神华国神集团对标工作指导意见.docx

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神华国神集团对标工作指导意见

神华国神集团公司对标工作指导意见

为全面提升国神集团公司的运营管控品质和经济效益，不断加强管理、持续改进、追求卓越，实现三年管理提升目标，特制定本工作指导意见。

一、指导思想

以党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神为指引，以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念为引领，坚决落实神华集团党组和公司决策部署，牢牢把握公司“遵循规律、顺应形势，解放思想、主动革命，攻坚克难、再创佳绩”的工作总基调，实施对标管理三年三步走行动计划，一年打基础，二年提标准、三年上品质。

全面开展对标管理，分类深化行业对标，积极参与国际对标，建立覆盖各业务领域、分层级、全方位的对标体系。

通过开展对标工作，寻找和研究一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，找准差距、剖析根源、落实措施、抓好改进、提高标准、规范管理，全面提升公司综合能力。

二、基本原则

（一）坚持思想为先、体系主导的原则

要充分运用网站等载体进行广泛宣传动员，统一思想，使全体员工充分认识公司开展对标工作的重要意义，了解对标工作的要求和目的。

建立对标体系，以体系为主导，系统深入研究剖析标杆理念、模式、文化等本质要素，把握精髓，全面优化管理体制、机制、流程、制度标准。

（二）坚持公司管总、部门主建、单位主抓的原则

公司侧重对标活动的整体策划与考评督导；部门（专项工作组）重点策划具体业务领域的对标活动、资源整合与平台维护、管控制度与流程优化、管理体系反向完善及对各基层单位的考评督导；各单位（中心）侧重生产运营指标的优化提升和改进落实的管理执行，做好经验分享、本地化应用、活动信息数据源采录提供等工作。

（三）坚持对标先进、规范管理、高效运营的原则

建立横向到边（包含电力、煤炭等所有产业）纵向到底（包含公司部门、厂矿、区队、班组等全部组织）的对标体系，做到全覆盖、无死角，合理确定标杆和对标行动计划，持续提升生产运营指标，确保对标工作不断取得新成果，实现品质提升。

（四）坚持全员参与、全面对标的原则

要把对标任务和目标层层分解，落实到每一个部门、每一个班组、每一名员工，形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。

通过对标进一步完善“五型”企业建设，要融入到生产经营和绩效管理中，涵盖“五型”企业全要素对标体系，在关键业务流程全过程、对标主体各层面全方位展开。

三、工作目标

总体目标：

实施对标三年三步走行动计划，一年打基础，二年提标准，三年上品质。

力争2-3年内，公司电厂300MW及以上机组基本达到国内同类型先进水平；煤矿全部达到神华一级安全高效矿井水平，3个煤矿达到神华特级安全高效矿井水平；在建及待建项目管理水平和机组指标达到神华先进水平（不含宝清）；新投机组环保全部实现超低排放，在运机组67%达到超低排放，2020年全部实现超低排放；CFB机组成为世界低热值能源清洁利用的领跑者；全面建设先进文化引领、优良作风保障、优秀队伍支撑、工匠精神铸魂、卓越业绩贡献的一流能源企业。

2016年是“夯实基础年”。

通过建立对标体系、对标数据资源管理平台、对标指标数据分析法、对标管理评价方法和对标管理控制体系，逐步形成覆盖各业务领域、分层级、全方位的对标管理格局，重点加强市场营销对标、能耗单耗对标、单位成本对标、全员工效对标、燃料管理对标、资金管理对标、设备管理对标、工程管理等对标，立足于建章立制、建规立矩、创新体制、创优机制、提升素质，找准差距，补齐短板，夯实基础管理。

