工程处年终总结1122.docx
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工程处年终总结1122
2012年运营管理中心工程管理处年终总结
2012年，国家对房地产宏观调控延续2011年的高压态势，通过财政政策和货币政策两大手段继续对房地产行业进行高调调控，受此影响国内房地产企业纷纷采取重新定位、细化管理等手段塑造品牌增强企业竞争力，从而谋求在低迷的市场上占得一席之地。
我司作为一线知名上市房企，在这个房价调整、房地产行业深度整合的关键一年里，通过精细化管理和优势资源整合，不断提升产品品质、塑造公司品牌，得到了市场认可，顺利度过了调整年。
集团运营管理中心工程管理处在公司强化品牌塑造的过程中，通过制度设计、管理创新、重奖重罚等手段持续为公司产品打造、品质提升提供了重要的技术和服务支撑。
下面将我处2012年的重点工作、不足之处，以及2013年的工作目标和举措汇报如下：
一、总述
随着公司上市和企业规模稳步发展壮大，2012年工程管理处在人员编制减少的情况下，管理全集团的项目已从三年前的18个到2011年的38个，到现在的43个，在建面积XX万平方米，竣工面积XX万平方米，新开工面积XX万平方米。
在公司领导和相关部门的支持配合下，通过我处领导和全体员工的积极努力，我处年度目标责任书完成情况较好，具体汇报如下：
指标内容
指标目标值
完成情况自查
进度管理
关键节点按期达成率≥88%
年底由詹艳提供
重庆、四川新增项目从获取到首期开盘时间≤7个月，其他地区≤8个月
2个项目未按期开盘，分别为吴江廊桥水岸和湖南天湖新城。
向业主交房无延期
涪陵小商业向业主交房延期18天
工程管理
产品维修率≤4.5%
年底复核（物业提供数据）
工程质量满意度≥85%
年底复核（物业提供数据）
技术变更率≤1.8%
年底复核（ERP统计）
安全文明施工无重大问题
无
重大工程质量问题：
0
无
承包商管理
无重大问题
无
制度执行
无重大问题
一条
工作计划管理
周、月计划制定与自评无滞后和重大失误
无
流程会签
流程无会签滞后，无投诉，无错签
无
合理化建议
合理化建议人均2条
6条
系统内工作检查与评价、考核
1.每季度1次、年度1次
2.考评客观公正
季度排序及三大百日会战评估
关键人员到岗率
系统内关键人员按计划到岗率100%
骨干员工流失率
系统内无骨干员工流失
1名
系统内业务培训
3次
指导意见书、实测实量培训、架构体系梳理培训会、计划管理培训、廉政培训、如何做好监理管理培训、交房管理要点培训等6次
员工满意度
系统内员工满意度≥85%
廉政违规
系统内廉政违规0次
二、2012年主要工作业绩
2012年，工程管理处围绕“规则的建立、秩序的维护”这一核心工作思路，贯彻和落实“三大百日会战”的精神，秉承“管查并举、强化监理、检查到位、斗硬考核”的原则，一方面强化运营管理中心的工程管理职能，继续完善制度、订立标准和加强对地产公司工程管理的业务指导、帮扶和协调工作，另一方面与开发建设监察部联动，加强对过程中质量、安全、材料作假等问题的检查、监督和处罚力度，以确保公司各项生产经营工作的顺利开展和达成。
下面从核心亮点和其他亮点两个方面来汇报我处2012年主要工作业绩：
核心亮点：
1、推动和落实工程系统“三大百日会战”工作。
为了贯彻黄主席关于“质量是企业发展生命线”的指导方针，工程管理处于2012年2月份开始，分三个阶段组织开展工程系统“三大百日会战”工作，以全面推进我司项目质量、安全文明施工及合作单位管理。
