《管理学》课程教学大纲.docx
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《管理学》课程教学大纲
《管理学》自学指导书
一、课程编码及实用专业
课程编码：
学期总学时：
100
学期面授学时：
36
学期自学学时：
64
适用专业：
经济、管理类函授各（专科）专业
二、课程的性质、地位和作用
1、性质与地位：
《管理学》课程所讲授的是各类组织管理活动的原理和一般规律,是经济与管理两大类学科学生学习其他专业课程的前提和基础,是经济与管理类人员从事实际工作所必须具备的基本知识,因此,《管理学》课程是经济与管理两大学科所必修的专业基础课程,在课程体系中具有重要的地位，好比一座大楼的基础部分，必不可少的而且是牢固的。
2、作用：
《管理学》作为一门专业基础课程，不仅讲授三个层次的管理内容，同时在授课过程中通过各种教学方法和教学手段使学生学习的是管理思维和学习方法，通过课堂讨论和案例讨论激发学生的创新思维，发扬求实和创新精神，从而发挥学生在《管理学》中所学习的创新思想，以期达到在学习中实践创新，在创新中学习的目的。
三、学习目的与要求
《管理学》是经济学和管理学类核心课程。
是一部系统地研究管理过程和普遍规律、基本原理和一般方法的学科，是管理专业、经济专业的基础课程。
通过《管理学》课程的教学，使学生在掌握管理的理论框架基础上，能够认识管理活动的各项职能和管理活动的各种规律，并能运用所学的管理思想和管理方法分析并解决实际问题。
了解管理学发展的新趋势及其面临的挑战，同时为学习其他专业课程打下基础。
通过《管理学》课程的学习，是学成系统地掌握和了解《管理学》的基本思想、基本理论、基本职能和基本方法。
其重点是掌握管理的几大职能，即信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
学好《管理学》这门课，应掌握以下几点：
1、准确地理解管理学的基本概念和基本原理，明确它们的应用范围；能灵活地运用基本方法，分析和解决社会实践中的管理问题。
2、明确管理学基本理论的整体逻辑体系，并用这一体系去思考一个个现实的问题，培养学生的辩证思维能力。
3、课后要尽量去阅读相关书籍，开阔自己的学术视野和思维空间。
“读书破万卷，下笔如有神”很有道理。
4、管理就在我们身边，掌握这么一门应用性很强的学科，不应满足于思考题、讨论题的完成，更重要的是去实践。
四、本课程的学习方法
1、要有正确的指导思想。
马克思主义的辩证唯物论和历史唯物论是研究管理学的根本指导思想。
在研究管理理论和管理方法时，必须用马克思主义的理论和方法，根据不同时间、地点及条件，去研究、观察、概括和总结。
不能脱离具体的历史条件，机械地、孤立地、静止地去研究管理理论与方法。
2、理论联系实际法。
理论联系实际的方法有两个方面：
一是把有关的管理理论与方法运用到实践中去，指导自己的学习和工作，并通过实践来检验这些理论与方法的正确性与可行性；二是通过管理实践和试验，把实践经验加以概括和总结，使之上升为理论，去补充和修正原有的管理理论。
3、历史研究法。
一种管理理论、管理思想和管理方法的产生和发展都有其时代背景，通过历史研究法可以了解管理理论、管理思想和管理方法的渊源和历史局限性，更有利于对这些管理理论、管理思想和管理方法的理解和运用。
4、比较研究法。
比较研究是研究不同管理理论与方法的异同点，从中找出管理的共性与特性以及各种理论的实用性的重要方法。
比较研究的主要有：
（1）研究不同社会制度和不同管理体制下的管理特点；
（2）研究不同历史条件下、不同生产力发展水平条件下的管理特点；（3）研究不同民族、不同文化背景和文化水平条件下的管理特点。
5、系统分析法。
在自学中，学生还应注意对所学理论的综合、归纳、分类，找出各知识点之间的内在联系，使所学的知识融会贯通。
五、自学内容与指导
第一章管理活动与管理总论
（一）自学内容
一、管理的概念
二、管理活动过程
三、管理职能
四、管理属性
五、中外早期管理思想
（二）本章重点
一、管理的概念
二、管理职能
三、管理理论的形成与发展
（三）本章难点
管理理论的形成
（四）本章考点
一、管理的概念
二、管理的职能
三、管理属性
四、管理理论的形成与发展
（五）学习指导
一、管理活动
要准确、全面理解管理的定义和管理的基本职能及其相互关系，了解管理者的角色与技能，明确管理的属性。
二、明确管理是指组织中如下的活动或过程：
通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
三、掌握管理的职能有七种：
信息的获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
这些职能不是孤立的，而是有如下的相互关系：
信息获取是其他职能赖以有效发挥的基础；决策既与其他职能交叉，又是计划、组织、领导、控制的依据，而这后几项职能旨在保证决策的顺利实施；创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。
三、明确管理者是指组织中从事管理活动的人员。
