PMC学习管理方法总结计划工厂学习管理无难事.docx

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PMC学习管理方法总结计划工厂学习管理无难事

计划

导读：

生产计划和物料控制（PMC）部门是一个公司的“心脏”，掌握着公司生

产及物料运作的总调动和命脉，直接波及影响生产部、生产工程部、采买、货仓、品控部、开发与设计部、设施工程、人力资源及财务成本估算控制等，其制度和

流程决定公司盈余成败。

朗欧企管多年来向来为中小制造业供给驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。

1、主计划与日计划运作模式

2、生管六大组合拳

3、转动排查，前推后拉

4、经过组装计划拉动前工序生产

5、ＰＭＣ会议

一、主计划及日计划运作模式

整体主计划控制、车间分部实行（正向6步分解与控制）：

A、经过时间节点控制表将订单各个环节的达成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。

B、PMC部依据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。

C、车间分部实行，日计划形成流程及表单运用：

第一步：

时间节点控制

第二步：

订单交期分解

第三步：

主计划形成

第四步：

主计区分解成月计划

第五步：

月计区分解成周计划

第六步：

周计区分解成日计划

（整体兼顾控制生产先后次序，日计划保证主计划有效达成）

二、生管六大组合拳

（一）日计划

1、日计划定义：

简单的说就是当天或许第二天的明确的生产（工作）任务。

2、日计划的目的：

A.将能够控制的生产进度单位划小，重申有效性、可履行性。

B.经过有效的日计划达成，最后达成主计划，提高产能和效率。

3、日计划拟订的前提条件

A.主计划，周计划已确立。

B.物料上线前准备工作确实定、达成。

C.异样已经解决。

4、日计划实行的五重控制：

日计划拟订控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划履行过程控制、日计划履行结果控制。

（1）日计划拟订控制：

A.主计划中已达成备料的产品挑选（能够生产和一定生产）--账面确立；提早起码一天进行物料的现场排查—实物确立。

B.依据生产车间的各组别差别，进行任务的合理分派。

（先期PMC需要和生产部门共同商讨确立。

）

C.工序比较长的产品，生产日计划先期控制一头一尾。

（比如前控制开料，后控制包装出货。

）

（2）日计划确实认控制：

A.日计划在生产协调会长进行评审和下达，明确各车间任务。

B.与生产部门现场确认。

（3）日计划的下达控制：

A.日计划应下达到生产部最小管理岗位。

B.机台的日计划最好以《派工单》的形式明确。

C.组装线的，要求生产主管经过早、晚会形式下达，经过生产班组看板明确各班组日生产任务。

（4）日计划履行过程控制：

部计划员每两小时对现场的生产进度进行跟进、控制。

部对造成日计划未达成的生产单位和责任人进行问责。

（5）日计划履行结果控制（查核控制）:

