决策制定的结构概述.docx
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决策制定的结构概述
决策制定的结构
“以往没有机会制定重大决策的员工，现在开始有权制定较为重要的决策了。
C.诺斯科特.帕金森，管理作家和学者
“决策必须运用知识来制定，我相信专业人员在企业拥有权力，我也相信他们需要权力完成自己的工作。
”
查理斯·亨迪，管理作家
“现在，等级决策体制付出的代价高得让人无法忍受。
对一个快速发展的市场来说，依靠事事向上请示来制定决策无疑是太慢了。
”
迈克尔·哈默和詹姆斯·钱彼，《企业重构》
组织结构（或形式）是影响决策制定的一个重要因素。
最近几年，企业的组织结构发生了重要变化。
为了使决策贴近顾客，增强对市场反应的灵敏程度，同时缩短汇报路径，加快决策制定过程，很多企业的管理结构转向减少纵向等级，甚至建立起全新的结构。
然而在多数情况下，企业重建组织结构和缩短汇报路径的做法并没有与内部文化
的相应改变保持同步。
因此，尽管组织的正式结构可能是扁平式的，但其文化却仍维持着原有的等级制风格。
研究（和常识）表明，在这些环境中，文化会压倒正规的组织结构，使其形同虚设。
（第七章将讨论组织文化。
）
本章论述的是企业的正式结构和汇报系统，对有效的决策制定而言，它们既可能发挥促进作用，也可能成为严重的阻碍。
传统的组织模式可归为以下几类：
●命令和控制的军事化模式（themilitarymodel）
●职能烟囱（functionalchimneys）
●事业部结构（themulti-divisionalstructure）
●矩阵式管理（matrixmanagement）
新近创新的结构包括：
●三叶草组织（theshamrockorganization）
●会员团体（membershipcommunities）
●明星型组织（thestar）
●无界线组织（theboundarylessorganization）
●变形虫组织（theamoebaorganization）
●化学药液组织―项目小组（thechemicalsouporganization-projectteams）
●虚拟组织（thevirtualorganization）
我们也考虑了许多其他相关问题：
●管理结构扁平化（flattermanagementstructures）
●结构缩编（downsizing）
●经营过程重构（businessprocessre-engineering）
●拉长汇报跨度（longerreportingspans）
以及它们对以下两方面的影响：
●委派（delegation）
●责任（accountability）
军事化模式
企业制定决策的传统结构是建立在军事化模式的基础之上。
在这种等级分明的组织结构中，权力取决于职位（或官衔）的高低，决策制定成为行使命令和控制权的手段。
这种结构的突出优点在于，位于金字塔顶端的高级管理者能够有效发布命令，而且这些命令会被无条件地执行。
这使得他们不但可以决定战略的方向，还可保证战术性决策的顺利实施。
同时，由于此种结构具有高度的纪律性，当企业面临威胁时，总裁能够牢牢控制局面，指挥他的下属全力应战。
然而，军事化结构也存在很多缺点。
它将战略的制定权完全押在少数几个对事态发展（不论是市场还是战场）心知肚明的高层领导者身上。
一旦他们的注意力出现偏差，就可能给企业酿成滔天大祸。
正如艾维斯（Avis）的前任总裁罗伯特·唐赛德所说的那样：
“对莱特旅（LightBrigade）进攻的命令是由一位当时没在场军官作出的。
”
从管理角度来说，命令和控制也只有依靠严格的纪律，才能保证工人按照要求去完成他们该做的事。
在实行军事化管理的企业中，中层管理者如同牧羊犬，看管羊群是他们的首要任务。
此外，这种企业非常脆弱，不堪一击，因为如果高层管理者不果断采取行动，其他人是无权这样做的。
奉行军事化管理的等级严明的企业也往往容易遭受官僚主义的侵扰。
由于所有的决策都必须按照繁杂拖拉的程序向相应的上级请示，因此，不到大祸来临的关键时刻，它们的决策速度一般是极慢的。