他们扮演着人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、资源分配者、干扰对付者、谈判者）。
要行使好职能、扮演好角色，必须具备三类技能，即技术技能、人际技能、概念技能。
处于不同层次的管理者对这三类技能的需要比例也不同，其中人际技能对于所有层次的管理者来说重要性大体相同，越往管理高层概念技能越重要，越往基层技术技能所占比例则越大。
四、理解管理有自然属性和社会属性两重性。
五、了解中外早期管理思想的主要代表人物及其思想。
中国早期管理思想博大丰富。
孙武的《孙子兵法》体现了灵活的辩证思想，其策略思想更是广为传播。
战国时期的《周礼》对国家的管理体制进行了较高水平的设计。
外国管理实践和思想的革命性发展在工厂制度产生之后，其中，亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点对资本主义的管理实践和理论都有重要的影响；美国马萨诸赛车祸使企业管理中所有权和管理权实现了历史上第一次分离；欧文的人事管理、尤尔的工厂秩序和法典也都为管理思想的发展做出了贡献。
六、了解主要管理理论形成的时间、研究重点、特点，以及相关的代表人物及其理论贡献。
管理理论是管理活动中带有规律性的普遍原理经过抽象、综合而成的系统化程度较高的管理思想。
古典管理理论由科学管理理论和组织管理理论构成。
科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率，其代表人物是泰罗、吉尔布雷斯夫妇和甘特。
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构，代表人物法约尔、韦伯、厄威克、巴纳德。
行为管理理论的代表人物雨果·芒斯特伯格、梅奥、马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆。
二战及以后时期，数量管理理论（包括运筹学、系统分析、决策科学化）、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论纷纷出现，从不同角度阐述了管理的规律性的东西，在当今社会依旧广为使用。
这些理论的代表人物有：
卢桑斯、麦克尔·哈默和詹姆斯·钱皮。
第二章道德与社会责任
（一）自学内容
一、道德概念
二、影响管理者道德素质的因素
三、提高员工道德素质的途径
四、社会责任概述
五、社会责任的具体体现
（二）本章重点
一、道德概念
二、影响管理者道德素质的因素
三、社会责任的具体体现
（三）本章难点
一、影响管理者道德素质的因素
（四）本章考点
（五）学习指导
要掌握道德的概念、社会责任的具体体现。
要了解影响管理者道德的素质的有关因素。
第三章信息获取
（一）自学内容
一、信息概述
二、信息系统
三、其他信息技术
（二）本章重点
一、信息的定义；
二、用信息的特征
三、信息系统的开发步骤
四、办公自动化
（三）本章难点
一、信息系统的开发步骤
二、以计算机为基础的信息系统在组织中的应用
（四）本章考点
一、信息的定义；
二、用信息的特征
三、信息系统的开发步骤
（五）学习指导
掌握信息的定义，了解信息和数据的联系和区别，明确有用信息的特征，了解信息评估的意义和方法。
掌握信息系统的内涵及组成要素，了解以计算机为基础的信息系统在组织中的应用和其他信息技术。
一、信息是数据经过加工处理后得到的结果。
二、数据是纪录客观事物性质、形态和数量特征的抽象符号。
数据通常不能直接为管理者所用，信息则用来反映客观事物的规律，能为管理工作提供依据。
但信息和数据的区别不是绝对的。
三、信息评估就是对信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本—收益分析。
因为数据的收集和处理需要支付成本，包括有形成本和无形成本。
四、有用信息的特征表现为高质量（精确、有序）、及时、完全。
五、信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。
一般的信息系统包括五个基本要素，即：
输入、处理、输出、反馈和控制。
它们之间有着特定的关系。
六、以计算机为基础的信息系统在组织中的应用越来越广泛而重要，具体表现为电子数据处理和业务控制、管理信息系统和功能控制、决策支持系统和战略计划，以及办公自动化系统。
第四章决策
（一）自学内容
一、决策的定义、原则与依据
二、决策的类型
三、决策的理论
四、决策的过程
五、决策的方法
（二）本章重点
一、决策的定义；
二、确定型决策、风险型决策与不确定型决策
三、当代决策理论
四、决策的方法
（三）本章难点
一、确定型决策、风险型决策与不确定型决策
二、决策的方法
（四）本章考点
一、决策的定义；
二、决策过程
三、决策的方法
（五）学习指导
掌握决策的定义，了解决策的原则和依据，了解决策的分类。
了解三大决策理论提出的背景、特点及基本内容。
掌握决策过程及其中的原则，了解主要的决策方法。
一、决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
