人才盘点项目案例分享.pptx

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,1,体现战略支持的人才管理,2019年6月,近八年的咨询经验，曾就职于全球领先的管理咨询公司HayGroup，专注于人才咨询，拥有HayGroup全球认证的“胜任力行为解码专家”资格，以及全球认证的动机解码资格此前，曾服务过另一家著名全球性快速消费品公司，负责培训和组织发展；曾为万科、腾讯互娱、OPPO、华润集团等名企提供素质建模及BEI/TBEI相关服务，对人力资源组织架构与岗位落地、素质模型搭建和人才发展、人才胜任素质评测体系搭建等领域具备深刻的理解和经验。

唐宁DexTang,组织能力,能否寻找到适合行业趋势和充分利用自身优势的战略，赢得高获利和快速成长的空间？

战略设计商业模式产品,能否比竞争对手更快、更好地执行战略，在变化和冲击中完成蜕变？

人才获得与培养企业文化团队管理,战略方向X战略、运营体系解决的问题,组织与人力资源体系解决的问题,企业成功=,HR体现战略支持的工作是提升组织能力,能力提升是组织能力发展中最容易被诟病的模块,动力（Commitment）,组织能力明确性能力动力明确性（Clarity）,能力（Capability）,愿景战略目标架构与流程岗位职责与要求,人才选拔人岗匹配人才培养领导力发展,组织氛围薪酬激励绩效管理晋升与淘汰,兼顾“软、硬”的组织能力提升,“硬”平台,“软”平台,培训是封闭环境内的局部优化,打造健康的人才梯队才是能力提升的关键之道,SO甄别业务战略对未来岗位的能力要求,GROW提升人才供给的数量和质量,GROW提升人才供给的数量和质量,1,KNOW人才需求和供给间的差距,3,2,优化人才流动,人才管理的SO-KNOW-GROW-FLOW模型4FLOW,冰山模型是思考人才能力要求的重要框架,1,社会角色/价值观SocialRoles,自我形象Self-Image,个性特性Trait,内驱力/自我动机Motive,技能Skill知识Knowledge,素质是在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的可测量的特点，拥有这些特点的人，会更多的表现出导致高绩效的行为素质背后是一个人知识、技能、社会角色、自我形象、特质及动机等多种因素的综合体现最佳表现的必要条件，但非充,分条件。

导致长期成功的个人特,点,更重要的是结合岗位要求来进行分析,IdentifythePool,PerformanceincurrentjobPotentialtoprogressIndividualaspirations,人才People,SuccessionManagement,OrganizationAnalysis&RoleDesign,Assessment&Development,岗位Roles,IdIdeentniftyifKyeKyeRyolResolesCCritriictaiclatolotrogaonrigzaatinonizationVVuulnlenraebrlaebtolemtaorkmetarket,1,从未来的角度思考对能力要求,1,目前胜任,目前明星,发展的战略要求,财务/业务指标,“基本素质”“杰出素质”,起码的素质要求,做明星的素质要求,潜在改进目标（明星也欠缺）,通常会形成针对不同对象的胜任能力标准,1,领导力素质模型,岗位族群专业素质模型通用素质模型,高,层级,低,能力组合,Hay（合益）集团总结过18条胜任素质词典,1,基于外资咨询经验总结的素质词典，包含18项素质和3项补充素质，每项素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得到了验证，有公认的权威性,管理者胜任能力要求的总结,自我管理同理心,ManagingYourselfEmpathy,自我调节SelfControl自信SelfConfidence管理团队ManagingYourTeam发展他人DevelopingOthers责任到人HoldingPeopleAccountable团队领导TeamLeadership管理业务ManagingtheWork结果导向ResultsOrientation积极主动Initiative解决问题ProblemSolving管理合作ManagingCollaboratively影响他人InfluencingOthers合作精神FosteringTeamwork,1,关注未来发展潜力也是重要的维度,Potential=,X,GrowthFactorsDerailers,Future,RoleRequire-,ments,PersonsCurrentAbilities,GrowthFactormeans跨业务/层级的思考Thinkingbeyondtheboundaries好奇心与学习热情Curiosityandeagernesstolearn人际理解和同理心Socialunderstandingandempathy情感成熟度Emotionalbalance,1,潜力的衡量标准,Derailmeans,老好人回避决策缺乏勇气回避过于自我过分理性,DiseasetopleaseCantmakedecisionsNocourageAvoidanceEgo:

Toofocusedonmetoocerebralcant/,dontwinheartsandminds,过分干预agoodmanagercanmanageanythingmistake,通过5B的方法提升人才供给的数量和质量,能力澄清,能力审核,能力提升,内建外购解雇留才调动,员工能力模型,内建：

内部培养现有人才外购：

外部招聘合适人才解雇：

淘汰不胜任的人才留才：

保留关键岗位人才调动：

组织借调所需人才,3,15,一、人才盘点案例1,人才盘点总原则,人才盘点四原则,人才盘点遵循公开的流程和标准；各级管理者根据客观数据和事实进行评价，并通过充分的讨论最终达成一致；所有人才的优势和不足都能得到充分而公平的展现；,人才盘点流程每年实施一次，人才盘点的结果动态更新；,人才盘点结果应用是人才盘点流程中的重要环节之一，各级、各部门管理者和人力资源中心门要持续跟进人才盘点结果的应用落实情况；,严格保密,持续跟进,动态管理,透明、客观、公平,人才盘点流程中涉及的所有资料和讨论内容均严格保密，所有人员不能以任何形式泄露、散布给非参会人员，违者将严肃追究责任。

收集信息,在线测评,圆桌会议,盘点结果应用,线上/线下收集整理本年度盘点对象、盘点人、盘点参与人、盘点观摩人和记录员等人员信息清单；收集盘点对象个人简历和基本信息，建立人才档案信息表,人才评价模型三大维度：