企业的等级制度
在企业界中，亨利·福特的生产线是军事化组织模式的一个缩影。
泰勒的科学管理思想认为，任何工作都可以分解成一系列简单的工序，工人执行每一道工序无须参照他人的工作。
福特的工厂就是建立在泰勒制的基础之上的。
他为工人制定了严格的纪律，管理人员则负责监督这些纪律的实施。
高于平均水平的工资被视为有效的激励因素，来诱使工人无条件地服从管理机器的指挥。
但是，许多工人不久就被他们的工作搞得无精打采，并因生产率的下降而为另一批受高薪诱惑的新工人所取代。
从某种程度上来说，福特的工厂如同一台机器，吞下工人，又在短时间内把他们吐出来。
虽然员工更替频繁，但因为劳动力来源充足，福特仍能够使他的汽车源源不断地流下生产线。
长期以来，劳动力的分工形成了一系列专门的职能，为60年代盛行一时的一种企业结构的出现打下了基础。
职能烟囱
随着规模的增大和经营领域的日趋复杂，企业对专业人员的需求量不断上升。
一种称为职能烟囱或职能仓库的组织结构应运而生。
在这种结构里，掌握财务知识的人员在财务部门工作，精通市场运作的员工则在市场部门效力。
不同职能部门对能力的要求有着明显的差异。
被视为泰勒主义产物的一线工人职能划分也由敝帚自珍的行业协会纳入了规范化的轨道。
直到80年代，这种工作领域上的严格分工才被打破，工人们可以有条件学习多种技能。
然而，在许多企业中，管理人员传统的职能分工却没能发生什么变化。
职能分工的卫道士们坚持为这种方法辩护。
确实，在本世纪大多数时间里，企业是沿着职能这一主线组织它们的结构的。
但批评家们指出，尽管职能烟囱式的组织结构还能发挥一定作用，效率无疑却是极低的。
尤为突出的一点是，职能烟囱式的组织结构使得企业内部的不同部门各自为政，缺乏观点和意见的交流。
在决策制定上，它们往往从本部门出发，而无视其它部门的要求，造成了决策制定的真空现象。
例如，市场部的经理决定投放一种新产品。
如果他能够在百忙之中抽出时间，去征求一下研究和开发部（R&D）或生产部的意见，这些部门的负责人可能会告诉他，这一计划是不可行的。
除此之外，采取职能烟囱式组织结构的企业往往只注重内部，而对市场动态缺乏了解。
各职能部门过分专注于内部策略研究，以至于忽视了顾客的存在。
因此，在现在的管理评论家眼中，这种模式已经过时了（虽然它还继续存在于企业之中）。
事业部结构
尽管职能烟囱结构不久就暴露出明显的缺陷，找到解决办法却并是一件轻而易举的事。
在创建一种新结构以替代职能烟囱的各种尝试中，影响最大的要数阿尔弗兰德·P·斯隆。
他于1923年成为通用汽车的总裁，1946年就任董事长的宝座，并从1956年起一直担任该公司的名誉董事长，直到十年前去世。
1
伦敦商学院的萨蒙特拉·商沙尔这样写到：
“斯隆创建了一种新型的组织形式―事业部结构。
这一结构成为管理上的经典之作。
今天，尽管这种组织结构不能完全归功于斯隆，但他却是缔造者。
”
实际上，斯隆在通用汽车公司所做的是按联合作业线来组织企业，用许多部门或经营单位取代官僚等级制的系统。
近30个事业部中的每一个部门都拥有明确的职责，企业的各个产品（包括切诺基和凯迪莱克）在市场上作为独立的个体参与竞争，并接受相应事业部的管理。
总部则给予这些事业部高度的自主权。
事业部结构的采用使得通用超过了福特，成为美国汽车业的巨子。
但是，斯隆的这套方法既要依赖于决策制定过程中集权和分权的微妙平衡，也要取决于密如蛛网般的各事业部的自身表现。
而这些部门每隔一段时间就要为权力和地盘发生纷争。
60年代，当财务部门取得支配地位后，这种微妙的平衡被打破了。
尽管通用汽车公司的地位有所下降，但直到80年代后期，它所倡导的事业部结构仍为其他企业所仿效，建立这种结构也继续被作为企业的一项宏伟蓝图。
然而，当时代的车轮进入90年代之后，很多企业日益发现，事业部结构实在是太笨重了，无法满足全球市场竞争对决策制定的灵活性和速度提出的要求。
正如通用电器的董事长杰克·韦尔奇所说的那样：
“70年代行之有效的事业部结构在80年代逐渐变成企业发展中的障碍，而进入90年代，它则可能会成为通向地狱的车票。
”2