二、决策的基本原则是满意原则，而不是最优原则。
三、适量的信息是决策的依据。
四、根据不同的标准，从不同的角度，可以将决策分为战略决策、战术决策和业务决策，初始决策和追踪决策，程序化决策和非程序化决策，确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
五、古典决策理论盛行于二0世纪五0年代以前，认为应从经济角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济效益。
决策者是完全理性的。
六、行为决策理论始于二0世纪五0年代，认为影响决策的不仅有经济因素，还有个人的行为表现。
七、当代决策的核心内容是：
决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
八、决策的过程包括：
识别机会或诊断问题，识别目标，拟定备选方案，评估备选方案，选择方案，选择实施战略，监督和评估。
九、决策的方法有：
头脑风暴法、德尔菲技术、经营单位组合分析法、量本利分析法。
第五章计划与计划工作
（一）自学内容
一、计划的概念及其性质
二、计划的类型
三、计划编制过程
（二）本章重点
一、计划的概念
二、战略性计划与战术性计划；
三、计划的层级体系
四、确定目标；
五、制定主要计划；
（三）本章难点
一、计划与决策；
二、战略性计划与战术性计划；
（四）本章考点
一、计划的概念
二、战略性计划与战术性计划；
三、计划的层级体系
（五）学习指导
掌握计划的概念和内容，了解计划的性质，分清计划的层次体系，了解计划的编制过程。
一、计划从动词意义上说是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
计划的内容包括“5W1H”，即what,why,who,where,when,how。
面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。
二、计划的性质概括为：
计划工作服务于组织目标的实现，是决策的逻辑延续；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导、控制等管理工作的基础；计划工作具有普遍性和秩序性。
三、计划的表现形式是多种多样的，从抽象到具体计划的层次体系为：
目的或使命，目标，战略，政策，程序，规则，方案，预算。
四、计划的编制步骤分为：
（一）确定目标
（二）认清现在（三）研究过去（四）预测并有效地确定计划的重要前提条件（五）拟定和选择可行的行动计划（六）制订主要计划（编写管理文件）（七）制定派生计划（八）制定预算，用预算使计划数字化。
第六章战略性计划
（一）自学内容
一、远景和使命陈述
二、战略环境分析
三、战略选择
（二）本章重点
一、核心价值观；
二、行业环境；
三、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略；
（三）本章难点
一、行业环境；
二、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略；
（四）本章考点
一、战略环境分析
二、战略选择
（五）学习指导
了解战略性计划的概念及其主要内容，了解远景和使命陈述的构成。
全面系统地了解战略环境分析的各项内容，并能灵活应用于实例分析，重点把握行业环境和目标市场的分析角度和分析方式。
一、战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划的首先内容是远景陈述和使命陈述，其次是战略定位，然后是战略选择。
二、核心意识形态与远景展望构成远景和使命陈述，而核心意识形态由核心价值观和核心目标组成，是组织长久存在的基础，是组织的精神。
一0-三0年宏伟、大胆、有难度的目标（BHAG）和生动逼真的描述构成远景展望。
三、战略环境分析对企业使命的完成和战略选择有着重要的意义。
环境分析的内容可以用“天、地、彼、己、顾客”来概括，它们分别代表着外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身以及目标市场。
本着扬长避短、趋利避害、满足顾客的原则，对这些环境要素进行详细而准确的分析，将有利于企业实现有效的战略制订。
四、外部竞争环境，是总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境。
五、行业竞争中的五种力量的考察与目标市场分析是企业战略制订重要参考依据，同时也是信息收集、分析和判断最有难度的。
六、市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
第七章计划的组织与实施
（一）自学内容
一、目标管理
二、滚动计划法
三、网络计划技术
（二）本章重点
一、目标管理基本思想；
二、目标管理的过程
三、滚动计划法的基本思想；
四、网络计划技术的基本步骤；
（三）本章难点
一、目标管理的过程
（四）本章考点