经过该项工作的开展，各项目积极向标杆项目学习，客观的梳理和总结存在不足之处及针对性的改进措施，使得全集团在建项目的质量及安全文明施工水平都有明显提升（如下图所示），同时保持了积极向上和良心竞争的态势，质量和安全文明施工的提升工作不断得到固化。
备注：
三季度所查项目为“根据集团要求重点管控项目及二季度检查中得分75以项目”。
2、进一步完善制度体系和标准化建设。
工程管理处结合公司管控模式及工作重心要求，2012年累计完成：
1）制定了“工程进度管理办法”和“实测实量操作实施细则”，重新修订了工程质量、安全文明、季度排序、交房验收、承包商管理、监理管理等6个制度和办法；
2）配合运营计划处完成了“项目计划管理制度”和“示范区验收管理办法”的修订，配合招标管理部门完成土建、土石方、门窗栏杆、消防、智能化等5类合同条款以及对于质量标准、安全文明标准等附件的修订等；
3）为了进一步加强总包单位质量、安全文明施工管理，有效预防质量安全事故，我处员工发扬“5+2”、“白加黑”的精神，编制了质量、安全文明施工、土石方安全、土石方质量、分包单位（门窗、栏杆等）、分包单位（门窗、栏杆等）质量、电梯安装工程安质量、消防工程质量、智能化工程质量、安装工程（电气、给排水）质量等10个管理要求及控制标准。
通过上述一系列制度和标准化的建立和完善，为规范我司工程管理、提升工作效率及质量、保证产品品质奠定了基础。
3、交房质量显著提升。
2012年工程管理处本着重视项目前期指导帮扶、跟踪项目过程控制、严把项目交房关的原则，进行项目整体管控。
1）目前已组织23次交房点评，一次性交房通过率达91.3%，其中重庆西城大院A14-A17#楼、重庆十年城四期D6-D10#楼、北京帕提欧精装房、江阴东方大院五期4、5、6#楼和重庆太阳海岸四期112-115、118-119#楼交房验收都突破90分，重庆主城公司和江苏片区的交房平均分都超过85分，所有公司交房平均分达83.5分（分析如下图所示）；
2）永川、开县等公司部分项目相继组织召开了工程质量、安全文明施工观摩会，得到了政府和社会的一致好评；
3）从物业获得的数据表明，由于交房质量显著提升，已交付物业的工程质量投诉率和维修率明显降低（分析如下图所示）。
2012年交房点评得分分布情况
4、对重点项目及新项目的跟踪、指导和帮扶效果显著。
为了确保重点项目按期交房、新开项目工程质量和进度满足公司经营管理需求，工程管理处分派专人对公司重点项目和新开项目进行对口指导和帮扶。
1）2012年到地产公司重点项目进行检查、指导达XX人次/城市公司，XX天/人次，通过频繁密集的检查指导，重庆茶园二、涪陵酒店和商业、涪陵天湖小镇、苏州王府影院、无锡米兰等重点项目的工程质量及建设进展达到纠偏效果和预期目标；
2）2012年到城市公司检查、帮扶达XX人次/城市公司，XX天/人次，确保了南通、合川、张家港项目示范区提前展示和销售，且目前来看，长寿和内江项目也将按期展示和开盘；
3）针对地产公司工程系统在组织架构等调整后出现的工作效率降低的问题，工程管理处及时组织多次专题讨论会，为提高地产公司工程管理工作效率的提升指明了方向。
通过一系列积极的工作指导和严格执行工程管理制度等手段，使集团所有项目的工程质量和安全文明管理得到了强化。
5、输送和推动地产公司工程系统完善人员配置。
为了应对房地产行业工程人才普遍稀释的现状，在工程管理处的推动下：
1）2012年累计向地产公司输送了1名工程总监和1名工程部经理；
2）推动各地产公司落实在现有质量督导基础上增设技术负责人的机制，以此来提高项目读图、审图和质量督导功能，推动技术管理和设计管理工作，集中优势资源对工程施工及效果提供技术支撑，让现场工程师有更多的精力关注工程建设的质量、进度、成本和安全。
6、落实系列管理创新举措。