这就是说，现在该是更加灵活、更适合企业发展的组织结构登场的时候了。
矩阵式管理
和事业部结构不同，矩阵式管理并没有建立在单一控制链的基础之上。
在这种组织结构中，一名员工要向两名以上的上司汇报工作。
很多跨国公司采纳了这种组织结构。
对于在多国市场上开展经营的这些大型企业来说，矩阵式管理在明晰责任和汇报路径方面进行了有益的尝试。
在典型的矩阵管理系统中，德国的市场部经理不仅要请示德国的老板，还要向公司母国的市场总部汇报工作。
地域和职能两条汇报路径构成了矩形的两边。
作为一种理论模型，矩阵制是解决大公司面临的复杂化问题的决好方法。
但在实际中，权力无法保持绝对的均衡，冲突也是不可避免的。
当你在项目小组中碰到需要向几个职能部门请示工作的麻烦事时，你可能会发现，作为市场部经理的自己不得不费尽心机，以同时取悦几位不同的老板。
“权力在哪？
”是矩阵结构存在的真正问题。
到底是在本国经理这儿呢，还是掌握在总部的部门负责人手里？
为了解决这些问题，企业往往根据环境随意变更决策制定结构。
很多跨国公司虽然仍在继续沿用矩阵制的组织结构，但这只不过是因为它们还没有找到一种更好的模式。
三叶草组织
“三叶草组织”是管理作家查尔斯·汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。
4其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。
这种组织模式（或它的变化形式）通常用来解释，企业为什么要把非核心的职能转包给社会上的其它企业。
依照汉迪的类比，三叶草的第一片叶子代表组织的核心员工。
这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。
第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过，但现在为其提供服务的专家。
这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。
第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。
在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。
这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。
会员团体
有趣的是，汉迪目前又在三叶草基础上迈进了几步。
他指出，未来的成功企业将采用一种名为“会员团体”的组织结构。
在这种组织结构中，企业不再为员工提供终身就业的保证，为使员工安心工作，它们必须以其他形式让员工保持稳定并获得归属感。
而要做到这一点，汉迪认为，企业就得赋予其员工某些权力。
汉迪倡导的实际上是建立在放权原则基础上的一种联邦分权制。
这种组织形式要求企业充分信任核心职员和知识工人。
在近期接受《战略和商业》一书的作者乔尔·科茨曼的采访时，汉迪谈到：
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“你必须向组织的基层下放尽可能多的权力，因为这些在底层工作的员工既掌握知识，又拥有经验。
我认为，放权是职业化的核心。
想象一下医院急救室里的医生，虽然受过专业培训的她可能刚刚跨出医学院的大门，但因为她掌握了医学知识和临床技术，此刻却全权负责着急救室里的工作。
所有的决策都是由她自己来制定的。
“我所想象的未来组织中的员工就是这个样子的。
只要他们掌握了相关的知识，就可以制定决策。
因此，我相信各种专业人员在企业里应当是有一定权力的，我也相信这种做权力是他们完成工作所必须的。
”
在汉迪的会员团体式的组织结构中，企业总部显得非常精小，“掌握未来”是其的首要职责。
只有在企业面临严重威胁时，决策制定权才移交给总部。
这就使得企业在身陷危机时能够迅速作出反应。
而其余时间里，决策制定权是高度下放的。
从这个意义上来说，采用会员团体式组织结构的企业有点类似于美利坚合众国。