一、目标管理基本思想；
二、目标管理的过程
三、滚动计划法的基本思想；
（五）学习指导
掌握战术性计划的概念，了解计划组织实施的主要方法（包括基本思想和特征）。
一、战术性计划是指规定总目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是战略性计划的具体落实。
战略性计划转化为战术性计划也是计划的组织实施过程。
二、目标管理是将企业的任务转化为目标，并将总目标分解成组织中各个部门各个成员的分目标，形成目标体系。
这些目标成为每个人工作的指南，也是进行自我管理以及企业管理人员对下级进行领导、指挥、考核、奖惩的依据。
这些目标具有层次性、网络性、多样性、可实现性、可考核性，富有挑战性，还伴有信息反馈性。
三、滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化，定期修订未来计划、并逐渐向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。
一般采取远粗近细的办法制订计划，这是一种弹性计划。
四、网络计划技术的原理、网络图。
第八章组织设计
（一）自学内容
一、组织与组织设计
二、组织的部门化
三、组织的层级化
（二）本章重点
一、组织设计的任务；
二、组织部门化的基本原则
三、组织的层级化与管理幅度
四、组织的层级化与集分权
（三）本章难点
一、组织部门化的基本形式与特征比较
二、组织的层级化与管理幅度
（四）本章考点
一、组织设计的任务；
二、组织设计的原则；
三、组织设计的影响因素
四、组织部门化的基本原则
五、组织的层级化与结构的有机化
（五）学习指导
了解组织设计的影响因素，准确把握组织设计的任务和原则。
了解组织部门化的意义及部门化的基本形式。
掌握组织层级与管理幅度的关系，了解组织层级化设计中关于权力分配的几个基本概念和彼此的相互关系，了解当今典型而实际的主要组织结构类型。
一、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划组织中各部门的职能和权限，确定各职权的活动范围，编制职务说明书。
二、组织设计的原则主要有：
统一指挥原则，控制幅度原则，权责对等原则；柔性经济原则。
三、影响组织设计的因素主要有：
环境（一般环境和特定环境）、组织战略、技术、组织的规模和生命周期。
这些因素的不同，会对组织结构的形成有不同的影响。
四、组织部门化就是按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员协调领导。
部门化是组织在劳动分工基础上实现协调工作的有效方法。
五、组织部门化按不同的划分标准有以下几种常见的形式：
职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化。
六、管理幅度是指组织中上级主管能直接有效指挥和领导下属的数量。
组织层级是指从最高的直接主管到最基层具体工作人员之间的管理层次。
在组织规模既定的情况下，两者存在反比关系。
七、职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。
处于某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有潜在或显在的影响力，这种影响力就是权利。
职权是权利的部分集合。
八、集权和分权是组织层级设计中两种相反的权力分配方式。
集权是指决策指挥权在组织层次系统较高层次的集中。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
集权和分权都是相对的，分权程度取决于很多因素，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件。
九、典型而实际的组织结构主要有：
职能型结构、事业部型结构、矩阵型结构、动态网络型结构。
第九章人力资源管理
（一）自学内容
一、人力资源计划
二、员工的招聘
三、人员的培训
四、绩效评估
五、职业计划与发展
（二）本章重点
一、人力资源计划的过程；
二、员工招聘的来源与方法；
三、绩效评估的定义和作用；
四、职业生涯发展的阶段及其特点；
（三）本章难点
一、员工招聘的来源与方法；
二、职业生涯发展的阶段及其特点；
（四）本章考点
（五）学习指导
了解人力资源管理的主要内容，把握人力资源计划中人员配备原则，了解绩效评估的作用以及职业生涯计划与发展工作的意义，了解有效职业生涯管理的办法。
一、人力资源管理主要内容是：
编制人力资源计划，按计划招聘选用员工，对员工进行职前引导、培训，定期进行绩效评估，根据员工的职业计划共同推进员工的职业生涯发展。
二、人员配备原则：
因事择人、因材器用、用人所长、人事动态平衡。
三、绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
它的作用表现在：
为决策提供参考依据；为组织发展提供支持；为员工提供自醒的镜子；是员工确定工资报酬的依据；为人事调整提供依据。
