人力资本开发与管理的核心问题理念战略.docx
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人力资本开发与管理的核心问题理念战略
人力资本开发与管理的核心问题——理念战略
一、从对西方企业人力资本发展史的研究中发现，人力资本开发与管理具有一般性、阶段性和层次性的特点
（一）、管理的一般性、阶段性和层次性。
综观西方经济管理理论的发展，由于历史的发展和当时的经济需要，形成了不同的学派。
管理思想在西方成为系统的管理理论，是在十九世纪末到二十世纪初。
此后，从其发展的历史及内容来看，西方经济管理理论各学派的形成基本分为三个阶段：
第一个阶段，是十九世纪末到二十世纪初形成的所谓“古典管理理论”第二个阶段，是从本世纪二十年代开始的“人际关系”—“行为科学”的理论；第三个阶段，是在古典学派和行为学派出现以后、特别是在第二次世界大战以后出现的当代西方管理理论的一学派；美国管理学者孔茨（ＨａｒｏｌｄＫｏｏｎｆｚ）在１９８０年发表的《再论管理理论的丛林》一文中认为目前至少已发菜到十一个学派，主要有社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理理论学派等。
从管理思想卢的演变过程中不难发展，管理具有一般性、阶段性和层次性的特点。
所谓管理的一般性是指管理的科学性。
也就是说管理有它的理论基础和普遍应用意义，无论是东方企业还是西方企业、无论是国有企业还是私营企业，都可以应用管理理论。
所谓管理的阶段性是指管理的连续性。
它的主要特点有两条，第一是管理具有不可跳跃性，也就是说企业不可能跳跃管理发展的某一阶段而达到另一个新的阶段；第二是管理重点性，也就是说企业处在不同的发展阶段应该采取不同的管理方式。
所谓管理的层次性是指对不同的企业（如：
工厂和公司）和企业中不同层次的人员应采取不同类型的管理理论和管理方法。
（二）、人力资本发展史揭示了人力资源开发与管理的一般性、阶段性和层次性。
１．人力资本的发展史经历了劳动力成本、控制员工、人事管理、人力资源管理和人力资本开发与管理五个阶段。
２、人力资本管理与开发、人力资源管理与开发和人事管理的区别
（１）、从事务部门变成战略支持部门。
（２）、从以财（物）为中心变成以人为中心。
（３）、员工从成本变成资源。
（４）、人力资源开发逐步占据管理的中心。
（５）、人力资源管理与开发成为各级经理的首要职责。
（６）、人力资源和人力资本的管理与开发采用许多现代管理技术。
（７）、人力资本成为组织最重要的资本—知力资本。
（三）、人力资源开发的理论基础
人力资源开发的理论基础是马斯洛需求假设模型。
美国的马斯洛提出了“人类需要层次论”假设模型，他把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成五个层次；生理上的需要，安全上的需要，感情和归属上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我实现的需要。
他认为，人们一般按照这个层次来追求各项需要的满足并以此来解释人们行为的动机。
（四）人力资本开发与管理的理论基础
１．知力资本的提出。
进入知识经济时代以后，人们提出了知力资本的概念，知力资本包括三个部分：
（１）、人力资本—一流的经营管理者，一流的团队：
（２）、结构资本—一流的数据库、电脑网络和企业组织结构；（３）、顾客资本一忠诚的顾客关系，合作的协作单位。
２．企业资本由货币资本和人力资本共同构成理论。
象争论孩子是男人生的还是女人生的一样，一百多年来，理论界始终在争论利润是货币资本创造的还是人力资源创造的。
近年来，比较统一的认识是两者共同创造的。
然而，在人力资源（一切员工）中是否有人力资本（技术创新者和职业经理人）存在?
