最新版人力资源管理关于K企业激励机制探析毕业论文.docx

最新版人力资源管理关于K企业激励机制探析毕业论文.docx

《最新版人力资源管理关于K企业激励机制探析毕业论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新版人力资源管理关于K企业激励机制探析毕业论文.docx（31页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

最新版人力资源管理关于K企业激励机制探析毕业论文

1绪论

1.1研究背景及选题意义

改革开放以来，民营企业作为中国国民经济机体中最具活力和生命力的一个亮点，成为支撑和推动中国经济增长的重要力量。

然而，我国大多数民营企业在人力资源激励方面重视不够。

民营企业员工流失情况严重。

据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍到2.5倍。

随着我国加入WTO以及民营企业的发展壮大，民营企业面对的是更加艰巨的竞争环境。

［1］竞争主要是人才的竞争，如何进行有效的人力资源管理，建立健全激励制度以吸引员工，日益成为民营企业老板首要思考的问题，民营企业必须采取各种手段来完善其激励机制，加强人力资源开发与管理。

1.1.1研究背景

20世纪90年代中期以来，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分，成为我国经济增长的巨大动力来源。

目前，除国有及国有控股经济以外的广义民营经济已经占GDP的65%左右，其中个体私营经济已经占40%左右:

中国经济发展中的增量部分，70%-80%来源于民营经济。

截至2006年底，全国登记注册的私营企业达到494.7万户，个体工商户2576万户，它们共解决了11440.5万人的就业问题。

“十五”期间，民营经济投资年均增长29.1%，比同期全社会固定资产投资增速高9个百分点，2006年城镇中的非国有及国有控股经济即全部民营经济的固定投资总额达到48260亿元，占全国城镇固定资产投资总额的比重由2005年的46.7%提高到51.6%。

［2］

另外，民营企业对社会公益事业贡献日益增大，以中国光彩事业为例，到2006年6月，由民营企业参加的光彩事业累计投资项目达15429个，累计到位资金1247亿元，累计守置就业人员479万人，累计帮助脱贫769.8万人，累计捐赠财物金额为170亿元，比2005年同期增加近40亿元.[2]从以上数据可以看出，民营企业已经成为国民经济中强有力的推动力量，无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分，并不断显露出它在优化资源配置、提高经济效益以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用。

然而，目前不少民营企业员工积极性不高、人员流动频繁、人才流失大等现象较普遍，甚至有些民营企业的员工大量流失给企业造成了很大损失，究其原因，人力资源管理激励不到位是主要因素，这就需要结合企业管理实践进一步研究人力资源管理激励的对策。

1.1.2选题意义

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。

激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

［3］因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

1.2文献综述

1.2.1国外激励相关理论

激励是调动员工积极性、创造性的必要方法，更应成为管理者的一种有目的的领导行为。

在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长日趋缓慢的情况下，如何调动员工的积极性，提高工作绩效确已至关重要。

要想设计和实施一个适合本企业的激励系统，首先应当悉知激励理论。

1、马斯洛需要层次激励理论

美国著名心理学家和行为科学家马斯洛认为人类有五个层次的基本需要:

即生理需要;安全和保障需要:

归属和社会需要:

尊重和地位需要;自我实现和满足需要。

马斯洛指出:

所有人的行为背后都受着“需要”的驱使。

为此他进一步提出了三个有益的结论:

第一:

人们去做那些需要未得到满足的事情是因为受到激励。

第二:

一旦人们在最低层次上得到满足，他们将在一个较高层次上追求满足。

第三:

如果人们在低层次上的需要没有得到满足，他就不可能被高层次上的因素所激励。

[4]

马斯洛的结论虽然在需要层次理论上不足以揭示人类复杂的行为秘密，但他对于了解个体如何被一系列不同的因素所激励来说，具有很现实的指导意义。

2、赫兹柏格的双因素激励理论

50年代，美国犹他大学管理学教授赫兹伯格对20名工程师和会计师进行调查后发现了“满意一不满意”并不是传统观点认为的仅是一个单独连续体的两端，而是存在着两类明显不同的因素，即两个不同的连续统一体:

满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

例如“低收入”通常被描述“不满”，而“高收入”却不一定被归结为满意的原因，其模型如图2.1所示。

图2.1双因素模型图

赫兹伯格把不满意到没有不满意的这类因素称之为保健因素，它们是和工作环境相关联的外在因素如工作安全、工资、福利、工作条件等，而把满意和没有满意这个连续体之间的这类因素称之为激励因素，它们是和工作内容相关联的内在因素，包括成就、工作本身、责任感和进步等。

双因素理论告诉管理者:

激励因素能提高劳动力的绩效水平和满意度，因此只有设法满足员工的高层次需要，而不是基本需要，才能达到激励员工的目的。

3、麦格雷戈的X激励理论和丫激励理论

麦格雷戈的两种理论在激励方面所关注的是管理者对待员工的态度，信息以及由此产生的影响:

X理论认为员工生情獭惰，不愿意工作，管理者必须通过指挥、控制、强制的方法来激励员工;Y理论则相反，认为员工天生喜欢工作，有创造性和责任感，并能自觉对目标负责，管理者可以通过创造一个使员工自行设置和实施计划的宽松环境来激励员工。

