企业的需求，也顺应那些同时具有这两个特征的传统等级制企业的需求。
实践上，BPR要求企业确认它们的关键工序，对此停止〝重构〞，以尽能够地提高其效率。
以后，官僚主义在许多企业里盛行，从某种水平下去说，BPR是割断官僚主义这道结的利剑。
特别地，BPR倡议撤去一切中心运营进程，弦外之音就是说中心雇员都应该被解雇。
和片面质量管理〔TQM〕的推行一样，许多企业请咨询公司来协助处置BPR实施中的效果。
重构管理
BPR改造完全着眼于组织外部运营进程的重新构建。
但到目前为止，它对原有的管理进程基本上没作太大的变化。
因此钱彼在«公司重构»的开篇中写到：
〝如今是重构管理人员的时分了。
高层管理者满怀热忱地对运营进程停止重新结构，卸下不再支持组织的结构。
但是，管理上的做法却原封未动。
假设管理人员的职责和作风基本不变，他们最终将破坏重构好的企业结构。
〞
由于决策制定是管理的关键环节之一，重构能够会对决策未来的制定方式发生重要的影响。
拉长汇报跨度
管理结构的扁平化会不可防止地带来两个结果。
一是汇报途径延长，由于从董事会到基层的管理层数增加；二是控制范围扩展，管理者直接收辖的员工增多。
这两方面的出现要求企业对授权给予高度的注重。
加拿大心思学先驱艾利亚特·杰奎特，是伦敦泰维斯多克人际关系研讨所的开创人，他于1948年至1965年间对冰川金属公司〔GlacierMentalCompany〕作了一系列调查研讨。
以«自主权的时间跨度»一书为基础，杰奎特创立了其最为著名的实际，任务价值实际。
该实际指出，应当依据在决策制定中享有自主权的时间长短划分不同的管理层次，并以此为基准向管理人员发放相应的报酬。
杰奎斯在许多范围都走在其所处时代的前列。
他最先指出，组织结构图并不能照实地反映汇报途径，明智的老总应当清楚，真正归其控制的管理人员和下属是谁，并对他们采取相应的措施。
他也是最先看法到有必要改动企业文明，和让员工对企业开展充溢决计这两方面重要性的人之一。
另一种观念那么以为，管理层数的缩减改动了许多企业的汇报跨度，却没有充沛思索到不得不设法顺应这种新型运营方式的管理者们的要求。
阿希里治管理学院的心思学专家巴里·布朗博士说：
〝依照传统观念，最理想的汇报途径跨度为7人。
40岁以上的年岁较大的管理者假设要对7名以上的员工担任，他们就很难停止有效的控制了。
但如今的有些企业中，一名管理者却要接受来自150名员工的汇报。
〞
正如布朗博士所指出的那样，管理结构的扁平化使得某些决策的制定权下放变得至关重要。
〝假设你把一名管理者担任的员工人数扩展了一倍，那么假设这名管理者不将某些决策的制定权利委派给下属的话，他的任务担负就也将自但是然地添加一倍。
〞
委派艺术的变化
结构缩编、运营进程重构和管理层数的增添所招致的最清楚的一个结果是，许多企业的中层管理人员数量较以前大为增加。
因塞德〔INSEAD〕的初级研讨员吉恩路易斯·巴索克斯指出，这种现象的出现意味着对那些依然在岗的管理人员的要求提高了。
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他说，假设不学会将局部任务委派给下属，管理者就将陷在任务的沼泽中而不能自拔，效率也将大大降低。
但是，出于对自身职位平安和业绩的担忧，管理人者又总不担忧把任务交给下属。
正如巴索克斯所指出的那样：
〝要置信他人能和自己干得一样好，对有些人来说确实是个效果。
在许多企业中，文明鼓舞人们采取完全的控制，并将此作为正确的管理方法。
〞
看来，效果出在企业身上。
它们总希望鱼和熊掌二者兼得，既要管理人员管辖更多的员工，又让其对运营结果负有更大的责任。
。
这就使得一些管理者不情愿将决策制定权委派给下属。
此外，以后这个庞大革新的时代也是管理者最想抓牢指导权的时分。
让他们学会放权显然是有难度的。
委派的另一面是授权，即使组织的基层员工看法到他们对目的的完成负有共同的责任。
防止煞费苦心
为防止煞费苦心，管理者必需学会应用他人完成任务。
但是，大少数的管理者之所以可以取得现有的职位，往往是由由于他们在以前的任务中比其他同事更有才干或决策制定效率更高。
担任管理任务之后，他们也决计十足地以为自己能比下属干得更好。
但是，管理人员的职责正日益转变为指点他人完成一项义
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