晋升制度.docx
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晋升制度
晋升制度
1.前言
依笔者的观察，国内的企业，对於人员晋升的内在精神与手法，相当模糊。
且普遍仍存有按年资晋升，老来享福的倾向，这在历史越久的公司更是严重。
这在太平盛世，公司没有承受外在激烈的竞争时，好像还感觉不出来，但一碰到
世界性不景气，产业环境大幅变迁，则公司的疲态尽出，露出败象，也就不足为奇了。
晋升的意义是什麽与员工所担任的职务有无关系若有关系，两者之间的又需要如何互动与薪资又要如何搭配与人才培育的关系又是怎麽一回事这些问题都是负责人力资源系统的人，应该进一步认清的，否则对晋升制度无法产生正确的认识，进而使得得自己无法在企业内发挥应有的关键角色。
2.企业在晋升方面普遍存在的问题与现象
2.1职等的划分，不是依职务的层次高低来订定
有些公司的职等划分，只是非常单纯是为了晋升，让员工可以跳等。
不论是从基层到总经理是分7等、10等、14等甚至更高，这样的等级划分，只是为了员工可以晋升，至於工作内容的层次，则未受相对的重视。
假设以一个分成12等的公司为例，有一个4等，职称为高级技术员的员工，与一个6等职称为工程师的员工，所从事工作一样，薪资却不一样，这个差别是什麽是意义，恐怕没几个人说得出来。
这种晋升的制度，在员工晋升时，最重要的考量重点是「年资」，一个年资不够，即便能力、绩效多好，如果在他前面还有更资深的人，可能还是无法获得晋升。
在日本，这种现象是企业的特色之一。
久而久之，就会变成老来享福的风气，虽身居高位，却不一定有什麽作为与绩效。
2.2职等的晋升与所担任的内容无关
晋升的最原始意义，指的是员工有能力，担任较现有职务高一等以上的职务。
但是许多公司的晋升制度却逐渐脱离此一原始精神。
例如一职等的事务员，因表现很好，但能力不见得有所提昇，就给於晋升至二职等的高级事务员。
或是因为来了一两年，所以虽然工作没变但是还是给於晋升。
至於晋升後要干什麽，那就以後再说了，反正也没人闻问。
而这种情况，到底是为了升等还是为了加薪可能连制定制度的人都还搞不清楚。
所以职等升了好几等，却仍旧
再担任同样工作的情形，比比皆是。
这正透露出因晋升制度不健全所产生的乱象。
如果只是将晋升当成调整薪资，那碰到不景气或公司不获利时，乾脆停办，也就不足为奇了。
如果晋升市代表能力提昇且被认可，那与景不景气，就没有关
系了，不是吗
2.3晋升的标准不具体
所谓不具体，指的是员工事前无法确定，应该具备哪些条件，才能获得晋升。
例如有一位主管想提报一位部属晋升，不论是提报给总经理或是人评会，听大家的意见，这种看似公开的程序，其实常常隐含着谁够力，谁所推荐的人就比
较容易过关的现象。
如果人评会中，只是让大家发表一下人事案的看法，也比较容易流於偏向印象分数，而且很容易有乡愿的心态。
毕竟大家都不愿意作坏人，今天要是卡住或是断了别人的路，自己就变成别人口中的坏人，万一以後自己的人要晋升，不
是换成自己的人要倒楣吗所以即使有意见乾脆闭嘴，以免惹事生非。
因为没有具体标准，所以往往落入个人主观的议事当中。
自己喜欢的部属，我们只会看见他的好处，却容易忽略能力不足的地方。
当然自己不喜欢的人，就绝对看不见别人的长处。
如果人事案只是与总经理签过即可，那麽主管只要向
总经理强力推荐，大概就可以过关。
如果是在人事会议，则冲突就可能产生了。
说不定人评会的一位主管，曾经与要晋升的人工作上有所摩擦，而留下坏印象。
这时该位主管可能会诉说这麽员工不适合晋升的理
由，就这样可能就封杀了这个晋升案。
这种经过人评会决定的晋升案，看似公平，其实藏着许多审查上的疏失，因此即便经过这样的人评会获得晋升，公信力较低之外，有时员工还是不很服气的。
长久以来晋升制度备受批评的是需要拍马屁，或是绩效能力再好，都无法晋升。
我们常听到「还不是会拍马屁，才升比较快」，如果晋升制度与拍马屁文化变得很密切，这种公司其实已经出现经营危机，因为想做事的人，会逐渐离开
公司。
2.4占缺
国内的企业不喜欢空降部队，怕打击现有员工的士气，所以有任何职缺时，已内部人员调任为优先，这本来是无可厚非。
但是许多企业却时常忽略一点，企业追求的是经营绩效，职务有空缺时，一味地等待员工的成长、占缺，公司到
底要忍受多久占缺不代表员工已具备能力，但许多人都知道，只要不犯错，代理一段时间後，即可真除，所以占缺变成大家一种习惯的想法。
如果占缺变成一种晋升的方式，那麽主管有意无意会增加许多缺，这些缺包括管理职与非管理职，既然有缺，就需要有人来担任。
例如，没有经过评估是否正当，课或部门的任意编制，3个人也是一个课，5个人边一个部门，无形中也
给员工画了一个大饼，等到有一天发现层级过多，主管也过多时，想改革谈何容易！
不容易下手，且一拖好几年，是谁的错呢晋升制度如果能避免占缺的恶习，对组织的效率是
有正面的意义。
3.晋升的目的与意义
企业应该回归晋升的原始目的，除此之外，对企业都是额外的负担，检视企业现行的晋升制度，对目前经营管理重新定位，才能摆脱原先晋升制度的巢臼。
3.1应该以职务为中心来设计全公司的职等
举以一家服务业为例，从基层服务人员到总经理，以其工作层次来订定职等，共有六等，例如服务人员、组长、经理、协理、总经理，那麽职等的设计如果超过六个职等，其晋升的意义就与职务（工作）的关系脱离了。