芽剥离出它的意义在于：
资源是需要加工以后才能成为产品的，而对资本所要关注是如何开发管理以提高效益问题，两者是不能等同对待的。
３．世界观组成理论。
美国马里兰大学布瑞肯教授认为，人的世界观由五个层次组成；核心是世界观Ｗｏｒｌｄｖｉｅｗ，然后依此是信仰ｂｅｌｉｅｖｅ、价值观ｖａｌｕｅ、行为举止ｂｅｈａｖｉｏｒ、人工赝像ａｒｔｉｆａｃｔ；要改变人们的人工赝像、行为举止必须依次从价值观、信仰直至世界观做起。
也就是说，世界观最终决定人们的行为举止。
４．人性假设前提—自我实现人。
这是人力资本管理与开发理论成立的假设前提。
５、管理模—文化管理。
这是人力资源和人力资本管理与开发的基本模式。
６、人力资本开发与管理重点—观念，间接影响人的行为。
二．从对我国企业人力资本开发与管理存在的问题的研究中发现，我国企业存在着混乱性和盲目性的问题
（一）．我国的人力资源管理与开发所面临的问题
１、人力资源总量过剩与结构性短缺并存。
（１）总量过剩。
表现为５个人干３个人的活，效率低下。
（２）结构性短缺。
表现为缺优秀的高层经理：
靠经验管理者多；轻视管理科学者多；受过系统工商管理培训者少。
缺拨尖的技术研究和开发骨干。
缺营销大师。
缺一流的熟练技术工人。
２、大批人员职业能力错位表现为厂长（经理）—观念能力、知识错位，不适应市场经济的要求。
工程技术人员—知识老化、技术过时、观念落后。
技术工人—在新设备、新工艺、新技术面前相形见拙，技术和管理骨干缺乏动力，跳槽严重。
３、企业内部激励和约束机制乏力。
（１）物质激励乏力。
表现为工资水平偏低，平均主义严重。
（２）精神激励乏力。
表现为打破“铁饭碗”以后，劳动者应有的权利缺乏保障，同时，“金钱万能”论在一些企业泛滥，对精神激励领导不相信、员工不接受。
（３）传统认识错位，现时约束机制乏力。
传统观念不承认企业有人力资本存在，对企业员工不做区分，一律按工资给予报酬；对人的能力和天赋不予承认，认为人们只有分工不同，没有高低之分；认为经理和技术人员只是高级“打工仔”，结果出现“非理性”的反抗，造成一些经理人员或贪污受贿、卷款而逃或故意把企业搞坏；一些高级技术人员故意把试验搞砸，让你明知他是故意所为，而你又拿他无可奈何。
４．企业文化陈旧，文化变革缓慢。
（二）、我国的人力资源管理与开发过程中出现的问题
混乱性和盲目性的问题是我国在人力资源管理与开发过程中出现的主要问题。
混乱性主要表现在大多数国有企业缺乏对人力资源管理与开发的内在动力，在上级和外界的压力之下，不得不做些样子给别人看，其实，这些行为大部分是形式主义的东西，有些是有百害无一利的东西。
盲目性主要表现在大多数国有企业的从众行为。
这些企业的高层管理者不知道什么是人力资源管理与开发，只知道随大溜、跟着走，别的企业干什么他也跟着干什么，有时根本不知道自己做某件事的目的所在。
三、理念战略—发挥人力资本主动性的核心战略
（一）、现代企业制度下的人力资本开发
１、现代企业经营的核心产品—理念
现代市场经济条件下，企业之间的竞争正逐渐由产品转向经营理念；企业经营的产品和服务已逐步变成为企业经营理念的载体；企业甚至可以把设计、生产、销售以及售后服务全部委托出去，而企业只是设计、生产和销售经营理念。
在现代市场经济条件下，这样的例子不胜枚举。
比如：
如果你要是问麦当劳总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是食品，而是儿童娱乐；如果你要是问“宝马”轿车总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是轿车，而是豪华。
这些总裁们所讲的娱乐、豪华指的是什么?
芽实际上是一种经营理念。
那么，什么是理念?
芽企业应该建立什么样的理念?
芽
２、人力资本开发的核心—企业文化。
理念属于企业文化的范畴。
企业是最高领导人的首要任务就是设计、生产和培训、推广甚至灌输适合企业和市场需求的理念，用理念管理、驾驭各级管理者以至每个员工，使他们自觉地按照统一的行动，进而达到经营管理企业的目的。
（１）文化：
什么是文化?