1.稽察部对日计划的达成结果进行问责。

2.生产部门对造成日计划未达成的部门和责任人进行问责。

（横向控制）部经过生产达成对有关部门的进行查核。

5、日计划总结

（1）.日计划就是让生产任务明确到每天，传达一定履行和达成确实定性。

（2）.物料和异样已解决确实定性。

（3）.生产任务能够达成确实定性。

（4）.没有达成查核确实定性。

（确立性是日计划的核心）

（二）日备料

1、备料的目的是什么

A.发现异样。

（数目、质量、规格、配套）

B.解决异样。

（高效、迅速、有效、有针对性）

备料的最后目的是经过备料来发现问题，并将问题和异样在领料前解决。

2、备料过程中的几个实操动作：

A.生产单下达。

（时间要求，为解决异样预留时间）--PMC

B.备料方式的选择。

（账面备料，实物备料）--库房

C.备料报欠。

《欠料明细表》的核实与提交--库房

D.欠料核实。

将欠料明细表上交有关部门，进行核实。

--PMC、库房

3、欠料异样的控制：

（1）.《欠料单》起码提早3天提交给物控员，由物控员和采买核实后的，确立各款欠料异样的办理方式，跟进并敦促有关部门按规定进行办理。

（2）.《欠料单》交采买核实后，采买部重点解决欠料单上欠料异样，《欠料单》做为形成《采买日计划》的重要依照。

4、上线前的首件确认控制：

上线前起码提早2天在备料区达成首件制作确认。

目的和备料：

（1）.发现异样。

（数目、质量、规格、配套）

（2）.解决异样。

（高效、迅速、有效、有针对性）

（3）.异样主要集中解决质量、工艺、技术异样。

5、现场再次确认控制：

（1）.在上线前1-2天，物料控制单位现场再次确认能否齐料、首件能否正常、全部的异样能否解决。

（2）.确认无误，《欠料单》销单，明确表记。

6、领料控制：

（1）、车间收发员上线前提早起码1天到库房领料，再次确认数目、规格能否有异样。

（2）、如有异样立刻开出《领料欠料明细》交物控，一定形成《采买日计划》。

（3）、有异样的，立刻调整生产计划。

7、日备料总结：

（1）.做好物料上线前的准备，不可以限制于做好备料和点数，发现异样和解决异样才是上线前物料准备的核心。

（2）.在各个控制环节间，一定考虑异样办理的最短时间周期。

（三）日协调

1、什么是日协调

日协调的主要指每天的生产协调会。

生产协调会是对整个生产过程中所出现的问题迅速反响的体制，我们公司一定每天都开。

生产协调会主要参加部门：

PMC部，生产部、采买部、品管部、稽察部、行政部

等部门（附件：

生产协调会议程、生产协调会范本）

2、怎样开好生产协调会

（1）时间控制：

生产协调会时间不要太长，最好不要超出半个小时。

（2）生产协调会的提早准备：

物料、生产状况及订单等表单、数据提早准备。

（3）生产协调会的决策：

生产协调会一定有会议定策，这个决策的主要内容就是生产任务的下达。

（4）生产异样的解决：

生产协调会因为跟异样的有关的人都会在场，当面的，有什么问题都好解决，短时间内解决不好的，需此外独自开有关专题会。

（5）会议定策的检查和落实。

（6）检查结果的奖罚。

（四）日攻关

1、攻关的定义：

攻关就是集中优势兵力，解决瓶颈工序或许瓶颈问题。

2、攻关的目的：

（1）聚焦，将全部人的眼光集中在一个点上。

（2）通关有效动作，迅速解决问题。

3、攻关点选择的控制：

（1）不是全部的问题都需要去攻关。

（2）严重影响日计划达成的瓶颈工序或许环节是攻关的重点。

（3）攻关选择的是点，而不是面。

4、攻关组织的控制：

（1）攻关组织的建立一定注意虚实联合。

即为突出攻关的重要性，能够在攻关

小组中设置高管参加的虚职，但必定明确真切实行人和负责人，攻关参加的核心来自基层管理。

（2）攻关组织的架构

A、策划组织B、履行组织C、监察组织

5、攻关过程的控制：

（1）动作控制：

稽察控制，将攻关中的每个动作列入会合点，频频检查。

（2）数据控制：

特意要有人对数据进行统计和控制。

（3）小结控制：

在攻关过程中，需依据实行进度常常性小结、调整。

6、攻关结果的控制：