在完全以所担任的职务为职称的体系中，只要不适任，是有可能往较低的职务调整，例如从管理客户信用的经理变成出货部的出货员，当然薪资也会一并降低。
这种以追求绩效导向的公司，肯给高薪，当然也会要求。
当企业经营是在成者为王，败者为寇的环境下，晋升一定会变成代表能力可以做更高一等的工作，若一直做不好，不是转换职务、降调，就是走人。
谁有能力谁就有机会担任更高一等的工作，因此晋升不只是去享受那些头衔，而实际上却做着同样的工作。
台湾的一些公司，仍然将晋升当作酬庸、奖赏，这种职等高而能力却不见得与其职等相符，且日常工作内容与晋升之前没有差异的情形，对一个公司的创新、经营绩效管理，会逐渐产生负面的效果。
例如，有的公司将员先的人力资源经理，晋升为人力资源协理，如果公司的目的是将人力资源部门的定位提昇一级，这当然是好事一件。
但是如果调升之後，原先的部门功能、职务内容并没有跟着提昇的话，坦白讲，那可能只是冲着人所做的调整。
假设这位协理退休或是离职，说不定公司马上将人力资
源部门要调降一级。
这就是因人而设立职务的做法。
当企业逐渐往中大型的企业发展时，对於各个部门及各项职务的定位，就需要确实去厘清才能确实帮助公司在人员招募、派任、晋升等等有一个完整的系统来运作。
这样，就不会出现一个职等却仍是行销专员的人，却在负责一个行销经理的工作，这样奇怪的派工现象。
身为一个人力资源从业人员，如果对这些现象没有足够的敏感度，也不了解职务设计、晋升、薪资、教育训练等等，基本的道理，就无法产生整合性的概念。
3.2储备或留住人才的想法
前面提到，晋升後仍旧担任原来的工作，仍是非常普遍的现象，这又如何解释呢西方国家企业与台湾的企业比较起来，台湾企业比较重视人情味，看重企业与员工之间的情面，不是不好，而是应该最好建立起一个运作的系统，让这种关系对公司的伤害降到最低，以免损及公司的竞争力。
过去日本企业讲求终身雇用、年功俸，这些在二次大战後被奉为经营神话的做法，在这次世界性金融风暴中，日本企业也被迫调整因应。
以年资为考量晋升的日本丰田汽车，也逐渐改走能力绩效主义，不裁员的日本新力公司，也被迫
大幅裁员，日产汽车更是被法国雷诺汽车公司购并。
这些最重人情的日本企业，在面临市场无情的压力时，最终还是不得不将这些压力转移给员工来承受。
每个面临严重经营压力的企业，最终一定会被迫修正人事政策。
过去日本式的经营理念被奉为圭臬时，美式追求绩效、重视能力的做法，被批评为追求短期效益，眼光短浅，会造成人才对组织不忠。
今日美国高科技公司纵横全世界，
美式的经营哲学，似乎又变成大家追逐的目标，身为人力资的专业人员，一定先深入了解此一现象的背後原因，才能理出一个头绪，毕竟各种管理哲学只有适用与不适用，而没有最好与不好的问题。
企业任员工晋升後仍然担任原先的工作，可能有以下的原因。
第一，想留住人才。
因为该员工能力不错，若没有获得晋升，可能会离职，好不容易对公司的各项作业熟悉，若让他离职，不是很可惜吗因此若将他升等，可以留住该员
工，当然把他升等再说。
第二，储备以後需要的人才。
因为该员工能力不错，虽然晋升後仍担任原来的工作，但是，未来可能就会把他调到高一点的职务，或是会针对该员工的能力，设计新的职务。
因此调升他，有事先储备人才的想法。
但是，这些想法如果没有一套具体的概念及实施的
办法，最後大多会流於形式。
而且，虽然说是留住人才的想法很好，但是员工的职等越高时，公司的态度会越保守，亦即不会轻易地给员工晋升。
因此一般公司在经副理这一层级时，就时常出现塞车的现象。
问题是，一个企业不会是只有想留住基层人员啊，理论
上，越高层的专业人员应该是公司更想留住的人才啊，但是，偏偏就是会发生眼睁睁看着许多人才跳到别家公司高就。
此时，我们不禁要问，公司的用人政策是什麽或是，虽然有一些人晋升到经副理级以上，但却没有让他们好好发挥。
很显然地，留住人才的想法，需要有一套完整的概念及具体的做法，才能真正落实。
至於储备人的想法，如果员工是可以担任比目前更高一级的职务，则员工是否可以在适当的时间内调整至新的工作，就是一个关键了。
因为，在想调往的工作若已经有人担任的情况下，理论上一个萝卜一个坑，除非工作负荷增加，否
则是无法再接收新的人员。
员工晋升後，通常有代表薪资也增加，如果你是老板，你可以忍受你的员工领教高的薪资，但却一直担任原来的工作吗我想，当然是不希望。
不过员工却是很乐意这样喔。
不然怎会有”位高权重，责任轻，钱多
事少离家近，睡觉睡到自然醒”这种俏皮话呢。
要解决这薪资上的矛盾，可以考虑采用「资格、职务」分开管理的薪资制度，应该会是一个不错的办法，详细请参考薪资系统的设计一文。
而人员轮调与职务开发，则是让员工适才适所的做法。
人资单位，对此项工作，应责无旁贷地
去思考整体运作的制度与方法。
否则，对好的人才，终究会因为工作上无法发挥而选择离开公司。
毕竟对一个好的人才来讲，如果没有了战场，那是非常寂寞的。
企业除了一些例行性的工作之外，面对日益经营复杂的环境，一定会时常调整对策，这些新的政策，都是需要人才去执行。
如果用人部门与人资单位密切合作，这时企业比较容易调动这些已晋升的人，前往担任新的职务，让他们发挥
所长，这样就能逐渐善用这些人才。