随着公司组织架构的调整和在建项目的不断增多，为了确保工程管理服务和支撑职能的高效落地，工程管理处推出一系列管理创新举措：
1）与开发建设监察部联动查处现场质量问题，加大结构安全、使用功能等涉及“四性”问题的检查和处罚力度；
2）推行实测实量机制，将实测实量统计合格率与承包商工程款及监理费用支付进行挂钩，同时通过监理合同和我司工程管理制度约定施工方、监理方和建设方的实测实量比例及相关的统计分析要求；
3）安全文明验收积分管理机制，通过地产公司自评报验、集团工程管理处考评、奖罚并进行累积扣分的形式，监督和考核项目自开工到交付之间整个施工过程中安全文明施工状况；
4）“三大百日会战”工作开展期间，抽调地产公司质量督导和技术负责人参加评估排序检查，一方面保证评估过程和结果的客观公正性，另一方面强化会战精神的传达和检查结果的学习；
5）推行项目目标责任制，强化项目骨干人员责任意识，针对项目重大事项和疑难问题，建立由项目负责人牵头上会协调机制；
6）推行工程分管领导巡视机制，要求工程分管领导每周至少巡视一个项目，每月至少组织一次本公司所有项目的巡视，每次巡视均需留存会议影像资料备查；
7）加强对监理单位的强势管理，针对不合格的监理公司坚决予以更换并要求地产公司三年内不可与该公司合作，目前已清理出重庆建新监理公司。
其他亮点：
1、顺利推进“创新金科”工作，指导和督促各地产公司突破管理瓶颈，提升管理水平。
年初对各地产公司分别下达管理突破点，为各地产公司工程系统的管理工作指明改进方向，经过一年的实施，XX公司取得了较好效果。
2、推行工程管理系统培训。
2012年累计开展了实测实量培训、架构体系梳理培训、计划管理培训、廉政培训、如何做好监理管理培训和交房管理要点培训等，通过一系列培训在工程系统内激发和营造良好的学习氛围，为公司工程工程管理支撑和人才储备打下基础。
3、配合成本管理部门推动和落实工程系统成本管理责任。
配合集团成本管理部门完成集团和地产公司工程系统目标责任成本的制定、工程成本节约的审核及成本管理相关制度的出台，同时加强对工程变更内容和台账建立的考核。
4、结合问责机制，推动工程系统工程质量责任负责制。
三大百日会战评估结束后，根据评估结果对各项目进行表彰和处罚，对达不到整改要求的项目负责人进行免职，对个别不作为或工程管理起色不大工程分管领导给予降职或降薪处理，其中对无锡米兰米兰及涪陵世界走廊B区项目负责人进行了免职。
5、加强对合作单位进行服务和管理。
加强对承包商信息统计和考察工作，推动承包商分类管理工作；组织完成了网招平台上承包商评估版块的构建，形成完整需求报告，相关工作正在逐步落实。
6、实施集团级停工及质量锤机制。
目前已发出三次集团级停工，分别为涪陵超高层项目、涪陵天湖小镇项目及北京公司王府及廊桥项目。
7、严格进行经济类文件（含变更、经济备忘录、施工方案）审核。
目前共审核工程变更XX条，涉及金额XX万，退回不符合要求的变更XX数，涉及金额XX万，日常检查及季度排序中检查发现不合格经济类文件XX条，对开县公司18份涉及32.9万的不合格变更，要求施工单位承担10%的经济责任，处罚甲方管理人员8000元，针对酒店指挥部关于涪陵两江大酒店涉及172.23万元的不合格变更，目前正在研究处罚方案。
通过严格审核、处罚及《工程变更、经济备忘录、施工方案管理指导意见书》的下发，使得出错率降低XX，变更率控制在XX。
8、持续完善工程系统知识共享数据库。
广泛收集并编制工程案例、分享专业知识、分析管理经验和心得等，现已累计发布92条共享知识。
三、年度工作中存在的不足及改进措施
2012年，尽管国家房地产宏观调控政策并未放松，但凭借着品牌影响力、企业竞争力及成功上市，我司依然迎来了企业快速发展的时期。