（1）稽察中心对职工在攻关过程中的每一个详细动作履行状况的稽察与查核（频频性）

（2）最后结果查核（奖与罚）

（3）总结（经验与教训）

7、攻关数据目标的控制：

攻关数据目标的拟订一定吻合实质，让职工比较简单达成，在达成的基础上实行奖赏，而后再提高数据目标，逐渐提高。

8、攻关动作的控制：

（1）攻关方案要有成效，就一定要有可履行的动作。

（2）攻关动作的根源：

攻关是面对全部人的，攻关的决策在高层，攻关动作在基层。

（3）对大家议论出来的动作进行挑选与确立，最后形成攻关实行的进度。

9、攻关方案中必要的八点和三因素：

（1）为何要做

（2）什么时间做（标准）

（3）需要什么组织来保证（标准）

（4）怎么做（标准）

（5）过程中小结与调整（标准）

（6）明确检查与监察（限制）

（7）要达成什么目标（标准）

（8）责任肩负（责任）

（五）日稽察

稽察应环绕“生管组合拳”中的动作、表单、控制卡进行频频稽察，以保证日计划有效达成，并在此过程中培育职工按规定做事的习惯。

详细睁开的稽察工作

（1）生产协调会的稽察

重点：

A、会议的召开；B、会议资料的准备；C、会议定策的达成。

（2）生产日计划的稽察

重点：

A、日计划的下达；B、目视管理；C、计划跟进表的屡次跟进；D、异样办理；E、现场PK。

（3）对备料的稽察

A、基础资料（包含资料清单、库房账务卡正确性等）

B、物料计划

C、库房整顿

D、采买控制

E、库房备料

（4）对攻关的稽察

将攻关的每一个动作归入稽察控制卡中

（5）对查核的稽察

最重点一点对数据真切性稽察

（6）对稽察自己的控制

经过稽察控制卡将稽察的动作标准化，为方案的落实供给履行的保障，或许供给监察的保障。

（六）日查核

1、查核的目的：

用数据来对各个单位的任务达成状况进行评论，落实责任，最后达到激励和改良的成效。

查核一定有数据，凭客观事实，而不是凭感觉来进行。

2、查核的“三重一轻”原则

（1）重累积：

各个数据的统计与累积是查核的基础。

（2）重成就：

查核是让大家看到成绩，成就，并借助成就的力量一同向前，迅速进步。

（3）重时效：

实时的，点对点的查核，在事情发生的当下进行激励，而不是过了好久此后。

（4）轻巧快捷：

在特定的时间内，依据不一样的需要和目标，制定相对简单和快捷的查核方式。

3、查核方式：

（1）点对点，屡次查核，让查核每日发生，让查核成为一种习惯。

（2）点面，跟企需求，制一个明确的目，波及的有关人整体查核。

4、查核的五重控制

（1）查核方式的控制：

A、点点查核：

每日生的事情，每日查核，的主是日划的达成，决的达成等行查核。

B、点面查核：

在某一段段，依据公司重点不一样，通一个重点睁开一个管理面的查核，将公司的力下放。

（2）被查核人的控制

A、点点的查核象是达成件事情的最小管理位，比方班，甚至是工，并且要上做，上。

B、点面的查核，依据指不一样，查核的人主假如中高管理者。

（3）查核指的控制（少而精）

查核指必以数据指的达成作独一的准，依据不一样段，重点查核的数据指作出整，每次确立新指必以在上一个查核达成的基上行改良前提。

（4）查核金度的控制

A、点点查核度置少（5、10、20⋯），由老板出励金。

B、来考，才能激励工。

（5）查核金放的控制：

A、点点查核以原。

B、点面查核以与工挂原。

（6）查核小：

数据、、当下、繁、激励、改良是查核重点A、查核以关注数据、指的改良核心。

B、查核以、易于操作原。

C、查核在基以点点主，当天的查核当天。

D、查核在中高层以点对面为主，当月的业绩与奖金挂钩。

三、转动排查，前推后拉

第一重排查重点及表单运用

第二重排查重点及表单运用

第三重排查重点及表单运作

第四重排查重点及表单运作

第五重排查重点及表单运作

1.第一重排查重点及表单运用

排查内容：

技术资料、查验标准、客户交期、各环节时间节点确立、瓶颈环节

排查时间：

订单评审时，生产及物料组织前

排查空间：

资料的准备、各部门时间节点

排查人员：

PMC主导，各部门参加

排查动作：

经过订单评审和订单交期分解

排查表单：

意愿订单评审表、订单交期分解表