芽文化最好、最简练的定义：
“它是所处环境中的约定俗成的作法。
”（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前沿模式》汤姆．兰伯特／著 原毅军／译 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版。
）文化的核心是价值观。
（２）企业文化：
企业文化反映了市场需求，同时也反映了企业所有利益主体的渴望。
企业文化要求将顾客、雇员（包括高层管理人员及董事）、股东以及社区（包括分销商和供应商）视为企业的利益主体。
企业受共同信念和价值观的驱动。
这些信念和价值观在企业内外是一致的，并且要确保所有参与者在所做的每一件事上都全身心投入。
企业文化建设是企业管理的牛鼻子。
企业文化包括三部分，Ａ、管理性企业文化：
指在管理过程中员工应该有什么样的价值理念。
Ｂ、经营性企业文化：
指在经营过程中员工应该有什么样的价值理念。
Ｃ、体制性企业文化：
指在体制建立过程中员工应该有什么样的价值理念。
（３）企业文化的来源。
戴维．杰南指出了形成企业文化的１０种要素：
权威领导者的影响；企业的历史传统；技术、产品、服务、顾客、企业的期望：
信息系统和控制系统；立法和环境；奖励体制；组织和资源；目标、价值观、信念。
（４）企业文化诊断与审计。
Ａ、企业文化诊断包括６部分：
目标；结构；关系；奖励；领导；系统。
Ｂ、企业文化审计包括３０个问题（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前沿模式》汤姆．兰伯物／著 原毅军／译Ｐ２８３—Ｐ２８７ 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版）。
（二）企业在人力资源、人力资本开发与管理方面的对策改革开发与管理方面的对策。
深化劳动用工制度改革和分配制度改革，为企业所有员工实现自身价值创造条件。
（１）建立健全人才市场、劳动力市场。
（２）培育企业核心价值观，强化培训，形成统一的精神力量。
Ａ、领导者类型—育才型领导：
企业的关键，资产是学习、远见、智慧、创新信息。
培养下属，并使之建立与企业相一致的理念，是领导者的第一项职责；领导者带头进行终生学习—终生学习的核心：
价值观。
Ｂ、全员培训，努力办成学习型组织：
学习不仅是提高的手段，而且是求生存的工具。
每个员工都应是自觉学习的学习人。
Ｃ、培训计划和考核；培训计划与个人职业生涯计划结合；培训形成考核、晋升、奖励制度。
Ｄ、借助全面质量（ＴＱＭ）健全企业文化。
（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前模式》汤姆．兰伯特／著Ｐ２８２原毅军／译 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版）。
Ｅ、沟通方式：
通过电脑沟通、辅以面对面的沟通。
２、在人力资要开发与管理方面的对策。
企业文化充革与企业文化建设是培训、推广企业理念的基础工作。
而建立现代企业制度又为企业文化变革与加强企业文化建设创造了条件。
（１）建立现代企业要与建立优良企业文化同步。
当前，企业在建立现代企业制度过程中，必需要把建立优良的企业文化与之同步设计。
设计时，应着重解决人力资本的激励机制和约束机制。
激励机制可以考虑从以下三个方面建立：
第一：
建立人力资本经济利益激励机制。
在这种激励机制下，必须树立这样的观念：
工资是对劳动力价值的回报而不是对人力资本的回报，人力资本作为与货币资本相对应的资本，回报方式应该是资本回报。
第二：
建立人力资本权力、地位的激励机制。
把人力资本在经营管理中需要的权力、地位通通给他们，让中国的企业出现真正的ＣＥＯ。
第三：
建立企业文化激励机制。
由于任何法律、制度都有失效之时，因此当法律、制度这种外部约束失效时，就必须需要道德、理念的内在约束。
在建立人力资本激励机制的同时，必须考虑建立相应的约束机制。
约束机制可以考虑从以下三个方面建立：
第一：
内部约束。
