神华国神集团对标工作指导意见.docx

1、神华国神集团对标工作指导意见神华国神集团公司对标工作指导意见为全面提升国神集团公司的运营管控品质和经济效益，不断加强管理、持续改进、追求卓越，实现三年管理提升目标，特制定本工作指导意见。一、 指导思想以党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神为指引，以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念为引领，坚决落实神华集团党组和公司决策部署，牢牢把握公司“遵循规律、顺应形势，解放思想、主动革命，攻坚克难、再创佳绩”的工作总基调，实施对标管理三年三步走行动计划，一年打基础，二年提标准、三年上品质。全面开展对标管理，分类深化行业对标，积极参与国际对标，建立覆盖各业务领域、分层级、全方位的对标体系。通

2、过开展对标工作，寻找和研究一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，找准差距、剖析根源、落实措施、抓好改进、提高标准、规范管理，全面提升公司综合能力。二、基本原则（一）坚持思想为先、体系主导的原则要充分运用网站等载体进行广泛宣传动员，统一思想，使全体员工充分认识公司开展对标工作的重要意义，了解对标工作的要求和目的。建立对标体系，以体系为主导，系统深入研究剖析标杆理念、模式、文化等本质要素，把握精髓，全面优化管理体制、机制、流程、制度标准。（二）坚持公司管总、部门主建、单位主抓的原则公司侧重对标活动的整体策划与考评督导；部门（专项工作组）重点策划具体业务领域的对标活动、资源整合与平台维护

3、、管控制度与流程优化、管理体系反向完善及对各基层单位的考评督导；各单位（中心）侧重生产运营指标的优化提升和改进落实的管理执行，做好经验分享、本地化应用、活动信息数据源采录提供等工作。（三）坚持对标先进、规范管理、高效运营的原则建立横向到边（包含电力、煤炭等所有产业）纵向到底（包含公司部门、厂矿、区队、班组等全部组织）的对标体系，做到全覆盖、无死角，合理确定标杆和对标行动计划，持续提升生产运营指标，确保对标工作不断取得新成果，实现品质提升。（四）坚持全员参与、全面对标的原则要把对标任务和目标层层分解，落实到每一个部门、每一个班组、每一名员工，形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。通过对标进

4、一步完善“五型”企业建设，要融入到生产经营和绩效管理中，涵盖“五型”企业全要素对标体系，在关键业务流程全过程、对标主体各层面全方位展开。三、工作目标总体目标：实施对标三年三步走行动计划，一年打基础，二年提标准，三年上品质。力争2-3年内，公司电厂300MW及以上机组基本达到国内同类型先进水平；煤矿全部达到神华一级安全高效矿井水平，3个煤矿达到神华特级安全高效矿井水平；在建及待建项目管理水平和机组指标达到神华先进水平（不含宝清）；新投机组环保全部实现超低排放，在运机组67%达到超低排放，2020年全部实现超低排放；CFB机组成为世界低热值能源清洁利用的领跑者；全面建设先进文化引领、优良作风保障、

5、优秀队伍支撑、工匠精神铸魂、卓越业绩贡献的一流能源企业。2016年是“夯实基础年”。通过建立对标体系、对标数据资源管理平台、对标指标数据分析法、对标管理评价方法和对标管理控制体系，逐步形成覆盖各业务领域、分层级、全方位的对标管理格局，重点加强市场营销对标、能耗单耗对标、单位成本对标、全员工效对标、燃料管理对标、资金管理对标、设备管理对标、工程管理等对标，立足于建章立制、建规立矩、创新体制、创优机制、提升素质，找准差距，补齐短板，夯实基础管理。力争基础对标指标达标率达到90%，目标提升指标达标率达到60%以上。2017年是“标准提升年”。通过持续推进全面对标，推动管控模式、管理课题研究，提高标准

6、，规范管理，使公司管控方法和管理标准及业务流程高度契合发展需要。力争基础对标指标达标率达到90%以上，目标提升指标达标率达到80%以上。2018年是“品质塑造年”。通过管控体系、管理标准、指标体系对标成果的全面运用、实施与持续改进，基础对标指标达标率达到100%，目标提升指标达标率达到90%以上。力争使发电产业运营管理水平逐步达到国内领先，煤炭产业的主要技术经济指标达到国际领先，形成具有国神特色的管理文化，综合实力显著增强。四、主要工作安排本次对标工作从2016年起按三年行动计划安排。（一）全面启动阶段（2016年3月至2016年4月）。开展对标大学习，充分认识开展对标管理的重要意义，深刻领会