首府华盛顿掌握着处理外交政策和其他影响国家安全事务的权力，各州则对当地问题的决策拥有相当的自主权。
而一旦国家处于生死存亡的危及关头，权力会马上移交给美国的高级管理层，总统作为首席长官，对军队有完全的控制权。
亨迪认为，未来的企业也应当是这样的。
新型结构
汉迪在组织结构方面的惊人设想也促进了其他几种新型模式的出现。
在管理作家戴维德·科鲁特伯克看来，尽管现在的新型组织结构数目众多，各有千秋，但一般可归为如下几类：
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●星型组织
●无界线组织
●变形虫组织
●化学药液组织―项目小组。
星型组织
星型组织建立在少数几个大客户的周围。
这类企业所做的每一件事都是以顾客的需要为出发点的。
他们将顾客作为开展经营活动的前提，甚至还会把顾客的几名前任职员纳入麾下。
企业中的大多数员工从事交货工作，由少数专家和管理人员组成的核心层支持着他们的工作。
企业的组织变更和决策制定进度是部分或完全为顾客所左右的，虽然一些顾客可能期望星型组织替它们完成一些自己无法做到的文化和技术创新。
诸如佩洛特系统（PerotSystem）或FI集团的信息技术企业是星型组织的典型代表。
在星型组织中，常规决策由基层员工制定。
他们将重大的变化汇报给核心层，以便制定战略决策。
无界线组织
无界线组织放弃了在经营活动方面与供应商及顾客保持界限的做法。
它们通过业务规模小于自己或作为自由职业者而存在的专业分包商网络进行日常运营，并与顾客合办企业，让其员工自由地加盟到顾客之中。
它们占有某一明确的细分市场，与顾客的合作既使得它们抓住了市场利基，又保持了自身的独立性。
典型的无界线组织是专业管理咨询公司，实用主义、鲜明的个性化和对关系的依从构成了这类公司的文化特色。
无界线组织在决策制定上实行高度的分权。
企业员工既可独立解决问题，也可通过网络与其它员工进行讨论和交流。
变形虫组织
当变形虫组织发觉自己开始与顾客失去联系时，便本能地迅速增长，并不断繁殖、分裂。
它们还具有强烈的顾客导向和革新意识。
这些组织实行高度的授权，“作自己老板”的机会激励着员工发奋工作。
变形虫的另一特性是企业内部实行无序化的弹性管理。
那些年轻、富于创新的高科技企业往往是这种组织的典型。
变形虫组织的决策制定看起来虽然显得杂乱无章，但只要杜绝了滥用职权的现象，决策制定的速度通常是极快的，效率也非常高。
如果变形虫不停地分裂，导致规模过大，它们就可能陷入泥淖之中，权力线也会变得模糊不清。
这种组织的命运在很大程度上是取决于管理人员的经营直觉的。
化学药液组织
化学药液组织和无界线组织的区别在于，后者有固定的结构和明确的汇报路径，员工以此为框架行使经营中的自由权；化学药液组织则根本没有一个固定的结构，其发展的主要动力不是高层管理者的眼光和判断，而在于项目小组的不断变化。
在采用化学药液形式组织的企业中，任何工作或任务都不是一成不变的，由顾客需求、市场机遇或某种内在效率驱动力的变化所引起的环境变化，使得项目小组及其成员往往象走马灯一样来来往往。
在这种企业中工作不但不稳定、富有挑战性，而且有时还是令人沮丧的（人们常会觉得任何事情都没有做完），但是决策的质量和速度通常会马上给企业及为其工作的人们带来快速的增长和丰厚的回报。
化学药液组织通常是那些经历了快速增长或文化变革的规模相对较大的企业。
其决策制定是在组织内部发生的一系列化学反应的结果。
企业中的个人随着扮演角色的转换，往往要在同一工作日里既担任领导者，又作为跟随者。
虚拟组织
虚拟组织恐怕是所有组织模式中最为激进的一种，因为它根本就没有任何结构。
管理理论学家们对虚拟组织的概念给出了多种解释。
一种观点认为，虚拟组织仅仅是指企业运用信息技术，组织不同地区、甚至不同大洲上的员工一起高效工作的能力。
信息技术的运用使得员工再也不必走进办公室。
他们可以在很远的家中或者全球的任何一个办公室里完成企业分配给其的任务。
一个由科技创造的虚拟团体将所有员工凝聚在一起。
这样，企业就可以拆除笨重的总部办公大楼，粉碎传统经营过程中成本高昂的砖砖瓦瓦。