[18]

麦格雷戈认为，对应马斯洛的需要层次理论:

X理论的激励方式对具有低层次需求的员工来说是有效的，而Y理论的管理可以激励员工实现高层次的需要。

4、奥德弗的ERG激励理论

美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗ERG分别是指:

E（Eixstence）代表生存，R（Relatednes）代表关系，G（Growth）代表成长。

ERG理论是对马斯洛需要层次理论的压缩，其特点:

第一:

认同马斯洛激励行为应遵循一定等级层次;

第二:

在任何时候是多种层次的需要会同时发生激励作用;

第三:

员工的上一层次需求长时间得不到激励满足时，会产生沮丧，然后回归到对低层次的追求。

即产生“气馁性回归”。

奥德弗的后两个层次不仅是与马斯洛需要层次理论的区别，也是对马斯洛理论的更新，更有效地解释了组织中的激励问题。

5、费鲁姆的期望激励理论

美国心理学家费鲁姆期望激励理论的观点是:

人们预期其行为有助于达到某种目标的情况下，才会被激励去做这件事来达到此目标。

可用公式表示为:

动力（激励力量）=效价x期望值;

动力即激励力量:

指一个人受激励的程度;

效价:

指个人对某一成果的价值评估或偏好及达到目标时对满足个人需要的价值；

期望值:

指通过某种行为能达到预期成果的概率。

费鲁姆的期望理论避免了马斯洛和赫兹伯格激励方法中某种简单化的缺陷，从公式可以看出，某种激励因素的期望很大，而且对于人的效价又高，这种激励的潜在作用就很大。

若期望值与效价二者之间某一个归零，则激励作用也将不复存在。

费鲁姆认为，根据人的期望特点，要有效地激励员工，必须处理好以下关系:

第一:

努力与成绩的关系

第二:

成绩与奖励的关系

第三:

激励与满足个人需要的关系

6、亚当斯的公平激励理论

1963年美国心理学家亚当斯提出可以用公平理论来解释公平感对员工行为的影响。

其实质是:

员工不仅会把自己的所做的努力与所得到的报酬进行比较，还会把自己和其他人进行比较并通过增减自己努力付出或投入的代价，来取得他所认为的公平与平衡。

总是会进行“投入”与“产出”的比较。

即:

公平激励理论中指的报酬包括：

薪酬、领导的赏识、晋升、人际社会关系的变化以及内在心理的报酬等。

各种投入包括:

贡献自己的时间、努力、知识和负责精神等。

员工长期确实感觉到不公平时就会选择“脱离”公司或在精神上的辞职—不再对工作负责任，以减少“产出”。

[21]

公平激励理论，有助于解释为什么员工会丧失动机，管理者需要识别员工“真

实的或感受到的不公平”,并设法保持员工感到公平的环境。

7、斯金纳的强化理论

斯金纳认为，员工行为的后果将会影响到他是否再重复这种行为，一方面，当某种行为产生了积极后果，个体就可能有重复他的动机，即称为“积极强化”。

而另一方面，当某种行为产生了消极的后果或因受到惩罚，个体就可能会减少这种行为或决定不做，即称之为“消亡”。

管理者在激励应用中，可以借鉴斯金纳强化理论积极和消极后果对员工行为的影响来进行员工的“行为塑造”。

[22]

1.2.1国内激励机关理论

激励即激发动机，就是激发、推动、加强人的动机，以促使个体有效完成目标的心理过程。

所谓员工激励，就是说在人力资源管理过程中，采用激励的理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，使人具有某种内在的动力，朝着组织所期望的目标做出持久努力，通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。

[5]

1、激励的基本形式

一般来说，可将激励分为四大类；物质激励、精神激励、正激励和负激励。

（1）物质激励

物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。

物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。

因此，企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究。

以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用，因而成效并不显著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。

如：

现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。

这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短期行为。

员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。

这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。

［6］

（2）精神激励

精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。

精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

它的激励方法主要包括情感激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法和奖励惩罚激励法。

（3）正激励

正激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施，这种权变措施是令人愉快的。

比如某位员工当月的工作绩效很好，对他进行适当的奖励，他在以后连续几个月都达到或超过了这个月的绩效；当某位员工对完成一项工作感到灰心时，对他说“我相信你一定行”，这位员工受到鼓励，结果把工作完成得很好。

（4）负激励

负激励是对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以使这些行为不再发生。

在运用负激励影响员工时，管理都要注意通过诱导，帮助员工调整目标，重新审视自己的需要，并通过适宜的途径来满足这些需要，从而帮助员工改变消极的动机，而不是依靠简单的制止或惩罚来激励员工去改变行为。

负激励对积极的激励虽然没有什么促进作用，但如果处理不当肯定会产生问题。

[7]另外，激励的形式还有外激励与内激励，短期激励与长期激励。

外激励主要指货币化、物质化的手段；内激励主要包括带薪假期、名誉奖励等精神手段；短期激励主要包括工资，奖金和津贴等；长期激励主要包括股票、期权和保险等。