例如，公司的营业部门，以前并没有专职的行销人员，由於公司的发展需要，因此设立一个新的职务「行销专员」，负责公司的行销企划，这时就可以，就公司现有高职等却担任较低职务的人，考虑人
员重新调配，挑选这些之前晋升的人来担任新职。
这些看似简单的人员调动，如果钮人资单位主动积极协调，往往人员是很难轮调的。
如果整个公司职等较高，却担任层次较低工作的人很多，整个公司可能就会陷入养老的气氛中，以为只要待在公司越久，总会有获得晋升的机会，而且负责的工作层次也不用提昇，等到「媳妇熬成婆」的时候，就想开始享福了。
公司
成立的历史越久，这种人可能越多，在目前这种竞争激烈的环境下，企业迟早是要出问题的。
本来员工获得晋升，是为了让员工发挥所长，替公司创造获利，如果最後变成是负面的情形，变成公司的沈痛负担，那将是公司经营上的痛。
4.晋升的程序
何时可办理员工晋升多久办理一次由谁提出由谁核准核准後与其他系统（例如薪资、教育训练）的关系又是如何
4.1晋升多久办一次
如果完全以职务内容及职务头衔为主，并没有所谓资格与职务两种区别的话，那麽理论上来讲，那是不定期的，一切以组织的需要为主。
例如，行销专员的缺一出现，只要有员工适任，则即可将该员工派任，假设原先其职务为「营业
行政助理」，那麽派任「行销专员」的职务，即表示该员工获得晋升。
如果反向派任，那当然就是降调罗。
这种即是完全以「职务」为中心的一种人事制度。
所以，与职务中的相关工作职掌说明书，就非常重要了，因为这关系到晋升的合理性。
例如，部门的编制有行销经理及行销专员，若这两个职务的工作职掌并未被区别，此时某一位员
工从行销专员晋升至行销经理，但是却担任同样的工作，这种晋升就不合理了。
如果不是以职务内容来晋升的公司，这是大多数公司的情形，则是属於资格制。
这类企业，通常每年定期举行一次或二次的晋升作业，比较没有制度的公司，有时碰到经济不景气或是获利不佳，也有可能停办。
这是因为资格晋升，通常也表示薪资也会往上调整，所以停办晋升作业，以减少薪资之支出，听起来好像是言之有理，其实这是将一般通货膨胀调薪或员工晋升所产生的薪资调整混为一谈。
因为景气差与获利不佳，跟员工能力以提昇
可以担任更高一点的职务，是两回事，如果公司走的是资格制，则公司需要一套独立运作的标准程序，才能够解决这类的冲突，否则久而就之会把好的人才，挤到其他的公司。
4.2提出的程序
到底是由其单位主管或是员工自行提出晋升要求，也是一个让企业很伤脑筋的事。
有时主管一时疏忽，员工即可能以离职来表达他的不满，但是主管因不知道名额有多少，能够提报多少人，所以主管也常常很为难。
如过要员工自己争取，这对大多数人来讲，好像又不太容易开口，但是私底下可能又会有一堆怨言，如果真的开口向主管争取，万一得不到自己满意的答案，在面子挂不住的情况下，说不定会以提出辞呈来结束这种尴尬的场面。
总之
，在游戏规则不明确的情况下，员工与主管双方都痛苦，这也是所有当过主管的人，共同的痛。
所以有关人员晋升的办法，从提出、核准中间的所有过程，如果有一个好的办法，就能够解决这个问题。
晋升之後，薪资如何变化呢总不能晋升之後，薪资都不一点吧，但是要加多少呢有没有标准标准合不合理曾经有个案例，员工晋升之後，虽规章制度有规定薪资要调高多少，但是因为该员工工作尚未调整，因此其主管批示薪资暂不调高，这样薪资的规定不是不合理，就是主管破坏制度。
所以，晋升制度与薪资的关系一定先厘清，否则每个主管一碰到这个问题，光是处理这个问题，就会降低公司的生产力。
一个好的教育训练系统，大多会依照各个职务所订定的职务要件，做为教育训练课程规划的依据，这样一个员工晋升之後，其所需要接受的教育训练课程，即可自然地融入教育训练系统，有计划地进行。
如果一个员工的晋升与教育训练系统无相干，则企业对人才的培训，显而易见地，是属於随性而为、放牛吃草型，所以再规划晋升制度时，切勿漏掉与教育训练系统间的关系。
5理想的晋升制度
想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如下。
5.1将资格与所担任的职务分开管理
全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之後决定。
例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。
这五个职等在其职务说明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可
以分别说明清楚的。
如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。
通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而「员工的资格与职务分开管理」，指的是将员工的资格（或是职等、职位）与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。
例如公司规
定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为「技术员」，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其他意见。