为了支撑企业发展速度和规模，公司本着“整合有效资源，加强管理能动性”的原则对组织架构及相应权责进行了调整完善。
随着公司项目数量不断增多，行业环境持续看紧，在企业组织架构完善过程中难免出现人才储备不足、管理重叠、目标不一致等问题，而暴漏在工程系统上则主要体现在工程系统机构改革后相关改革配套措施完善、整体技术水平和人才梯队建设、承包商管理及监理管理等几大系统核心问题。
作为集团工程系统的对口管理部门，我处也存在着较多不足之处：
1、长期性、持续性工作推动不理想。
部门管理点多面广，往往由于过多的关注现场出现的具体质量问题或是阶段性的重点工作，如新项目短期指导帮扶等，而忽略长期性、持续性工作的推动。
究其根本原因在于工作核心点把握不足，缺乏从全局的角度去控制系统性问题的前瞻性和大局意识，对现有制度及年初制定的相关举措执行不够，而导致部门有限的人手奔波在各地产公司的具体问题上，进行点对点的支撑和解决，且解决效果并不理想。
改进措施：
调整部门内部分工管理模式，由分公司管理逐步向分业务管理转变，一方面充分发挥每个工程师的专长，强化业务管理水平，提高工作效率；另一方面增加管理幅度，保持管理工作的长期性和系统性。
2、人才梯队建设较为迫切。
集团和地产公司都存在着内部培养的速度赶不上公司的发展，整个行业人才稀释较为突出，外部引进成本低、素质高的人才较难的问题。
表现在地产公司上：
整个公司项目数量较为庞大，且随着新公司成立、新项目开工，大量工程经验丰富、管理能力较强的人员被充实到新项目上，继而造成后续团队跟不上，部分项目由于人员的变动而造成整体质量和安全起伏波动较大，同时工程系统人员流失现象较为突出，部分地产公司部分岗位人员缺失持续较长时间仍然未到岗，如江苏片区的质量督导等。
改进措施：
一方面要求各公司尽快建立和完善管理线和技术线的晋升平台，并多提供内部学习、交流和培训的机会，同时强化不培养、不升职的观念，避免人才流失，提高内部培养质量、加快内部培养速度；另一方面推动地产公司工程系统人员配置，推行超额引进、多级定岗和竞争淘汰的机制，以此来强化和推动集团人才梯队的建设。
3、对地产公司合作单位的考察、引进和管理支撑不足。
目前与我司合作的优秀承包商整体较少，甚至部分承包商经济实力和管理水平较差，如重庆十建和湖南永鑫建司等，同时地产公司对承包商考察、经营、支撑和服务上有所不足；另外，在监理单位管理上，普遍存在监理人员责任心不强，业务素质低，被施工单位牵制，难以全面履行监理的日常监督管理工作，导致监理的管理职能缺失等现象，同时甲方对监理的管控和考核不到位。
面对地产公司合作单位考察、引进和管理等重大系统性问题，工程管理处的推动解决效果不佳。
改进措施：
对于承包商管理，一方面从管理思路上进行支撑，要求地产公司对承包商进行分类管理，明确现阶段与我司合作的承包商类型，引进和沉淀优秀承包商和投资人；另一方面从管理方法上进行支撑，要求地产公司对于承包商的管理要秉承“实事求是，支撑服务”的意识，要在诚信的基础上实事求是的去解决问题，为承包商提供支撑和服务。
对于监理管理，主要从监理合同及监理管理办法的执行、监理部激励机制的制定和落实来加强支撑。
4、进度管理的方法和手段较为单一。
目前对地产公司项目进度的督促和落实力度还比较弱，遇到老大难的公司和项目进度滞后的问题还是力不从心，缺乏有效的手段改变现状，不能从根本上扭转滞后的困局。
改进措施：
一方面与运营计划管理人员联动，借助ERP计划管理系统和计划派驻人员的现场跟踪等来加强对项目日常进度管理的监控，以便及时发现问题；另一方面推动项目重大问题由项目负责人牵头上会协调机制的建立，同时对现场问题进行分类，根据问题涉及范围和重要程度明确推动层面，从而强力推进滞后项目的进度管理。
