组织行为学名词解释 简答 论述14.docx
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组织行为学名词解释简答论述14
案例分析
1
张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。
他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
［思考题］
【1】他现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他?
还有其他什么工作适合他吗?
⑵张林的职业生涯设计与开发存在什么问题?
参考答案或提示：
1、从文中看，张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。
他虽然几次调换岗位并小有成就，但他并不得志。
他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。
张林开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适应的；他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的；他在推销员的岗位上是胜任的，但也要谋求更大的发展，获得更多的承认。
2、张林的早期职业生涯设计是不甚合理的，关键是他对自己个性特点和各种职业特点缺乏深入分析和了解，如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。
案例2：
陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。
由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。
奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。
外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。
陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。
其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。
不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。
对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。
但他说陆振华太保守，不敢开拓。
他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。
他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。
他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。
但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。
问题：
⑴根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?
它有何优缺点?
适合于什么样的环境?
⑵鲍发建议的产品型结构是怎样的?
有何优缺点?
参考答案或提示：
１、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。
２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。
新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。
鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。
名词解释
1.组织：
是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。
2.行为：
狭义的行为是指人受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。
广义的行为除上述可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动；广义行为的概念实际是把心理和行为统称为人的行为。
3.组织行为学：
是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。
4.感觉：
是客观事物直接作于人的感觉器官，人脑中所产生的对这些事物个别属性的反映。
它也是客观事物在人的认知过程中最简单的最初的反映形式，是构成知觉和思维等复杂的高级的反映形式的基础。
5.知觉：
是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的组合整体反映。
6.社会知觉：
是指主体对社会环境中有关人的知觉，包括对个人、群体和组织特性的知觉。
7.自我知觉：
是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求。
8.价值观：
是人们对客观事物（包括人、物、事）在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分，是指导人们行为的准则。
9.态度：
是个人对某一对象所持有的评价和行为倾向。
10.工作态度：
是对工作所持有的评价与行为倾向。
11.工作参与度：
是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。
12.个性：
是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。
13.气质：
是指与个人神经过程的特性相联系的行为特征。
14.能力：
是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。
15.性格：
是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。
16.控制方位论：
是指个人行为能否达到某种结果靠那方面原因控制的看法。
17.创造性行为：
是指人这个主题综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。
18.事业生涯：
是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。
19.事业生涯的设计：
是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。
20.事业生涯的开发：
是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。
21.事业生涯的管理：
是指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。
22.群体：
是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。
23.正式群体：
是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。
24.非正式群体：
是那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。
25.角色：
是指人们对某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。
26.角色同一性：
是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。
27.角色知觉：
是指一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识。
28.角色期待：
是指别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的行为反应。
29.群体凝聚力：
是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。
是维持群体行为有效性的一种合力。
30.群体助长（群体促进）：
一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象就叫群体助长或群体促进作用。
31.社会惰化：
是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。
32.协同效应：
是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。
33.正式沟通：
是指组织和群体中正式的沟通过程，它是按照组织的结构和功能特性进行沟通传递的，如组织和群体的管理行为、例行的汇报、总结、工作任务分配等均属此列。
34.群体思维：
指群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价，会严重损害群体效绩。
35.群体转移：
是指讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点，在某些情况下谨慎的态度占上风，形成保守转移，但在大多数情况下，容易向冒险转移。
36.人际关系：
指人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系。
37.合作：
是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。
38.竞争：
是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。
指一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。
39.群体间互动：
是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。
40.冲突：
定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
41.协作：
指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。
42.回避：
指的是一个人可能意识到冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。
43.迁就：
指为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。
44.领导：
是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。
45.领导者：
是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体；是领导行为过程的核心，也是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。
46.正式领导：
是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。
47.非正式领导：
是指领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。
48.授权：
是一种特殊的权利分配形式，是指将权利和责任授予下级，使下级再一定的监督下，有相当的行动自主权。
49.有效领导行为：
是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，能作出正确的决定。
50.满意度：
是指员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。
51.领导素质：
是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。
52.领导者的工作作风：
是指领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式和方法的总和。
53.领导方式：
是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的具体形式。
54.决策：
是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。
55.动机：
是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。
56.目标：
就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。
57.激励：
通过某些内部或外部刺激，是人奋发起来，驱使人去实现目标。
58.激发力量（激发水平）M：
即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度。
59.目标效价V：
是指目标对于满足个人需要的价值，即目标对于个人的重要程度。
60.期望值E：
是指采取某种行为可能导致的结果和某种需要的概率，即采取某种行为对实现目标可能性的大小。
61.公平差别阈：
刚刚能使两个条件不相等的人产生公平感时的适应差别的比值。
62.激励机制：
是为了达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
63.组织结构：
是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。
64.组织内部结构：
是指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。
65.管理幅度：
就是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。
66.管理层次：
是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。
67.组织体制：
是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。
68.企业集团：
