如何选择评估你的经销商.docx

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如何选择评估你的经销商

如何选择评估你的经销商

　　A 类：

经销商合法守信、市场口碑好、信誉度高、账务良性循环、经营能力强大，发

展目标明确，是可持续经营的。

这类经销商属高价值的合作者，是厂家可长期合作逐步升

级的经销商，须重点发展。

　　采取的政策：

可以考虑给予一定的信用额度，如拿 30 万的货，同期只需付 20 万的货

款，10 万即作为信用额。

　　B 类：

经营能力稍弱，但信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是重点扶植对象。

　　采取的政策：

厂家应多给予支持和指导性帮助，可派销售代表帮助其一道开发市场，

提高其经营能力和信心，同时可适当放宽信用账期或适当降低最低进货额。

　　C 类：

此类经销商经营能力强，但信誉度较低，与这类经销商合作有一定的风险，须

按代理政策严加监督和控制。

在渠道初建时，因凭其强大的分销能力，会提高我们的市场

占有率，故此类经销商也可作适当比例的发展。

　　采取的政策：

尽量做到现款现货，但由于此类经销商经营能力强，其对厂家的讨价还

价能力或控制能力强，想做到现款交易可能会有一定难度。

退一步的做法就是：

每月结清

大宗货款，少量货款可欠。

对于拖欠货款也要控制在一定的范围内，特别是对无正当理由

或特殊原因，连续两个月拖欠货款，并在前两个月已提出警告而无效者，第三个月应停止

向其供货，并采取其它方式催要货款。

D 类：

此经销商经营能力弱，信誉度又低，对于这样的经销商应尽量避免于其合作。

否则，

可能会现出大量货款无法回笼，造成经营风险，既可能无法实现销售目标，还可能会影响

公司的声誉。

　　采取的政策：

先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。

　　四、经销商的动态评估

　　动态评估经销商是经销商管理的重要内容，是经销商选择后的重要工作，决不能忽视，

厂家可据此反思过去和展望未来。

厂家若忽略对经销商的动态评估，就难以掌控经销商，

渠道问题难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、

调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。

忽视对经销商的动态评估是厂家的大忌，

甚至是致命伤害。

　　目前许多厂家对经销商的动态评估往往只注重产品的销量和回款，虽然这是动态评估

经销商的重要指标，但不能是惟一指标，因为这样掩盖了一些企业看不到的问题，如经销

商的库存、蹿货问题。

厂家的款回了，但产品可能在经销商的仓库卖不出去，也可能是经

销商大量蹿货的结果。

经销商要在行业中站住脚，要实现自身目标，最为重要的一点是要

达到可接受的评估水平，动态评估是帮助经销商提高绩效、同时实现厂家的渠道增值的重

要方式。

　　-设定动态评估指标

　　动态评估指标分为两类———定量指标和定性指标。

　　★定量指标

　　在两类动态评估标准中，定量评估标准能够最有效的考评经销商的业绩。

这一类标准

有具体的数据，代表了最终结果。

每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值

（表 4）。

　　★定性指标

　　许多厂家只要定量评估标准，其实定性评估标准也非常重要，他们代表了经销商的主

要工作活动，并且表明了定量评估之所以如此的原因。

定性评估以管理经销商的厂家营销

人员的调查访问和其所见为主要根据，但应注意把评估者的个人偏见和主观性减少到最低

程度

确定动态评估结果

　　制定动态评估指标以后，接下来就是如何确定最后动态评估结果的问题。

这里采用加

权法，将定量指标和定性指标都用分数的形式表现出来，给每一个指标一个权重，然后加

权求值。