5、对于集团再三强调的实测实量工作，甲方、监理基本未按照要求的比例进行抽检复核，都未进行数理分析找出偏差的原因并制定纠偏措施。
改进措施：
要求强化实测实量及数理统计工作，将监理实测、季度排序情况纳入合同条款，作为支付监理费用的依据，以推动现场质量的实质性稳步提升。
6、存在“为了成本节约而节约”的现象，部分项目甚至不惜降低产品品质和使用功能来达到成本节约的计划值。
改进措施：
推动合理成本节约的开展，对影响使用功能和结构安全的成本节约坚决制止，并给予相关考核，扭转大家单纯的“为了成本而成本”的意识，减少因品质下降对公司品牌的影响。
7、存在个别交房违约现象，涪陵小商业向业主交房延后18天。
改进措施：
工程管理处正在根据各地产公司普遍存在交房抢工的现状，找出系统性深层次原因，通过配合运营计划处推动“交房零延期”活动的深入开展，确保关键节点的达成率和全集团交房项目按期交房。
8、现场检查等日常管理过程中发现地产公司存在的问题，虽然及时发函要求改进，但有时候沟通不彻底，督办干劲儿不足，对改进不及时或不彻底的事件也没有进一步跟踪，导致整体推动解决的效果不太好。
改进措施：
首先是要加强责任心，对跟踪督查督办等事件要具备不彻底解决誓不罢休的干劲；其次要加强与开发建设监察部的联动，借力解决问题；最后建立管理台账，避免遗漏管理问题。
四、2013年工作目标
2013年工程管理处将围绕“流程的优化，制度的执行”这一核心工作思路，不断完善和优化工作流程，以制度执行和合同管理为核心，强化集团在各地产公司生产建设过程中的主导和推动作用，同时持续推行重奖重罚和问责机制，通过与开发建设监察部的配合与联动，严格控制项目施工过程中的工程质量、安全文明及项目交房质量。
具体目标包括：
（一）继续强化工程季度排序检查和交房验收点评的力度，用好用活这两项常规检查手段。
1、及时在信息平台公示结果；2、利用降职、降薪等手段。
（二）配合重奖重罚机制和“交房零延期”活动的开展，切实紧抓对项目工程进度的支撑帮扶，确保交房项目按期保质。
（三）推动新项目的进度和质量管控，围绕全年251亿的目标，为集团的经营节奏奠定基础。
（四）加强对技术负责人的履职管理，及时指导帮扶，站好质量管控的前端岗位。
1、确保结构安全，认真做好对图纸的审查和交底。
2、样板点评、图纸会审、技术交底走流程到信息平台备案。
（五）协助推动集团工程系统性问题的解决，加强合同管理及合作单位的引进、考察和评估，提高质量、安全、进度管控运营效率。
（六）加强质量管理预控环节，强化对监理的管控力度，制定监理激励政策，确保新项目的监理费用支付与实测实量工作挂钩，并强推实测实量机制中监理对实测数据的统计分析工作。
（七）转化质量管理思路，利用信息管理平台的支撑，要求样板点评、集中读图等提前实施编制计划并上传信息管理平台，实施后逐条消项。
（八）按时保质保量地完成部门目标责任书中的相关工作；继续建立和健全制度、标准等指导性文件；继续对各地产公司下达突破指标，通过培训和考核督促各地产公司突破管理瓶颈，提升管理水平。
（九）继续开展工程系统培训计划，由集团组织的培训不低于8次，通过新员工培训、业务操作培训、交叉培训及管理经验分享等多种形式，加大培训力度、拓展培训内容，为公司培养和储备专业性复合型人才。
（一十）推动已交房物业后评估工作。
组织已交房物业的半年后评估，分析已交房物业的投诉重点，为今后工作改进提供支持。
（一十一）加强廉政建设，重处廉政违规，监督和推动各地产公司固化形成每月开展廉政相关教育和宣讲的工作。
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