如果不是，那职位「技术员」的员工，却担任着「助理工程师」工作，而另一位大学毕业，也担任着「助理工程师」工作，那麽这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。
同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系统，将使员工不能接受，後甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢
将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格（晋升）的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考量的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。
因为一个人能力的提昇，需要一段时间的
培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。
例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人，在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。
这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢如果是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎麽解释呢如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资
却没有相对增加之下，而萌生去意。
如果要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎麽增加呢标准在哪里如果将职等调高为「助理工程师」，且该员工的实力与水准，说不定还没达到「助理工程师」的程度，这样不是变成因占缺而晋升吗对其他人公平吗这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题，对公司来讲，实在是浪费时间与降低生产力。
将两者分开之後，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。
在派任主管职务时，即给予「代理xx」的称呼，例如
代理课长。
这样也不会产生职称判断的困扰。
例如品管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以「代理品管课长」来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。
5.2针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准
所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什麽情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。
什麽是具体的审查标准呢因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。
完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其他都是可以日後再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。
5.2.2考绩++其他能力
考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。
为了克服这个盲点，有的公司再加上其他能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备一定水准的能力。
透过职等晋升的人，是公司
要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水准，就会变成公司的困扰。
例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至行销专员。
但是关於行销专员应具备的能力，例如行销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。
订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。
要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。
如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。
若是公司有人力执行
，确订得过於简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。
所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是行销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该员工进行