第一重排查的重点（整体推进）

将异样提早发此刻组织生产和物料以前；经过排查形成交期分解，整体推进；提早发现瓶颈，形成攻关。

2.第二重排查重点及表单运用内部推进与调整

排查内容：

产能负荷、生产瓶颈工序

排查时间：

生产主计划（月）形成后

排查空间：

主计划中全部物料进度的，各个环节进度的排查

排查人员：

PMC主导，各部门参加

排查动作：

主要经过月计划进行排查、月排查会议

排查表单：

主生产计划表

第二重排查的重点（内部推进与调整）

一致目标，明确次序，达成第一次大调整；排查出生产瓶颈；物料组织与生产组织双向推进；不单要发现问题，更重假如解决问题。

3.第三重排查的重点及表单运用

排查内容：

帐面备料、实物备料状况，首件。

排查时间：

每周周计划形成后

排查空间：

车间中转仓、备料仓及备料地区、首件地区

排查人员：

PMC物控员、仓管员

排查动作：

实物备料、首件组装、欠料查对

排查表单：

周计划表、物料排查欠料表

第三重排查的重点（推进与拉动互动）

经过周计划推进产能，经过备料欠料拉动前工序生产；物料的排查与欠料的解决是重点；经过首件，排查质量异样；周计划的排查，是之内及外排查的一个交结点。

4.第四重排查的重点及表单运用排查内容：

实物备料、尾数清理

排查时间：

依据转动生产计划提早进行排查空间：

实物备料区

排查人员：

PMC物控员、仓管员、车间班长、领料员排查动作：

实物查对

排查表单：

转动日计划表

第四重排查的重点（经过欠料拉动前工序生产）

依据日计划要求，现场实物备料排查；日计划备料所出现的欠数一定是前工序的一定达成的日计划；经过欠料拉动前面工序的生产。

5、第五重排查的重点及表单运用

转动日计划表

以生产看板、《派工单》的形式

第五重排查重点（内部排查，屡次查对）

工序排查，屡次对单；之外及内，内部调整；计划及排查达成细化到机台。

四、经过组装计划拉动前工序生产（反向四重拉动）

1、第一重拉动（经过月欠料拉动各个车间生产次序）：

PMC部每个月24日前依据客户要求拟订《生产月计划》，物控员依据库存资料进

行整体物料账面清点，月计划表及物料排查.xls依据物料状况，调整生产次序，要求各分车间依据主计划欠料及生产次序分别调整各车间生产次序和交期承诺。

2、第二重拉动（账面备料拉动生产车间周计划生产）：

在订单生产前7天，（例：

1月15日前备1月17－1月22日生产物料）进行库房账面备料，汇总欠料明细表，计划员依据欠料明细，进行周计划调整。

3、第三重拉动（实物备料拉动生产车间日计划生产）：

计划部每周六拟订下周生产各车间《周生产计划》，库房在上线前三天进行实物备料，如有欠料，拟订《欠料明细表》，各分车间调整生产日计划。

4、第四重拉动（尾数清理拉动应急（绿色）通道及生产车间日计划）：

领料欠料及车间异样欠料，形成《尾数单》，开绿色通道，迅速应急清理。

排查整体思路：

由外及内；由大到小；由粗到细；屡次对单；前推后拉；迅速调整。

（附件：

转动排查动作控制卡）

五、ＰＭＣ会议

1、生产对单会

目的：

生产对单会是对每天的订单状况保持觉知，并对订单达成状况进行查核，促使生产按计划达成

与会人员：

PMC主管、计划员、物控员、车间主管、稽察员（最好有公司总经理、副总能参加）

召开频次：

正常工作日每天召开

会议时间：

每天控制在30分钟之内

会议议程：

生产对单会议程（附件）

2、物料对单会：

目的：

对生产物料进行排查，针对异样物料采买答复交期，达到物料随着计划走，不造成车间歇工待料的目的

与会人员：

物控员、采买员/主管、库房主管、IQC、稽察专员（最好有公司总经理、副总能参加）

召开频次：

正常工作日每天召开

会议时间：

每天控制在30分钟之内

会议议程：

物料对单会议程（附件）

3、产销协调会

目的：

为了达到产销均衡的目的

与会人员：

PMC主管、业务主管、生产主管、采买主管、稽察员

召开频次：

每周一次

会议时间：

一般控制在一小时

议议程：

产销协调会会议议程、产销协调会范本（附件）

4、生产协调会（详见日协调）