一是用公司章程和合同约束；二是用人力资本机构约束，即加强对面人力资本的监控；三是用未来高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越大。
四是自我实现的约束，即通过对人力资本对“自我实现的偏好满足程度”的控制，实现约束。
第二：
外部约束。
主要包括：
法律约束、道德约束、媒体约束、媒体约束、市场约束和自律协会约束。
（２）在进行企业文化建设时，应同时建立四种价值理念。
Ａ、等级差别理念。
既：
人们由于能力的差别导致分工上的差别，分工上的差别导致收入方式上的差别（如：
有的人拿的是人力资本收入而有的人拿的是劳动报酬），收入方式上的差别导致收入水平上的差别，差别大是正常的。
Ｂ、效率至上的理念。
既企业讲效率，社会讲公平，企业和社会在各自追求目标的同时，实现效率与公平的结合。
Ｃ、团队精神。
Ｄ、忠诚的理念。
不讲信用没有忠诚的理念任何制度都会失效。
（３）解决跨地区经营中的文化问题。
企业在跨地区经营中应考虑本企业文化如何与异地、异国的融通问题。
【结论】当前，我国在建立现代企业制度过程中，应该尊重管理的基本原理并注意借鉴西方发达国家已经成功的经验，结合我国当前实际和我国五千年的优秀文明成果，确实把理念当作人力资本开发与管理的核心问题和企业的核心发展战略来研究、应用。
职业经理人的人力资本到底应归谁所有？
特约嘉宾：
经济学家、视野咨询中心主任钟朋荣中国企业联合会副会长艾丰
海星集团总裁荣海
新华联集团董事长兼总裁付军
桑威集团总裁徐永建
主持人：
中国经营报社杰雯、白柯
背景：
离开企业自立门户的职业经理人越来越多了。
原新高路华总经理陆强华离开新高路华后，很快自立门户'人众'公司，打创彩电新品牌'东锐'。
而不久前，有中国职业经理人样板之称的原华帝集团总经理姚吉庆召开新闻发布会，向外界宣布自己已离开华帝集团，成为威莱数码（亚太）推广机构和威莱数码（中山）有限公司执行董事和CEO，当起了老板。
还有原来离开小霸王集团自创步步高的段永平、以及原伊利集团副总裁后开创了蒙牛集团的牛根生┉7月15日，著名经济学家钟朋荣在中国经营报发表文章《经理人的人力资本归谁所有》，引起了业界很大争议。
钟提出，职业经理人知识和技能的形成有三种情况：
第一，职业经理人在工作之前的学校教育以及工作期间的业余学习，由此形成的知识和技能，当然应归他个人所有；第二，公司花钱、花时间进行培养，包括送到国外培养而形成的知识和技能，这部分人力资本应当归公司所有；第三，职业经理人在工作过程中所积累的知识和技能，这部分人力资本是工作过程的副产品，应由公司和人力资本所有者共同所有。
并且，经理人在公司工作期间所形成的关系资源和客户资源，大部分是公司投资的产物，公司应当分享所有权。
钟认为，放在职业经理人大脑里的东西（知识、技能）和挂在职业经理人脸上的东西（关系和面子），并不都是他们个人的财产，有相当一部分是公司的财产。
职业经理人一走，把他个人的东西和应当归公司所有的东西一并带走了，这是不合理的。
因此，应通过法律的形式规定，职业经理人离开现有企业后，在一定时期内不能从事与现有企业同类的业务。
（黑体）
人力资本的界定
职业经理人在企业中形成的知识、经验、技能一定是归职业经理人个人所有，这一部分没办法与企业共享。
而客户关系、资源渠道、商业秘密，这不属于人力资本范畴，这是企业的资源，企业的无形资产。
（黑体）
主持人：
钟老师的文章发表后，引起了很大争议。
很多人对于现阶段提出这个问题来讨论非常赞同，但对钟老师在人力资本上的划分和归属持不同意见。
钟：
我刚从稀土高科（上市公司）回来。
稀土高科正在建一个镍氢电池项目，已投资7个多亿。
这个项目的一个内容是公司派28人到美国学习，每人平均花费70万元。
我问公司老总，你这些人是为谁培养的？
为什么这样问？
因为稀土高科属于包钢，包钢这个地方工资水平都不高，老总的工资每月也就两三千元。
这些人学成归国后，沿海地区肯定会有人高薪聘请，高薪引诱下没有不动心的。
他们一走，这个项目就会泡汤。
这是一个很现实的问题。
这个现实提出了一个理论问题，即这28个人的人力资本归谁所有。
如果都属于公司所有，这也不合理，因为有他们个人的努力，他们的本领与他们的个人努力是分不开的；如果都属于这28个人，当然也不合理，因为公司为这28个人每人投资70万元。