雇员可在家中办公，如果有必要的话，甚至还能够在卫星上的办公室里工作。
工人只要连上计算机网络，就能通过电子邮件和调制解调器来实现通讯，从而免去了频繁传送讯息和办公室中烦琐的日常事务的负担。
由于毋需昂贵的塔吊来支撑，企业可节省一大笔支出。
另有一些人士则认为，以上只是虚拟组织的一方面而已。
许多企业发现这种组织根本不需要传统的组织结构。
它们倡导的虚拟组织（小组），是一种将个人和不同企业捆绑在一起，共同为一个项目而努力的组织模式。
这种只在项目实施过程中存在，项目完成，即告解散。
虚拟小组：
今天来，明天走
虚拟小组可以看作是一个剧组。
来自四面八方的演员为拍摄某部电影而暂时聚集在一起，影片上映后，他们便又踏上了各自的路。
专家可同时隶属于几个虚拟组织，这样方能确保他们的才能得到最大限度的利用。
各种形式的虚拟组织具有一个共同点，即都基于这样一个前提：
现代信息技术的发展使得员工能够超越地域限制，在广阔的空间范围内开展工作上的合作。
人们之间这种相互通讯和分享信息的能力也意味着，决策制定模式发生了根本改变，总部在决策中的协调作用已经变得不再必要。
如果我们把单个员工比作组织图上散布的小点，那么传统组织结构的出发点就是要设法提供一种方式，使他们朝着一个方向努力。
但如果你能通过计算机终端把各个小点联结起来，就不需要采用正规的组织结构了。
如果我们再把这些点进一步想象为与电源相联的灯泡，那么至少从理论上说，一个虚拟组织即可马上打开，也同样可以迅速地关掉。
管理结构扁平化
在90年代的企业界中，“减肥”是所有组织结构变化的一个共有主题。
为了废除滋生官僚主义的等级制度，让员工自由制定决策，从而提高效率，很多企业都在这些年来，围绕着削减“肥胖”的中间管理层层数，创建“精瘦”的管理结构进行了一系列结构调整。
90年代初的经济衰退时期，许多企业也曾采用过缩减管理层的做法，这当然不是巧合。
当时企业的动机主要是为了通过削减多余的管理人员而降低成本。
大量管理理论和观点的出现也对管理结构扁平化的发展和决策制定产生了重要作用。
结构缩编
缩编（downsizing）一词是由美国学者斯蒂芬·洛切发明的。
他认为，要提高效率，关键是要大规模减少职员的等级数目。
缩编最初用来解决美国大型企业中日趋严重的官僚主义，后来则成为许多想通过裁员来降低成本的企业的首选方案。
在许多情况下，不管是真想节省人员开支还是没有此种打算，许多公司都积极采用了缩编结构和削减管理层的做法，那些受害者和获益者仅仅把这种做法视为一次练习。
在资本主义的发展遭到碰壁后，甚至洛切本人也宣称，许多企业把缩编用得太滥了，甚至用错了地方。
经营过程重构（BPR）
经营过程重构（BPR）是管理上与缩编结构相关联的另一帖灵丹妙药，在过去几年中，对管理人员思考问题的方式产生了重大影响。
正象《商业杂志》中所写的那样，“为了大幅度提高经营绩效，BPR从根本上反思业务流程，对之进行了彻底的重新设计。
”BPR要求管理人员从始（如R&D）至终（如交货给顾客）详细筹划和分析核心的经营过程。
这种操作没有考虑到部门障碍，而这往往又是很关键的因素。
它要求创建一个过程更简单、管理层数大为减少、与以往截然不同的组织结构。
1993年在英国出版的《公司重构》一书最先对经营过程重构作了一番阐述。
其美国作者麦克尔·哈默和詹姆斯·钱彼在书中宣称，重构是“企业革命的宣言”。
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但是，许多评论家指出，过程重构并没有根本改变企业的结构，从逻辑上将，它只不过是科学管理（泰勒主义）、工业设计和经营过程改进（TQM）的下一步。
重构的真正作用在于，它适应那些希翼改变官僚主义和自满主义企业的需要，也适应那些同时具备这两个特征的传统等级制企业的需要。
实际上，BPR要求企业确认它们的关键工序，对此进行“重构”，以尽可能地提高其效率。
当前，官僚主义在许多企业里盛行，从某种程度上来说，BPR是割断官僚主义这道结的利剑。
特别地，BPR倡导撤去所有外围经营过程，言外之意就是说外围雇员都应该被辞退。