力争基础对标指标达标率达到90%，目标提升指标达标率达到60%以上。

2017年是“标准提升年”。

通过持续推进全面对标，推动管控模式、管理课题研究，提高标准，规范管理，使公司管控方法和管理标准及业务流程高度契合发展需要。

力争基础对标指标达标率达到90%以上，目标提升指标达标率达到80%以上。

2018年是“品质塑造年”。

通过管控体系、管理标准、指标体系对标成果的全面运用、实施与持续改进，基础对标指标达标率达到100%，目标提升指标达标率达到90%以上。

力争使发电产业运营管理水平逐步达到国内领先，煤炭产业的主要技术经济指标达到国际领先，形成具有国神特色的管理文化，综合实力显著增强。

四、主要工作安排

本次对标工作从2016年起按三年行动计划安排。

（一）全面启动阶段（2016年3月至2016年4月）。

开展对标大学习，充分认识开展对标管理的重要意义，深刻领会对标管理实质。

开展大讨论，清晰对标目标、标准、实施路径、关键要素。

开展大培训，使全员掌握对标工作方法，确保顺利推进对标工作。

开展大调研，既要了解经济、技术等硬指标，还要调研理念、模式、文化、思想、体系等软管理，全面了解标杆单位先进的管理理念和方法。

通过大学习、大讨论、大培训、大调研，从思想上统一全员对对标工作和方法的认识，明确对标重点工作任务，形成对标考察调研报告，全面启动对标管理工作。

（二）对标推进阶段（2016年5月至2016年12月中旬）。

建立公司对标管控体系、指标体系、对标数据资源管理平台和对标管理控制平台，要形成过程控制规定、经验交流规定、分析评估规定、信息报送规定、信息发布规定。

专项工作组负责相关业务领域对标管理工作和制定《专项业务对标实施方案和行动计划》；各单位（部门）形成《对标管理实施方案和行动计划》，全面推进对标工作。

在对标过程中要加强过程监督，保证对标改进措施落实到位。

推进过程中要把握关键点、抓住结合点，找准提升点，尤其同完成年度工作目标、“五型”企业建设绩效考评等具体工作结合好，不给基层“分力”、“分神”，而是增加“合力”“助力”、“聚神”。

（3）总结提升阶段（2016年12月下旬至2017年1月）。

结合年度“五型企业”建设绩效考评指标的完成情况，对对标工作进行阶段总结，总结工作成效，在公司年度工作会议上对优秀单位和人员予以表彰；总结对标经验，在系统内推广。

（四）持续改进阶段（2017年至2018年）。

按照公司总体工作部署，在总结2016年对标工作基础上，2017年1月，结合《运营纲要》全面部署2017年提升标准和对标重点工作。

2018年1月安排部署上品质对标管理工作，深化对标成果，形成国神特色，实现品质、形象、效益、管理的明显提升。

五、保障措施

（一）切实加强组织领导。

各部门、各单位要严格按照公司的要求部署，高度重视，切实加强组织领导，高标准、严要求、高起点抓好对标工作。

要精心谋划设计，着力防止“虚空偏”。

要坚持领导带头，各级领导班子都要自觉负责、主动领责。

要解决突出问题，着力防止“空对空”。

要推动中心工作，着力防止“两张皮”。

（二）建立健全工作长效机制。

建立从制度、流程、责任到评价、考核完善的对标长效机制。

将对标工作的组织领导、指标体系、工作内容等以制度的形式进行明确，促进对标工作日常化、制度化，规范化。

认真总结和提炼，在持续改进、不断超越的过程中，逐渐形成具有公司特色的管理规范。

（三）营造良好文化氛围。

通过网站、报纸、杂志、简报、微信平台等形式对对标工作进行广泛宣传，营造全员参与的文化氛围。

自上而下注重激发广大员工的工作活力，营造经验共享、共同提升的良好氛围，逐步将对标工作的理念深入到每一个管理环节和企业文化中。

（四）全面强化过程管控。

按照PDCA管理方法做好过程管理工作。

在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好专项工作组（部门）、基层单位之间的关键活动的接口。

在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源及投入进行动态管理，及时测量、统计关键步骤的成果并及时反馈。

通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。

（五）党政工团齐抓共管。

在对标工作中，充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用，把党组织和党员的智慧和力量凝聚到对标工作上；工会切实维护职工在对标工作上的知情权、参与权、表达权和监督权；青年员工要强化信心意识、创新意识和责任意识，齐心协力，迎难而上，迅速掀起对标工作的新高潮，为创建一流综合清洁能源企业提供强大的组织保障。