7、对标管理实质。开展大讨论，清晰对标目标、标准、实施路径、关键要素。开展大培训，使全员掌握对标工作方法，确保顺利推进对标工作。开展大调研，既要了解经济、技术等硬指标，还要调研理念、模式、文化、思想、体系等软管理，全面了解标杆单位先进的管理理念和方法。通过大学习、大讨论、大培训、大调研，从思想上统一全员对对标工作和方法的认识，明确对标重点工作任务，形成对标考察调研报告，全面启动对标管理工作。（二）对标推进阶段（2016年5月至2016年12月中旬）。建立公司对标管控体系、指标体系、对标数据资源管理平台和对标管理控制平台，要形成过程控制规定、经验交流规定、分析评估规定、信息报送规定、信息发布规定。专

8、项工作组负责相关业务领域对标管理工作和制定专项业务对标实施方案和行动计划；各单位（部门）形成对标管理实施方案和行动计划，全面推进对标工作。在对标过程中要加强过程监督，保证对标改进措施落实到位。推进过程中要把握关键点、抓住结合点，找准提升点，尤其同完成年度工作目标、“五型”企业建设绩效考评等具体工作结合好，不给基层“分力”、“分神”，而是增加“合力”“助力”、“聚神”。（3）总结提升阶段（2016年12月下旬至2017年1月）。 结合年度“五型企业”建设绩效考评指标的完成情况，对对标工作进行阶段总结，总结工作成效，在公司年度工作会议上对优秀单位和人员予以表彰；总结对标经验，在系统内推广。（四）持

9、续改进阶段（2017年至2018年）。按照公司总体工作部署，在总结2016年对标工作基础上，2017年1月，结合运营纲要全面部署2017年提升标准和对标重点工作。2018年1月安排部署上品质对标管理工作，深化对标成果，形成国神特色，实现品质、形象、效益、管理的明显提升。五、保障措施（一）切实加强组织领导。各部门、各单位要严格按照公司的要求部署，高度重视，切实加强组织领导，高标准、严要求、高起点抓好对标工作。要精心谋划设计，着力防止“虚空偏”。要坚持领导带头，各级领导班子都要自觉负责、主动领责。要解决突出问题，着力防止“空对空”。要推动中心工作，着力防止“两张皮”。（二）建立健全工作长效机制。建

10、立从制度、流程、责任到评价、考核完善的对标长效机制。将对标工作的组织领导、指标体系、工作内容等以制度的形式进行明确，促进对标工作日常化、制度化，规范化。认真总结和提炼，在持续改进、不断超越的过程中，逐渐形成具有公司特色的管理规范。（三）营造良好文化氛围。通过网站、报纸、杂志、简报、微信平台等形式对对标工作进行广泛宣传，营造全员参与的文化氛围。自上而下注重激发广大员工的工作活力，营造经验共享、共同提升的良好氛围，逐步将对标工作的理念深入到每一个管理环节和企业文化中。（四）全面强化过程管控。按照PDCA管理方法做好过程管理工作。在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定

11、好专项工作组（部门）、基层单位之间的关键活动的接口。在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源及投入进行动态管理，及时测量、统计关键步骤的成果并及时反馈。通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。（五）党政工团齐抓共管。在对标工作中，充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用，把党组织和党员的智慧和力量凝聚到对标工作上；工会切实维护职工在对标工作上的知情权、参与权、表达权和监督权；青年员工要强化信心意识、创新意识和责任意识，齐心协力，迎难而上，迅速掀起对标工作的新高潮，为创建一流综合清洁能源企业提供强大的组织保障。 附件：对标管理工作安排推进表。 对标管理工作安

12、排推进表序号实施步骤主要工作内容责任主体取得成果时间节点备注1全面启动阶段大学 习 （1）学习两级公司“四会”精神，充分认识开展对标管理的重要意义。 （2）学习两级公司领导历次会议、调研、现场检查等关于开展对标管理工作的有关指示，深刻领会对标管理实质和要求。 （3）学习公司对标管理办法、对标管理工作指导意见，明确对标工作任务、目标、内容、程序、体系、方法、措施等。 （4）学习公司管控体系、五型企业建设绩效考评办法、月（季、半年）度关键绩效指标评价细则等制度、标准，清晰与对标相结合、协同推进提升工作的结合点。各单位 各部门学习计划、学习记录、学习心得、各单位（部门）对大学习工作安排部署、宣传报道