和全面质量管理（TQM）的推广一样，许多企业请咨询公司来帮助解决BPR实施中的问题。
重构管理
BPR革新完全着眼于组织内部经营过程的重新构建。
但到目前为止，它对原有的管理过程基本上没作太大的变动。
因而钱彼在《公司重构》的开篇中写到：
“现在是重构管理人员的时候了。
高层管理者满怀热忱地对经营过程进行重新构造，卸下不再支持组织的结构。
然而，管理上的做法却原封未动。
如果管理人员的职责和风格基本不变，他们最终将破坏重构好的企业结构。
”
由于决策制定是管理的关键环节之一，重构可能会对决策将来的制定方式产生重要的影响。
拉长汇报跨度
管理结构的扁平化会不可避免地带来两个结果。
一是汇报路径缩短，因为从董事会到基层的管理层数减少；二是控制范围扩大，管理者直接管辖的员工增多。
这两方面的出现要求企业对授权给予高度的重视。
加拿大心理学先驱艾利亚特·杰奎特，是伦敦泰维斯多克人际关系研究所的创始人，他于1948年至1965年间对冰川金属公司（GlacierMentalCompany）作了一系列调查研究。
以《自主权的时间跨度》一书为基础，杰奎特创建了其最为著名的理论，工作价值理论。
该理论指出，应当根据在决策制定中享有自主权的时间长短划分不同的管理层次，并以此为基准向管理人员发放相应的报酬。
杰奎斯在许多领域都走在其所处时代的前列。
他最先指出，组织结构图并不能如实地反映汇报路径，明智的老总应当清楚，真正归其控制的管理人员和下属是谁，并对他们采取相应的措施。
他也是最先认识到有必要改变企业文化，和让员工对企业发展充满信心这两方面重要性的人之一。
另一种观点则认为，管理层数的缩减改变了许多企业的汇报跨度，却没有充分考虑到不得不设法适应这种新型经营方式的管理者们的要求。
阿希里治管理学院的心理学专家巴里·布朗博士说：
“依照传统观点，最理想的汇报路径跨度为7人。
40岁以上的年纪较大的管理者如果要对7名以上的员工负责，他们就很难进行有效的控制了。
但现在的有些企业中，一名管理者却要接受来自150名员工的汇报。
”
正如布朗博士所指出的那样，管理结构的扁平化使得某些决策的制定权下放变得至关重要。
“如果你把一名管理者负责的员工人数扩大了一倍，那么如果这名管理者不将某些决策的制定权力委派给下属的话，他的工作负担就也将自然而然地增加一倍。
”
委派艺术的变化
结构缩编、经营过程重构和管理层数的削减所导致的最明显的一个结果是，许多企业的中层管理人员数量较以前大为减少。
因塞德（INSEAD）的高级研究员吉恩路易斯·巴索克斯指出，这种现象的出现意味着对那些仍然在岗的管理人员的要求提高了。
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他说，如果不学会将部分工作委派给下属，管理者就将陷在工作的沼泽中而不能自拔，效率也将大大降低。
但是，出于对自身职位安全和业绩的担心，管理人者又总不放心把工作交给下属。
正如巴索克斯所指出的那样：
“要相信他人能和自己干得一样好，对有些人来说确实是个问题。
在许多企业中，文化鼓励人们采取完全的控制，并将此作为正确的管理方法。
”
看来，问题出在企业身上。
它们总希望鱼和熊掌二者兼得，既要管理人员管辖更多的员工，又让其对经营结果负有更大的责任。
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这就使得一些管理者不愿意将决策制定权委派给下属。
此外，当前这个巨大变革的时代也是管理者最想抓牢领导权的时候。
让他们学会放权显然是有难度的。
委派的另一面是授权，即使组织的基层员工认识到他们对目标的实现负有共同的责任。
避免殚精竭虑
为避免殚精竭虑，管理者必须学会利用他人完成工作。
然而，大多数的管理者之所以能够获得现有的职位，往往是由因为他们在以前的工作中比其他同事更有能力或决策制定效率更高。
担任管理工作之后，他们也信心十足地认为自己能比下属干得更好。
但是，管理人员的职责正日益转变为指导他人完成一项任务，而不是自己去
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