附件：

对标管理工作安排推进表。

对标管理工作安排推进表

序号

实施步骤

主要工作内容

责任主体

取得成果

时间节点

备注

1

全面启动阶段

大学习 

（1）学习两级公司“四会”精神，充分认识开展对标管理的重要意义。

（2）学习两级公司领导历次会议、调研、现场检查等关于开展对标管理工作的有关指示，深刻领会对标管理实质和要求。

（3）学习公司《对标管理办法》、《对标管理工作指导意见》，明确对标工作任务、目标、内容、程序、体系、方法、措施等。

（4）学习《公司管控体系》、《五型企业建设绩效考评办法》、《月（季、半年）度关键绩效指标评价细则》等制度、标准，清晰与对标相结合、协同推进提升工作的结合点。

各单位各部门

学习计划、学习记录、学习心得、各单位（部门）对大学习工作安排部署、宣传报道、检查督导情况（要有“五定”落实表）及上报公司领导小组办公室的大学习工作小结报告。

领导小组办公室将在公司对标管理专题栏目发布。

2016年3月至4月

大培训

（1）举办对标管理专题视频讲座，了解对标管理基本理论、基本概念、基本方法。

（2）举办对标管理专题实务讲座，掌握对标工作方法论和工具使用及指标选取、标杆寻找、数据分析等技能。

（3）组织对标调研工作实务专题培训，掌握编制调研提纲、展开调研工作、撰写调研报告知识和工作技能。

（4）组织对优秀企业最佳管理实践典型案例剖析培训。

各单位各部门

形成的成果和评价验收标准：

培训计划、培训记录、培训测评、各单位（部门）对大培训工作安排部署、宣传报道、检查督导情况（要有“五定”落实表）及上报领导小组办公室的大培训工作小结报告。

领导小组办公室将在公司对标管理专题栏目发布。

2016年4月

大讨论

（1）组织《对标管理办法》和《对标管理工作指导意见》（征求意见稿）专题研究，广泛讨论，补充完善内容，上下形成共识。

（2）组织以“解放思想、转变观念、认识方法、主动革命”为对标工作切入点的主题大讨论，真正把思想和行动统一到对标工作的总体要求上来，为保证扎实开展奠定坚实基础。

（3）在大学习和大培训工作计划的各环节均安排具体讨论题目，使全员掌握对标工作方法，明确对标重点工作任务，清晰对标实施路径、关键要素，确保顺利推进对标工作。

（4）组织对标工作专项（专题）交流研讨，重点策划具体业务领域的专项对标行动和实施计划。

各单位各部门

形成的成果和评价验收标准：

征求意见反馈、全员撰写主题大讨论心得体会、学习和培训讨论记录、各单位（部门）对大讨论工作安排部署、宣传报道、检查督导情况（要有“五定”落实表）及上报领导小组办公室的大讨论工作小结报告、每位中层以上干部必须撰写的一篇学习体会，领导小组办公室将在公司对标管理专题栏目发布。

2016年3月至5月

大调研

制定调研计划，深入开展各层级调研交流学习。

（1）各单位（部门）、专项工作组调研前编制调研工作方案，调研后要形成调研分析报告，报领导小组办公室。

（2）公司协调国华电力、神东煤炭标杆单位调研工作。

（3）公司统筹组织重大课题和专项项目调研工作。

各单位各部门

报送调研方案、调研报告。

2016年3月至5月

发布文件

公司正式下发对标管理的制度办法和工作意见。

企管部

《对标管理办法》和《对标管理工作指导意见》及《对标管理工作指引》。

2016年4月1日前

召开动员大会

召开对标工作启动会，全面启动公司对标管理工作。

各单位各部门

对标管理工作启动大会。

2016年4月

落实组织机构

按《对标管理办法》要求，落实各层级对标领导机构和职责，明确分管领导、对标联系人。

各单位各部门

各部门明确专项工作组，各单位（中心）明确领导机构，同时报送对标工作分管领导和联系人。

2016年4月10日前

2

全面推进阶段

建立对标体系

以《国神集团公司管控体系》（［2014］84号）五大类一级系统（战略决策、业务运营、保障支持、内部控制监督、考核评价）和27项二级系统业务单元及细分职能模块为基础，各部门要丰富二级子系统和一级职能、二级职能、三级职能到岗位业务，对标梳理流程目录，优化管控制度。

各部门

形成完善的二级子系统和一、二、三级职能及流程目录，管控制度标准的对标管控体系。

5月底前完成计划制定，年内实施。

以公司“五型企业”建设指标为基础，划分成基础达标指标、目标提升指标和管理评价指标。

指标类型由各单位根据自身实际拟选后报公司对标管理办公室，经各专项工作组（部门）审核，最终由公司对标管理工作领导小组研究确定指标体系。

各单位各部门

形成以“五型企业”建设指标为基础，以基础达标指标，目标提升指标，管理评价指标分类的对标指标体系。

5月底前完成指标选取和确定，长期实施。

建立数据资源库

按照对标体系要素和对标工作要求，填报本单位（部门）相关信息，搭建各层级对标数据资源管理平台，提高对标管理水平，实现数据共享开发利用。

各单位各部门

形成神华级、公司级、单位级、科室（区、队）级、值（班组）级指标数据库。

2016年5月底前

建立最佳实践库

从标杆企业和自身对标典型先进及《国家级管理创新成果》等收录的企业最佳管理实践

各单位各部门

建立由标杆企业和自身对标典型经验、管理案例、优秀论文、课题研究成果报告及《国家级管理创新成果》等企业最佳管理实践库。

长期

建立管控平台

建立对标管理组织与实施过程的闭环控制，公司领导小组办公室、专项工作组（部门）及各单位（中心）结合公司“五型”企业建设和年度工作任务完成细化和具体详细相关规定，搭建对标管控平台。