审查评分，最後由各评审委员的分数会总後，即可判定是否可以晋升。
这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。
这时评审委员的客观性就很重要了。
如果委员会采用的是公开的讨论方式（通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式），则主任审查委员（通常是总经理担任），最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原因。
因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是「
识人能力」。
而此项能力在审查委员会运作时，是最好的训练机会。
透过彼此对员工能力判断的讨论，不但可以增加共识，也提昇一些委员的识人能力。
如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那麽最好改采无记名投票，这样在决定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。
但是，其审查分数相关资料，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以後不在续聘该委员，担任审查工作。
因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。
这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共用同一张「审查基准书」，实在有些模糊，对於审查委员而言，用同一张「审查基准书」，实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。
但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。
以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职
等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。
从以上的例子可知，依不同职种体系订出晋升条件，对於该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。
如果一些能力项目是可以笔试
、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。
这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。
所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门
中各个不同的职务。
例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、行销、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。
又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌
明确订定出来之後，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。
这种依不同职务订出的晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什麽职务需要什麽条件，审查委员会在审查员工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。
如果能将这些能力项目订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员
会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。
此时，拔擢人才的方式，由委员会少数人员主导，变成扩及到公司内大多数的专业人员，这对公司内大多数专业人员的养成，可以产生非常正
面的助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需要他们担任内部讲师。
5.3由员工自行提出晋升申告–即自我申告制
每逢办理员工晋升时，最头痛的莫过於如何取舍员工的晋升案，而当人事案送至人事单位或决策单位时，又怕升了这个但漏掉那个。
这种传统的模式除了不经济之外，对员工也不好。
所以，我们可以想一想，晋升的发动权应该属谁会比较合理是员工本人、单位主管或是人事单位员工职等晋升，代表着一种企图心，表示因能力提昇而可以担任较高一等的职务，或是晋升表示一种奖赏如果事前者，那麽很清楚地，晋升是给绩效好且有企图心的想担任更高一等工作的人，所以应该将主
动权还给员工本人，而公司主要是制定完整的游戏规则，这就是员工自我申告的主要精神。
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