13、、检查督导情况（要有“五定”落实表）及上报公司领导小组办公室的大学习工作小结报告。 领导小组办公室将在公司对标管理专题栏目发布。2016年3月至4月大培训 （1）举办对标管理专题视频讲座，了解对标管理基本理论、基本概念、基本方法。 （2）举办对标管理专题实务讲座， 掌握对标工作方法论和工具使用及指标选取、标杆寻找、数据分析等技能。 （3）组织对标调研工作实务专题培训，掌握编制调研提纲、展开调研工作、撰写调研报告知识和工作技能。 （4）组织对优秀企业最佳管理实践典型案例剖析培训。各单位 各部门 形成的成果和评价验收标准：培训计划、培训记录、培训测评、各单位（部门）对大培训工作安排部署、宣传报道、

14、检查督导情况（要有“五定”落实表）及上报领导小组办公室的大培训工作小结报告。领导小组办公室将在公司对标管理专题栏目发布。2016年4月大讨论 （1）组织对标管理办法和对标管理工作指导意见（征求意见稿）专题研究，广泛讨论，补充完善内容，上下形成共识。 （2）组织以“解放思想、转变观念、认识方法、主动革命”为对标工作切入点的主题大讨论，真正把思想和行动统一到对标工作的总体要求上来，为保证扎实开展奠定坚实基础。 （3）在大学习和大培训工作计划的各环节均安排具体讨论题目，使全员掌握对标工作方法，明确对标重点工作任务，清晰对标实施路径、关键要素，确保顺利推进对标工作。 （4）组织对标工作专项（专题）交流

15、研讨，重点策划具体业务领域的专项对标行动和实施计划。各单位 各部门 形成的成果和评价验收标准：征求意见反馈、全员撰写主题大讨论心得体会、学习和培训讨论记录、各单位（部门）对大讨论工作安排部署、宣传报道、检查督导情况（要有“五定”落实表）及上报领导小组办公室的大讨论工作小结报告、每位中层以上干部必须撰写的一篇学习体会，领导小组办公室将在公司对标管理专题栏目发布。2016年3月至5月大调研制定调研计划，深入开展各层级调研交流学习。 （1）各单位（部门）、专项工作组调研前编制调研工作方案，调研后要形成调研分析报告，报领导小组办公室。（2）公司协调国华电力、神东煤炭标杆单位调研工作。（3）公司统筹组织

16、重大课题和专项项目调研工作。各单位 各部门报送调研方案、调研报告。2016年3月至5月发布文件 公司正式下发对标管理的制度办法和工作意见。企管部对标管理办法和对标管理工作指导意见及对标管理工作指引。2016年4月1日前召开动员大会 召开对标工作启动会，全面启动公司对标管理工作。各单位 各部门对标管理工作启动大会。2016年4月落实组织机构 按对标管理办法要求，落实各层级对标领导机构和职责，明确分管领导、对标联系人。各单位 各部门 各部门明确专项工作组，各单位（中心）明确领导机构，同时报送对标工作分管领导和联系人。2016年4月10日前2全面推进阶段建立对标体系 以国神集团公司管控体系（2014

17、84号）五大类一级系统（战略决策、业务运营、保障支持、内部控制监督、考核评价）和27项二级系统业务单元及细分职能模块为基础，各部门要丰富二级子系统和一级职能、二级职能、三级职能到岗位业务，对标梳理流程目录，优化管控制度。 各部门 形成完善的二级子系统和一、二、三级职能及流程目录，管控制度标准的对标管控体系。 5月底前完成计划制定，年内实施。 以公司 “五型企业”建设指标为基础，划分成基础达标指标、目标提升指标和管理评价指标。指标类型由各单位根据自身实际拟选后报公司对标管理办公室，经各专项工作组（部门）审核，最终由公司对标管理工作领导小组研究确定指标体系。各单位 各部门 形成以“五型企业”建设指

18、标为基础，以基础达标指标，目标提升指标，管理评价指标分类的对标指标体系。 5月底前完成指标选取和确定，长期实施。建立数据资源库 按照对标体系要素和对标工作要求，填报本单位（部门）相关信息，搭建各层级对标数据资源管理平台，提高对标管理水平，实现数据共享开发利用。各单位 各部门 形成神华级、公司级、单位级、科室（区、队）级、值(班组)级指标数据库。2016年5月底前建立最佳实践库 从标杆企业和自身对标典型先进及国家级管理创新成果等收录的企业最佳管理实践各单位 各部门 建立由标杆企业和自身对标典型经验、管理案例、优秀论文、课题研究成果报告及国家级管理创新成果等企业最佳管理实践库。长期建立管控平台 建