如何确定权重没有固定的标准，各厂家可根据实际情况、对经销商的不同要求、

历史数据和经验自行确定。

　　定量、定性评估指标分别见下表：

　　本着简单原则，将定量指标和定性指标分开来进行，最后结果对定量和定性指标的总

得分再次进行加权得出最后结果，比如定量指标占 70%；定性指标占 30%，从而可得出最

后得分数，为某经销商的总评估分数。

　　-应用举例

　　年终时，W 食品企业要对 K 省级市场经销商进行评估，并以此评估结果给予奖励和调

整。

假定 K 省级市场有三位经销商 A、B、C，如果仅仅以指标作为评估依据似乎没法给予

奖励、调整和淘汰，因为三位区域经销商的销售额几乎一致，分别是 538 万元、530 万元、

532 万元，回款也都按规定支付。

如果仅以销售额作为评估依据，可能会引起 B、C 经销

商的不满，最后厂家决定选取重点评估指标对三位经销商进行评估。

营销人员和厂家财务

人员迅速开展工作。

　　由于该企业的产品销售比较稳定，企业和经销商的合作有近三年销售所有的产品种类，

铺货率和全品项进货率不评估；企业采取的是市场跟随战略，市场占有率不予考虑；经销

商均在规定的时间回款，货款的支付速度不评估。

最后 A 的定量指标评估结果如表 4 所示。

在定性评估指标中，没有发现经销商违反价格政策和进行蹿货，该企业选取了几个重要指

标进行评估，A 的定性评估结果如表 5。

权重设置是该企业根据经验和判断决定的。

　　将表 4、表 5 的结果填入表 7，得出 A 的最后得分为 80.81；同样的方法求出 B、C 的

相关分数分别为 84.09、82.23。

显然，TB＞TC＞TA，可见，虽然 A 的销售量最高，但排

名第三，B 的销售量最低，却获得奖励，同时，对 A、C 经销商是调整或者淘汰厂家就有

了更充分的依据

-特别关注

　　在动态评估经销商时，不能一律套用模式，要视不同的情况予以调整。

如对于销售量

增长率，季节性较强的产品，如空调，在跨季节时就不宜使用；在产品的生命周期的导入

期、成长期和衰退期不宜使用，因为自然性的力量与经销商的经营力量是不同的。

这里特

别要说明的是，在产品生命周期的不同阶段评估标准是不同的，比如，成长期（含导入期）

评估标准＝月度销售增长率＋网点增长率＋促销费用有效率＋宣传费用有效率＋回款比；

而成熟期（含衰退期）评估标准＝月度销量增长率＋回款比＋倾销比＋蹿货比＋市场支持费

用使用比＋市场支持费用产出比，（“＋”并非表示各指标之间具有可加性，只表示应考虑各

指标之间的并列）。

　　厂家不宜对所有指标全部使用。

一是有些厂家的具体情况不需要全部使用，比如：

有

些厂家并不开展经销商的培训；有些厂家的产品售后服务是由厂家负责的；在产品的成熟

期铺货已经不重要；二是如果全部使用可能导致较高的评估成本，对厂家来说不划算，比

如定性指标的调查成本过高。

还有对于蹿货、违反价格政策这样恶劣的违规事件，厂家可

单独处理，比如取消经销资格等。

即使有些指标可以使用，但如果对于厂家来说，认为无

关紧要，可以不必动态评估，如获得多少的市场

如何选择代理商？

代理商是目前很多中小企业运作市场的主要枢纽与网络支撑，其选择与

管理至关重要，可以快速借助资源、网络、资金进入市场，这也是目前

招商比较流行的主要原因，但这一个问题非常大，最好结合行业与企业

来谈，更有实际操作意义。

主要有几个方面值得关注、借鉴：

1、目标的明确，区域市场在你的营销推广中处于什么地位，要达到什么

目标效果，决定选择代理商的类型，是攻还是守？

2、选择的标准，目标决定代理商类型，适合为最好，对于中小企业最好

先找大户来突破一点、再找小户逐步精耕，其中代理商的网络、资金、

终端、代理品牌、诚信能力是选择代理商的主要指标因素，这一切主要

靠市场的走访了解观察，好懂但难做；

3、选择的方法，最好是地面的走动拉网，辅助以招商广告配合，一是选

择行业内的显性经销商，二是选择行业外的隐性经销商，企业一定要在

经销商类别上做好界定，决不仅仅是给钱就做，是否能协助企业短期的