落实“五项规定”所列工作内容和要求。

各部门各单位

形成各层级的过程控制规定、经验交流规定、对标评估规定、信息报送规定、信息发布规定。

2016年5月底前完成平台搭建，长期维护更新

对照分析找差距

通过收集和分析最近3年自身指标数据和管理现状，结合调研掌握的标杆情况，寻找关键性成功因素差异，重点放在造成结果差异的重点业务、关键流程和管理短板。

各部门各单位

形成对标管控体系和对标指标体系的提升因素报告。

2016年5月底前

制定提升目标

制定适合的改进提升目标。

各部门各单位

主要内容（包括但不限于）企业文化建设与管理目标；人才队伍建设目标；安健环管理目标；双五双十目标；生产经营指标提升与优化；管控体系维护与完善目标。

2016年5月底前

剖析问题寻根源

剖析问题根源，重点对比指标数据，还要从组织、制度、管理机制、手段、资源配置等方面来分析和研究，找出主要问题及其产生的原因。

各部门各单位

形成按照“五定”原则（定任务内容、定目标措施、定责任人、定完成时间、定验收标准）的问题剖析表。

2016年5月底前

制定落实措施

专项工作组负责相关业务领域对标管理工作和制定落实措施；各单位（部门）形成具体落实措施，全面推进对标工作。

各部门各单位

《专项业务对标实施方案和行动计划》和各单位（部门）《对标管理实施方案和行动计划》。

2016年6月上旬

开展管理课题研究

立足于关键管理问题，当前急需解决的管理短板与公司发展的重点工作确立管理课题，进行管理、跟踪。

基层单位可结合本单位实际需求，进行单位级管理课题研究并管理跟踪。

属公司级管理课题上报领导小组办公室。

各部门各单位

《管理研究课题》

2016年6月底前

资源配置和协调支持

对需要投入大量资金进行技术改造才能实现的改善目标，组织专业人员开展调研、分析，提出可行性研究报告，积极申请资金予以逐步实施。

各部门各单位

《可行性研究报告》

2016年6月底前

过程实施

全面推进对标工作开展。

按照全员、全过程、全方位、全系统、全资源的要求认真组织实施对标工作。

公司领导小组办公室定期召开阶段会议，组织交流、推广经验，协调解决存在问题。

各部门各单位

召开阶段会议，解决问题，交流、推广经验；各阶段取得成果。

长期

阶段目标

建章立制、建规立矩、创新体制、创优机制、提升素质，找准差距，补齐短板，夯实基础管理。

各单位各部门

力争基础对标指标达标率达到90%，目标提升指标达标率达到60%以上

2016年3月至12月

3

总结提升阶段

总结考评

对标领导小组办公室通过组织年度“五型企业”建设绩效考评检验各专项工作组和各单位对标的成果，形成对标总结报告提交领导小组研究。

各单位各部门

形成总结评价报告。

2016年12月

表彰奖励

在公司年度工作会对在对标工作方面组织得力、成绩突出的先进单位和有突出贡献的个人进行表彰奖励。

各单位各部门

召开表彰大会，表彰奖励单位和个人及共享成果经验、典型案例、企业最佳管理实践、研究成果。

2017年1月

提升标准

总结提升标准，优化运营流程，结合公司《运营纲要》，安排部署2017年对标重点工作。

各单位各部门

年度对标管理工作安排。

2017年1月

阶段目标

使公司管控方法和管理标准及业务流程高度契合发展需要。

各单位各部门

力争基础对标指标达标率达到90%以上，目标提升指标达标率达到80%以上。

2017年12月

4

持续改进阶段

持续改进

持续推进管理提升，结合《运营纲要》中安排部署2018年对标重点工作。

各单位各部门

年度对标管理工作安排。

2018年1月

阶段目标

综合实力显著增强，力争使发电产业运营水平逐步达到国内领先，煤炭产业的主要技术经济指标达到国际领先。

各单位各部门

基础对标指标达标率达到100%，目标提升指标达标率达到90%以上。

2018年12月

品质塑造

持续推进对标工作，固化推广对标成果。

各单位各部门

公司大部分电厂、煤矿达到神华集团先进管理水平；新建项目实现设计、基建、生产、运营管理无缝对接；600MW及以上机组全部进入神华电力板块第一方阵；CFB机组成为世界低热值能源清洁利用的领跑者；形成具有国神特色的管理软实力。

2018年全年