是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在生产或经营的有关环节上联合起来的协作组织。
69.文化：
是人类群体或民族时代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。
70.组织结构合理化：
是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的，是指组织内部各运行要素的有效配置及其相关机制的有效发挥。
71.组织决策体制：
是指决策机构和决策人员所组成的一定的组织体系及其指定决策的基本程序和制度。
72.组织成员的认同感：
是指组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态，是组织成员群体意识与群体态度的总和。
73.解冻：
是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想。
74.改变：
是指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。
75.冻结：
是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。
76.突破式变革：
指领导用最大的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。
77.渐进式变革：
是指利用足够的时间分步骤地逐渐推进变革并最终达成变革目标。
78.管理模式：
是指从管理思想、管理理论、管理原则、组织结构（包括职能结构、部门结构、责权结构）、运行机制及运行方式，到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称。
79.组织文化：
通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合再一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。
简答
一．简述科学管理理论的主要内容？
答：
1、通过制定工作定额提高劳动生产率；
2、为每项工作挑选“第一流的工人”；
3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；（标准化原理）
4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；
5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力；
6、把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开；
7、推行职能制和直线职能制；
8、组织机构上的管理控制原理。
二、简述企业组织设计的主要内容？
答：
1、职能分析和职位设计；
2、部门化和部门设计；
3、管理层次和管理幅度的分析以及设计；
4、决策系统的设计；
5、横向协调和联系的设计；
6、组织行为规范的设计；
7、控制系统的设计；
8、组织变革和发展的规划。
三．简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？
答：
（一）、经营六职能：
1、技术活动；
2、商业活动；
3、财务活动；
4、安全活动；
5、会计活动；
6、管理活动。
（二）、管理五要素：
1、计划；
2、组织；
3、指挥；
4、协调；
5、控制。
四．组织结构的要素有哪些？
答：
组织结构的要素：
在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。
概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素：
1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。
五．简述管理跨度及其影响因素？
答：
管理跨度（管理幅度、控制跨度）——一个上级直接监管的下级人员的数量。
由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。
一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：
1、管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。
2、被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。
3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。
4、沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。
5、监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。
6、管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。
六．企业的组织结构形式分为那几种类型？
答：
按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：
直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。
七．简述职能型结构？
答：
职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。
参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。
随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。
但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。
八．简述事业部型结构？
（2004）
答：
事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。
该类组织结构形式的主要特点是：
1、按照产品、地区或者市场划分事业部；
2、事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权；
3、总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。
九．简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？
答：
（一）引起疲劳的原因：
1、作业强度大小；
2、作业速度；
3、作业持续时间的长短；
4、环境条件；
5、作业时刻；（夜班、白班）
6、操作者身体素质；
7、劳动态度。
（二）防止疲劳的方法（措施）：
1、建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。
2、创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。
3、合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。
4、改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。
5、加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。
6、在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。
7、团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。
十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？
答：
利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：
密歇根研究。
利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论（4种领导方式类型）：
专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。
前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。
利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。
★★★十一、论述正式和非正式群体的类型（案例）！
答：
正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。
如：
企业中的车间、班组。
正式群体的类型：
命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。
非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。
1、利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。
2、友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体（工作之外形成的）。
Eg：
年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。
3、传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。
Eg：
亲戚、老乡、同学、战友。
4、压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。
5、
案例：
冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。
十二、简述群体发展的5阶段模型？
答：
该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：
形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。
十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？
答：
他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。
通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。
罗伯特-宝尔斯的主要贡献：
1、提出了12种人类行为类型；（群体功能理论）
2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：
定位、评价、控制、成员角色具体化。
3、他发现了一个规律：
群体中单个成员的行为可以分为四大类（a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。
4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。
十四、简述领导者职能和管理者职能？
答：
领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。
管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。
一般认为，管理者职能有4项：
计划、组织、指挥（领导）、控制。
十五、简述领导者的一般职能？
答：
1、完成任务职能：
分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。
2、群体维持职能：
协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。
十六、简述管理的4项职能？
答：
1、计划职能：
确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。
2、组织职能：
对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。
3、指挥职能：
管理者或管理机构，通过下达各种信息（命令、工作意见），来调度和引导下级实现计划的活动。
4、控制职能：
纠正偏差、保证目标实现的活动。
十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？
答：
1、命令型；（高工作、低关系）
2、说服型；（高工作、高关系）
3、参与型；（低工作、高关系）
4、授权型。
（低工作、低关系）
☆赫塞—布兰查德模型（情景领导理论、领导生命周期理论）：
1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞&布兰查德加以发展。
2、基本观点：
领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。
3、主要内容：
该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。
随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：
“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。
根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：
命令型、说服型、参与型、授权型。
十八、简述领导风格的基本类型？
答：
领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。
采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。
根据领导的两种职能（完成任务职能、群体维持职能），有两种基本的领导风格：
1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。
2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。
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