因此，这28个人的大脑就相当于28个股份公司，其中既有他们自己的股份，也有公司的股份，至于双方各占多少比例，这要作技术分析。
既然有公司投资和股份，这个大脑就不属于你一个人的，你不能一起了之。
你一走了之，把公司的股份也带走了，这是不合理的。
更重要的还是关系资源，请客送礼的钱都是公司的，这部分资源职业经理人和公司也应该形成股份制所有，但很多职业经理人离开原公司，这部分资源也统统带走了。
主持人：
这种问题在家电行业发生得特别多，小霸王集团的段永平负责整个公司的营销渠道，他后来自立门户做了步步高，当时所有的经销商都跟着'阿段'走了，小霸王几乎无法运营。
包括现在的陆强华，家电企业这个问题特别显著。
傅军：
今天提出这个问题来聊，很好，也很实际，如果讨论得好，对于指导职业经理人，以及企业特别是民营企业今后的发展都很有意义。
我有一个例子虽然不涉及职业经理人，但也反映这个问题。
我们集团有个餐饮企业，叫六福鱼翅。
当初为了把鱼翅做好，我从马来西亚请了两个金牌大师，带了8个徒弟，这下我们在长沙的店生意好得不得了。
我们做得火暴后，很多店都在挖我哪个店的徒弟，这些徒弟在我的店每月工资是2000-3000元，而外面的店给他们的薪水是8000-10000元一个月，这样一下子走了7个，剩下那个是我的亲戚，不好意思走。
7个人走了，挖人的7个店都打出了'马来西亚大师'的招牌，都做红烧鱼翅。
这就反映出一个问题：
这些人学了技术后，能不能讲职业道德，能不能讲诚信，能不能还为你服务？
艾丰：
我倾向于人力资本归个人所有。
如果说归别人所有，在他脑袋里装着，怎么归别人所有？
现在的问题不在于所有，而在于界定，哪些属于人力资本，哪些属于企业的无形资产。
如果不做界定，就说人力资本是职业经理人和企业共有的，那麻烦更大，我认为会消灭职业经理人。
结合中国目前的形势来看，职业经理人队伍还未形成，之所以这样，缘于对人力资本的不承认。
我最近写了一篇文章，也谈到了这方面的内容。
经营者这个概念一直没有单独的界定，这是由国有企业延续下来的。
国有企业将厂长定为劳动者，或者归为国家干部，或者是所有者的代表，总而言之没有划定单独的范畴，这就造成了职业经理人在我国历史上先天的不足。
经营者的范畴不清晰，人力资本的范畴也就比较模糊。
你是一个国家干部，派你去搞一个企业，你搞好了，搞好了凭什么多给你钱，你是国家干部，你的本事都是国家给你的。
这是对人力资本的不承认。
我认为，人力资本一定是个人所有，经营者以他的个人资本和企业形成一种合同关系，在工作中会动用自己的人力资本，肯定也会用到企业的资本，但是，必须明确，哪些是经营者的人力资本，哪些是企业的资本。
我曾经在人民日报工作了20年，现在我离开了，人民日报的牌子我不敢用。
原来动用的资源是公与私一起动用，现在只能用个人的。
这个界定之后，是一个规范和管理的问题。
比如，属于企业的资源在让职业经理人使用的时候，就要有一些约束性的措施。
如果企业的品牌很强，职业经理人在工作中可以借助品牌的影响力，但他离开后带不走。
而如果企业没有将无形资产集中在自己的品牌中，而是集中在操作人的身上，是企业的失误，也是职业经理人的失职。
企业应采取一些措施，不能让本应装在企业品牌兜里的无形资产，随随便便装到职业经理人个人的口袋里去。
荣海：
我同意艾老师的观点，要先把这两点分开。
职业经理人在企业中形成的知识、经验，一定是归职业经理人个人所有，这一部分没办法与企业共享。
而职业经理人在公司经营中所形成的营销渠道、关系资源一定归企业所有，如果征求100个老板的意见，100个老板都会举手赞成这部分资源属于企业，今天你请人吃饭，明天你给人送礼，钱是哪来的？
都是公司的钱。
这必须要界定，这部分不应算是人力资本。
傅军：
哪些资源是企业的，哪些是自己的，职业经理人应该明确，技术、商业秘密、客户资源肯定是原来企业的，不可能是你的，而个人的知识可以是个人的。
离开的时候不能把技术、商业秘密、客户资源都带走，不能给原来的企业带来伤害。
钟朋荣：
人力资本与企业的无形资产，有时是两回事，有时是交叉的。
比如，贸易公司的主要无形资产是客户资源。
一个公司投资1000万，既没有建厂房，也没有买设备，而是请人吃饭，形成了许多客户资源。
是谁请人吃饭？