四、帮助员工设计一条切实可行的未来职业生涯发展路径，可以使组织中人力资源得到充分利用；增加组织的吸引力，确保组织获得并留住需要的人才；降低员工的不平衡感和挫折感，是所有成员都能看到成长和发展机会，从而激发更大的工作热情。
五、一个人的职业生涯将经历五个阶段：
摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期和衰退期。
针对不同阶段，应采取不同的管理措施，从培训、建议、调整工作内容等角度努力帮助员工完成自己理想状态中职业生涯。
第十章组织的变革与组织文化
（一）自学内容
一、组织变革的一般规律
二、管理组织变革
三、组织文化及其发展
（二）本章重点
一、组织变革的类型与目标；
二、组织变革的阻力及其管理；
三、组织冲突及其管理
四、组织文化的概念及其特征；
（三）本章难点
一、组织变革的内容
二、组织变革中的压力及其管理；
三、组织文化的功能与塑造途径
（四）本章考点
一、组织变革的动因；
二、组织变革的类型与目标；
三、组织变革的过程与程序；
四、组织文化的概念及其特征；
五、组织文化的功能与塑造途径
（五）学习指导
掌握组织变革、组织文化的内涵。
了解组织变革的一般规律，以及变革中的压力、阻力、组织冲突及其相应的管理办法。
掌握组织文化的特征与功能，了解组织文化的塑造途径。
一、组织变革就是根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
二、组织变革有其必然的动因，大量外部环境因素和内部环境因素的变动都可能引发组织的变革。
只有变革才能提高组织的效能，适应环境的要求，使组织在竞争中处于不败之地。
组织变革过程中的主要变量因素包括人员、结构、任务与技术。
三、组织的变革会遇到变革对象的阻力和反抗，集中表现为个人阻力和团队阻力两种。
同时，变革中的种种机遇及不确定性也会给个人造成心理上的额外的压力。
对此要客观分析，妥善处理，缩小反对变革的力量，引导员工释解压力。
组织冲突在组织变革中会更加不可避免，要区分建设性冲突和破坏性冲突的不同作用，通过加强沟通和协调化解冲突，尽可能避免破坏性冲突的出现。
四、组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的被组织成员普遍认可和遵循具有本组织特色的价值观念、团体意识、思维方式、工作作风、行为规范的总和。
它有精神层、制度层、物质层三个层次结构，其中精神层是组织文化的核心和主体，决定了组织文化的内容包括组织价值观、组织精神、伦理规范和组织素养。
五、组织文化具有超个体的独特性、相对的稳定性、融合继承性和发展性。
组织文化的功能体现在具有整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能。
组织文化的塑造是个长期、系统工程，需要经过特定的几个过程，如确定价值观、强化员工认同、提炼定格、巩固落实等。
第十一章领导概论
（一）自学内容
一、领导的内涵
二、领导者的类型
三、领导的方式及其理论
（二）本章重点
一、领导与管理；
二、领导者的类型
三、领导方式的基本类型
（三）本章难点
一、领导的方式及其理论
（四）本章考点
一、领导的内涵
二、领导者的类型
三、领导的方式及其理论
（五）学习指导
掌握领导的内涵、作用，了解领导方式的理论，重点理解管理方格论、权变理论、领导生命周期理论的内容。
一、领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
“领导”既可以指一种类型的管理人员即领导者，也可以是作用于被领导者的一种活动。
领导的本质就是被领导者的追随和服从。
二、领导的作用有指挥、协调、激励。
三、领导方式回答的是怎样领导的问题。
对领导方式的研究成果颇多，比较有影响力的如美国布莱克和穆顿提出的管理方格论、菲德勒的权变理论、赫赛和布兰查德的领导生命周期理论。
第十二章激励
（一）自学内容
一、激励的原理
二、激励的内容理论
三、激励的过程理论
四、的强化理论
（二）本章重点
一、激励产生的内因和外因；
二、需求层次论；
三、公平理论；
四、激励的一般形式；
（三）本章难点
一、激励的内容理论
二、激励的过程理论
（四）本章考点
（五）学习指导
掌握激励的概念、激励的原理，了解主要激励理论的核心内容及其意义。
一、激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导、维持行为的活动或过程。
二、激励的主要对象是人，是组织范围中的员工。
人的行为由动机决定，而动机由需要引起。
激励的起点是激发人为满足的需要，通过具体手段，让人对未满足的需要产生某种期望值。
激励是组织中人的行为的动力。
激励的效果与某一行动的效价和期望值有关。
三、激励理论丰富而庞杂，其中，马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论、弗鲁姆的期望理论以及斯金纳的强化理论的影响力较大，它们为管理者进行激励提供了的内容、方式方法的理论基础。
第十三章沟通
（一）自
升级会员 