19、立对标管理组织与实施过程的闭环控制，公司领导小组办公室、专项工作组（部门）及各单位（中心）结合公司“五型”企业建设和年度工作任务完成细化和具体详细相关规定，搭建对标管控平台。落实“五项规定”所列工作内容和要求。各部门 各单位 形成各层级的过程控制规定、经验交流规定、对标评估规定、信息报送规定、信息发布规定。2016年5月底前完成平台搭建，长期维护更新对照分析找差距 通过收集和分析最近3年自身指标数据和管理现状，结合调研掌握的标杆情况，寻找关键性成功因素差异，重点放在造成结果差异的重点业务、关键流程和管理短板。各部门 各单位 形成对标管控体系和对标指标体系的提升因素报告。2016年5月底前制定提

20、升目标 制定适合的改进提升目标。各部门 各单位 主要内容（包括但不限于）企业文化建设与管理目标；人才队伍建设目标；安健环管理目标；双五双十目标；生产经营指标提升与优化；管控体系维护与完善目标。2016年5月底前剖析问题寻根源 剖析问题根源，重点对比指标数据，还要从组织、制度、管理机制、手段、资源配置等方面来分析和研究，找出主要问题及其产生的原因。各部门 各单位 形成按照“五定”原则（定任务内容、定目标措施、定责任人、定完成时间、定验收标准）的问题剖析表。2016年5月底前制定落实措施 专项工作组负责相关业务领域对标管理工作和制定落实措施；各单位（部门）形成具体落实措施，全面推进对标工作。各部门

21、 各单位专项业务对标实施方案和行动计划和各单位（部门）对标管理实施方案和行动计划。2016年6月上旬开展管理课题研究 立足于关键管理问题，当前急需解决的管理短板与公司发展的重点工作确立管理课题，进行管理、跟踪。基层单位可结合本单位实际需求，进行单位级管理课题研究并管理跟踪。属公司级管理课题上报领导小组办公室。各部门 各单位 管理研究课题2016年6月底前资源配置和协调支持 对需要投入大量资金进行技术改造才能实现的改善目标，组织专业人员开展调研、分析，提出可行性研究报告，积极申请资金予以逐步实施。各部门 各单位 可行性研究报告2016年6月底前过程实施 全面推进对标工作开展。按照全员、全过程、全

22、方位、全系统、全资源的要求认真组织实施对标工作。公司领导小组办公室定期召开阶段会议，组织交流、推广经验，协调解决存在问题。各部门 各单位 召开阶段会议，解决问题，交流、推广经验；各阶段取得成果。长期阶段目标 建章立制、建规立矩、创新体制、创优机制、提升素质，找准差距，补齐短板，夯实基础管理。各单位 各部门 力争基础对标指标达标率达到90%，目标提升指标达标率达到60%以上2016年3月至12月3总结提升阶段总结考评 对标领导小组办公室通过组织年度“五型企业”建设绩效考评检验各专项工作组和各单位对标的成果，形成对标总结报告提交领导小组研究。各单位 各部门形成总结评价报告。2016年12月表彰奖励

23、 在公司年度工作会对在对标工作方面组织得力、成绩突出的先进单位和有突出贡献的个人进行表彰奖励。各单位 各部门 召开表彰大会，表彰奖励单位和个人及共享成果经验、典型案例、企业最佳管理实践、研究成果。2017年1月提升标准 总结提升标准，优化运营流程，结合公司运营纲要，安排部署2017年对标重点工作。各单位 各部门年度对标管理工作安排。2017年1月阶段目标 使公司管控方法和管理标准及业务流程高度契合发展需要。各单位 各部门 力争基础对标指标达标率达到90%以上，目标提升指标达标率达到80%以上。2017年12月4持续改进阶段持续改进 持续推进管理提升，结合运营纲要中安排部署2018年对标重点工作。各单位 各部门年度对标管理工作安排。2018年1月阶段目标 综合实力显著增强，力争使发电产业运营水平逐步达到国内领先，煤炭产业的主要技术经济指标达到国际领先。各单位 各部门 基础对标指标达标率达到100%，目标提升指标达标率达到90%以上。2018年12月品质塑造持续推进对标工作，固化推广对标成果。各单位 各部门 公司大部分电厂、煤矿达到神华集团先进管理水平；新建项目实现设计、基建、生产、运营管理无缝对接；600MW及以上机组全部进入神华电力板块第一方阵；CFB机组成为世界低热值能源清洁利用的领跑者；形成具有国神特色的管理软实力。2018年全年