是公司的经理、部门经理或是业务员。
尽管是企业买单，但因为是上述这些人请客，结果，客户资源都变成了他们的资源，他们的人力资本也就是这些客户资源。
在这种情况下，怎么能分清哪些属于个人的人力资本，哪些属于企业的无形资产。
同样的道理，一家科研型企业，投资1000万，研究某项技术，但具体做研究的都是科研人员，科研成果都放在他们的大脑里。
他们的大脑，既是个人人力资本的载体，也是公司无形资产的载体。
他们一走，个人的人力资本带走了，企业的无形资产也都一块带走了。
艾总提出，“在他脑袋里装着，怎么归别人所有？
”其实，某个东西装在哪是一回事，归谁所有是另一回事。
技术、思想等是一种信息，这种信息是存放在文件、光盘或电脑中，还是存放在人脑中，并不影响这些技术、思想归谁所有，不能说放在电脑里的东西就可以归公司所有，而存放在人脑里的东西就只能归这个人所有。
如果这样看，即使是存放在电脑里的东西，但这个电脑又是张先生的个人电脑，那这些信息也应无条件归张先生所有了。
知识、经验与客户资源或关系资源，这两种无形资产的归属不能以形式划分，只能以投资划分，即谁投资谁所有。
如果是公司投资，无论客户资源还是知识、经验，都应该归公司所有；如果是个人投资（包括个人的时间和精力的投入），就应归个人所有。
因此，不仅一部分营销经理的脸是股份制的脸，许多研究人员、工程师的大脑也是股份制的脑。
所谓股份制的脸，即他这张脸不完全属于他个人，这是因为公司投资了几十万甚至几百万，他才结交那么多关系，才有那么大的面子，否则，谁认识他？
他哪会有那么多关系资源和客户资源。
艾丰：
你这是国有企业的思维，人是国家培养的，国家给你多少工资，你都得老老实实的。
徐永建：
我来自国有企业，原来还在国家机关当过处长。
我基本同意艾老师的观点，要搞清楚这个问题，首先还得界定什么是人力资本，客户关系、资源渠道、商业秘密，这不是人力资本，这是企业的资源，企业的无形资产。
人力资本是凝结在人身上的、和人有关的知识、技能、技巧，包括你的头脑、面子和手。
在人力资本的形成过程中有主观因素和客观因素，客观因素如企业、社会、学校对人的培养，这都起到了作用，但个人的努力是不容忽视的。
并且，社会公认的是，内因是人力资本形成的关键因素。
比如体育运动员，大家都由一个教练带，为什么有的好，有的不好，世界冠军为什么只有一个？
条件都是相同的。
因此外因虽然重要，但个人努力更关键。
这是我的第一个观点。
第二个观点，是关于人力资本所有权的问题。
在资本范畴、在组建公司过程中，是谁投资、谁受益、谁所有，但在人力资本这个问题上就不一样了。
企业有可能在人力资本的培养上投了资，但是这并不意味着企业就拥有这部分投资所产生的收益的所有权。
投资付出成本和所有权是两个概念。
人力资本是离不开人的，也就是说人力资本的占有者只能是人本身。
所有权包括占有权、使用权、收益权和处分权。
企业不可能占有我个人的人力资本，我为企业服务，这个企业可以有收益，也可以处分我，这是指在工作中让不让我发挥作用，或让我发挥多大作用，这些都体现企业对我的人力资本的使用情况，但前提是我在这个企业工作。
如果我不在这个企业工作了，人力资本只能归我个人所有，不可能归企业所有，也不可能与企业建立股份制。
如果建股份制的话，那股东太多了，父母是不是你的股东？
老师是不是？
同学是不是？
我在这个单位有几个股东，在那个单位又有几个股东。
在理论上企业培养人才付出成本，但不可能拥有所有权，因为在实际操作中行不通。
钟朋荣：
提出企业对职业经理人的人力资本或多或少地拥有一部分所有权，是否不利于职业经理人队伍的成长？
恰恰相反，这样更有利于职业经理人的成长。
对于企业来说，职业经理人的脑和脸与厂房设备没有什么两样，都是投资对象。
企业有1000万投资，是用于建厂房、买设备还是投资于经理人的大脑和脸，即用于人才培养、用于建立关系资源，这要看哪种投资能给企业带来更高的回报，还要看哪种投资更安全。
如果投资于经理人的脑和脸（扩大关系资源），帮助他们增加了人力资本，这些人一走，人力资本全带走，这就会影响企业对经理人人力资本投资的积极性。
如果明确人力资本谁投
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