突破与长期的发展；

4、选择的驱动，主要要采取什么样的销售政策来驱动经销商来代理品牌

运作市场，这是选择代理商的一个关键制约因素，否则泛泛而谈的选择

无效功大，主要集中在企业形象、产品价格、经销政策、支持力度四个

方面，一定要让经销商有利可图、有光明可看。

5、选择的工具，要去选择经销商，企业一定要准备好寻找打动经销商的

工具，企业的招商画册、产品手册、现实产品、市场启动手册、盈利分

析等等，否则业务人员的走访效果将大打折扣。

6、选择的取舍，一定要在区域内有备选的经销商资源来结合企业、经销

商来做最优的组合，决不能一个区域一个树上吊死，还是取决于企业对

通路的规划、销售人员的落实执行。

如何选择经销商？

　　一个好的合作伙伴，是企业成功的一半。

厂商关系直至厂商纠纷一直都是商业的各行各业中的

主要琐事，通常的消费品行业概莫如此。

从经销商的角度，总是在找一个能让自己挣到钱的主，而

对于一个有长远市场打算的厂家来说，更加烦恼的是如何找到能够全力配合自己进行市场拓展的经

销商。

　　在产品供大于求的买方市场环境里，通常，只要有商家要求代理，只要商家打款过来，厂家就

会立马委以经销商之任。

相比之下，主动上门的商家至少比厂家大海捞针似的遍地寻找经销商所要

花费的成本要低很多，因此，在这种情况下，厂家基本上无所谓选择，而这些都有可能就是以后市

场拓展的隐患。

当然，对于一些迫于生存压力而急于出货回款、只顾眼前利益并缺乏发展目标的厂

家来说，以后的事也就无所谓了。

　　那么，在茫茫商海中，在充满诚信危机与厂商官司充斥市场的环境中，厂家如何选择经销商呢？

　　首先，我们要明白的是，厂家之所以要寻找经销商来拓展当地市场，多数原因是企业本身的资

金、人力、管理及执行力等因素难以到位的原因所至。

厂家是以部分利润的出让给经销商来获得更

大的市场份额及回报，是通过量的突破来获得整体上的赢利。

　　在 VOD 行业，VOD 企业在市场拓展中最常用的就是分公司或是办事处和代理商的方式直接管

控当地市场，视易公司主要是代理制的方式或者合作经营的模式，雷石公司主要是办事处加代理商

的方式经营，经销商多数只是起到一个产品销售的作用。

这种方式一方面加大了企业对市场的有效

管控；另一方面也限制了市场的拓展，使得市场拓展的速度明显慢，

　　其次，在激烈的竞争中，行业中的一些杂牌小企和盗版软件的不诚实经营也使得经销商多数成

为游离在行业的门外。

　　在众多的厂家招商方式中，人员上门推广及辅以行业内媒体招商还是主要的方式，许多厂家的

不正确的招商心态及一些素质低的业务人员等的不良行为使得招商市场的诚信度大大降低，如厂家

承诺的市场广告与促销支持、人员支持、返利等拖欠至不能兑现，厂家区域经理、业务人员流动变

换频繁等等。

　　因此，在这种充满诸多矛盾的招商环境中，厂家要找到称心如意的经销商合作伙伴，要注意以

下的问题：

　　一、企业市场发展的战略轨迹

　　从战略的角度，每一步的市场拓展都应是企业利润的来源；因此，在企业的市场发展中，市场

的推进应符合企业的掌控力才能使得企业的推广过程中能够有足够的资源来支持配套市场行为，否

则，企业若没有规划地盲目拓展，将会是更多资源的浪费。

　　对于没有规划的市场的盲目开发或来者不拒，不仅会让企业尝受“劳师袭远”之苦，加大了企业

的管理及运营成本；而且因没有市场氛围的孤军做战同样会让经销商难以为继，市场往往难以管控。

结果是企业即使会进账一千，但往往也是亏损八百。

　　二、品牌定位角度

　　不是任一个消费品都符合其品类消费所拥有的各种通路及终端。

通常，一个品牌的定位给予产

品在市场的渠道空间是有一定的影响的。

如礼盒装的酒较多适用于商超和高档餐饮酒店；夜场的酒

产品就不太适用于通常的商超和餐饮终端等等。

　　此外，价格定位、包装等都是影响在市场中的渠道及终端表现，而这些又对经销商提出了一定

的要求。

市场也因此细分出了经销商的渠道，如专做商超的、专做酒店的（依酒店定位档次不同，

这其中还有专做 A 类、B 类、C 类场的不同细分）、专做夜场的，如深