价值观、潜力、绩效，其中潜力分为管理潜质、情商潜质、,胜任素质潜质潜质，分别通过管理风格测评、组织氛围测评、情商与社会素质测评、,根据素质模型开发的360问卷测评，评估盘点对象的潜力；结合人力资源中心对盘点对象的绩效等级考核结果、价值观考核结果，得出人才盘点九宫格初始分布图,收集行为例证；圆桌会议上，盘点人逐一盘点直接下属能力优劣势、职业发展规划等内容，结合九宫格初始分布图，调整和确定盘点结果；会后盘点人完善人才盘点报告，并与直接下属沟通落实个人发展计划,集团领导/观摩人与人力资源中心共同审批确认人才盘点结果、员工个人发展计划、继任者计划；根据盘点结果，对盘点对象采取相对应的措施：

激励保留、培养发展、优化淘汰；识别高潜人才，针对性培养，优化人才配置,人才盘点整体流程,继任者计划盘点,设计圆桌会议流程和规则，规划圆桌会议时间计划和人员安排；提供人才盘点报告模板,圆桌会议上，盘点人根据岗位的特点、直接下属能力优劣势、职业发展规划等内容，盘点核,供盘点人为其直接下属填写、心/关键岗位继任者，打,造板凳优势,人才评价模型,正直诚信专业高效开放合作创新超越,价值观,绩效,季度/年度绩效,管理潜质：

管理风格测评、组织氛围测评胜任素质潜质：

根据素质模型开发的360问卷测评情商潜质：

情商与社会素质测评（仅总监级）潜力,管理潜质评估工具管理风格测评,下属的评价,管理者自我评价,采用国际理念的管理风格测评，了解管理者在实际项目团队中的风格；管理的最高境界是能否根据情景、任务的特点和员工的成熟程度自由灵活地运用下列6种领导和管理风格；研究表明，至少使用3种管理风格的领导者才更有可能为其团队营造充满活力的组织氛围。

潜力管理风格测评是指领导者在管理工作中完成计划，组织，激励与控制等任务时的行为特点。

领导者对管理风格的综合应用决定了其管理行为的成效。

管理潜质评估工具组织氛围测评,灵活性,责任性,标准性激励性清晰性,团队承诺,百分比,组织氛围对绩效有重大影响项目组氛围直接影响项目进度和效果,潜力组织氛围测评是人们在某个环境中工作时的感受，分为六个要素，含有十四个维度，由领导者自己和直接下属填写问卷完成。

研究表明，下属对于他们所期待的组织内部的组织氛围（理想的）和实际感受到的组织氛围（现实的）之间的差异，极大地影响了主动工作的积极性，由此影响了工作绩效。

采用国际理念的组织氛围测评，找到理想和实际组织氛围的差距，识别绩效损失区组织氛围是人们在某个环境中工作时的感受，分为六个要素，含有十四个维度，由参与者自己和直接下属填写问卷完成。

情商潜质评估工具情商与社会素质测评,潜力情商与社会素质是一种认知自我和他人情感的能力，它能帮助我们自我激励并有效地管理自我和他人的情绪。

它描述了人们在具有挑战性的岗位或当他们的职业生涯需要更高要求时所持续展现的行为方式，并捕获到使人们有效应对变化的素质。

胜任素质潜质评估工具根据素质模型开发的360问卷测评,根据素质模型具体内涵，开发设计360问卷，分别从上级、同级、下级全方面评估盘点对象的个人素质与新百丽集团人才要求的契合程度。

潜力,潜力,绩效,低,绩效评估及九宫格匹配指导原则,九宫格匹配指导原则,绩效等级“红线”,中高绩效=季度or半年度/年度绩效成绩,绩效人才九宫格设定指导原则：

初始九宫格：

管理者根据“人才九宫格”分类标准（标签），以照“绩效和潜力”双维度“预设初始位置”九宫格限制：

BOX（5、6、7、8、9）其绩效等级不能有“C/D”；BOX（1、2）其绩效等级不能有2次“S/A”九宫格比例：

BOX9不超过5%，BOX（7、8、9）格总体不超过25%，BOX5不超过40%，BOX（1、2）：

超过20人的场次/部门盘点时强制要求5%；除BOX（1、2）外，原则上不高于限制比例的标准。

人才盘点工具：

人才九宫格及分类标准,潜力=管理潜质+情商潜质+胜任素质潜质,=,绩效半年年度绩效,潜力,绩效,高绩效前25%,中绩效中50%,低绩效后25%,高潜力前25%,中潜力中50%,低潜力后25%,人才盘点圆桌会议指导方针,客观公正,自下而上,低职级到高职级,客观公正、互相监督,职级由低到高,人才盘点圆桌会议要求,开放心态积极倾听关注事实尊重人才严格保密,参与人,人才盘点圆桌会议,观摩人,盘点人,主持人,记录员,全面了解各级下级观察下属的团队管理水平、跨团队协作风格辅导下属，建立人才管理氛围的机会,面对面反馈，有利于未来的跨部门合作更加了解兄弟部门情况,HR真正成为业务伙伴的机会提升HR的人才管理能力和视角,展现并提升个人识人用人水平的机会站在更高层次梳理团队人才全景图获取更多发展下属的武器,人才盘点圆桌会议角色,盘点人,28,人才盘点：

人才九宫格信息展示（初调后）,绩效,潜力,M4,人才九宫格应用：

管理举措,潜力,绩效,高,中,低,高绩效前25%,中绩效中50%,低绩效后25%,经理级岗位继任者盘点,31,二、人才盘点案例2,32,项目整体思路规划与实施步骤,建立能力素质模型和胜任标