1016pm上海电信沈洪波.docx
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1016pm上海电信沈洪波
时间：
10月15日15：
30——16：
30
地点：
上海电信大厦
受访人：
无线通信事业部总经理沈洪波
闻跃然：
这次项目分两个阶段，文化诊断、文化建设。
跟我们谈时也是这样一个背景，集团公司的周总提出了一个战略设想，五年战略目标，这个战略目标怎么落到实处需要很多人共同努力找到途径。
落到实处有三个东西比较重要，一个是把战略目标进行分解，分解到各个部门和地区，让每一个部门和地区都来按照总目标来完成；第二，有一个制度体系支撑它，包括考核这些制度体系来支撑；第三，文化来支撑它。
我们这次做的事实际上是两个支撑中的一个，文化支撑。
这个项目正式谈是去年11月份我们公司总经理彭剑峰来专门讲过一次课，给中国电信的中高层做了一次关于企业文化建设的讲课，当时周总对这个事产生了兴趣，找到我们的总经理彭教授。
这个事情一直谈了半年，之所以谈半年除了客观原因中国电信分家之外，还有一个很重要的原因就是双方都认为很有必要谈清楚文化到底是什么东西，在这个概念上达成一致意见。
后来经过半年的协商讨论，在什么是文化这个问题上还是有一致的看法。
基本看法是这样的，文化是两个东西，一个是企业的主流价值观或者是主流理念，第二个是主流的行为方式或者是做事方式，简单地说文化包括两样东西，理念、行为方式。
文化建设的目的也讨论了很长时间，为什么要讨论这个问题，文化本身如果不能落到实处的话就是很虚的东西，不仅概念不一样，即使概念一样大家也觉得它很虚伪飘渺，这次就想使文化尽可能实在一点。
围绕这个问题谈下来的一致意见是说，把文化与企业竞争力提升连在一起，这样大概把文化可以做的更实在一点，尽管文化还是应该有一些虚的东西。
我们这次文化建设实际上是为了配合企业竞争力的提高。
第三个是什么是企业竞争力。
最后大家的看法说是，竞争力应该是来自于四个主要的方面：
一个企业的制度竞争力，一个企业的业务竞争力，一个企业的管理团队或者管理能力竞争力，一个企业的资源竞争力。
资源里面包括几个部分，人力资源、资本资源、品牌资源、文化资源、政府资源等等。
我们讨论到的这三个问题的主要意思是想跟你讲一下，这次文化建设的从业务上、概念上、理论上讲的一个背景，我们认为文化就是理念跟行为，它的主要目的是为了提高企业的竞争力，竞争力来源于四个方面。
文化诊断要做的事情就是看看现在中国电信（这次主要指上海电信）在提升企业这四个竞争力方面还有哪些不好的观念和行为。
即使是诊断项目也可以分为两个部分，第一部分是理解企业竞争力，第二是看与这种竞争力相比较而言还有哪些不好的观念需要更新。
我们谈的时候可能会更多的谈第一个部分，就是怎么样理解一个单位的竞争力来源，然后我们再延伸到第二部分去看看有哪些不好的观念跟行为。
来前10月8日做讨论的时候总结了上一个阶段的一些工作经验，再找出下一步工作的主攻方向，在找主攻方向的时候，我们就提了一个建议给他们，他们也同意我们这样办，就是说我们在谈文化的时候，可以联系到每一个业务单元的竞争力来谈文化。
我们前面讲了文化要跟竞争力连在一起，那是一个大的广义的公司的概念，这个公司是由很多业务单元来组成的，比如说上海电信有数据、无线，目前而言就联系到怎么样提升无线局的竞争能力来谈文化建设。
我们先聊聊我们这块的业务，如果有时间再聊聊文化上的观念。
我非常关心这个问题，无线事业部这一块目前的主要业务有哪些，您能不能花一点稍稍详细地介绍一下它的业务状况。
沈洪波：
当时我们搞无线事业部的时候是想做移动，最早筹备成立的时候是在2000年下半年，当时刚刚分家准备做移动。
后来移动的事不断的被拖下来，所以就导致了本来要做的这样一个业务流产。
原来是在全国范围架架网和专线等等，当时在上海也建了一个无限接入网CDMA，主要是要补充电话网覆盖不到的地方，这又是一个业务，这两个业务都不好做。
无线接入这一块的发展也不是很好，移动业务当时没有，所以在这段时间里面主要就是做一些扩展。
CDPD是96年建立的基于模拟的网络，技术有点过时，但是现在也有用户在应用。
后来扩展了一些新的业务，一个是无线局域网的业务，尤其是这两年时间里，我们基本上是无线局域网开始起步，不大声张。
另外一个是在积极的搞对讲机，也到了即将起用的时候，也和政府合作了很长时间。
移动通讯这两年经历了一个由很热到很冷的过程，现在又逐步在升温，中国电信集团也是选择了几个城市搞一些试点，我们在上海中国电信集团也是选择我们做试点。
现在移动准备已经进入到了测试阶段，明年会更好点，还有移动接入MDS等等也在做。
现在的主体业务还是无线局域网，业务量比较低，刚刚起步。
闻跃然：
你怎么看无线这块在未来中国电信的业务份额前景或者是业务前景。
沈洪波：
无线的份额在有些地方如果有小灵通的话还是可以的，目前上海这边小灵通没有做，所以目前我们的业务份额非常少，少到可以忽略，一两千万，我们整个公司是100亿，我是以千万计的，两千万的比例非常小。
但是有一个情况，不去更多的纠缠中国电信什么时候能够拿到移动牌照，我们看发展趋势。
发展趋势有这么几个，一个是网络往IP方向走，往宽带方向走，应用往无线方向走。
我们站在一个比较高的角度来谈，无线实际上代表了电信发展的一个趋势，所以从这个角度来看，今后无线在整个电信当中所占的比例绝对将是很重要的。
现在说移动不光是替代性的竞争，而且还说是替代性的趋势，这个部门或者是无线领域应该是将来在电信领域占相当比例的，这方面从长远来说还是比较乐观的。
闻跃然：
所以我们现在做的是着眼于未来，未来可能是一个全业务的公司。
沈洪波：
现在各个省公司又有一些发展的战略，在战略当中对业务又有不同的定位。
在上海电信当前第一层的业务是固网的业务，包括本地电话、长途电话、数据、宽带等等。
第二层业务是信息服务业务。
第三层面是未来业务，这里面主要就是无线。
这也是整个上海电信发展的一个战略，对自己的业务有一个规划，目前是固网业务，拓展信息服务业务，重点准备无线业务。
闻跃然：
做无线业务必须有你刚刚几次提到的条件，我们必须有这样的牌照，有这样的资格，但是它很不确定，在这样一个不确定的环境下面，你觉得我们将来的无线业务会有很好的发展环境吗？
沈洪波：
无线事业部存在着一些部确定性，不确定就是主要来源于牌照，政府的管制是非常大的不确定性，这个不确定性超出可以把握的范围了，包括集团公司也未必就能把握得住，这是发展当中存在着的一点，大家都有共识。
如果是拿到了牌照，在无线方面的发展比拿不到牌照会有非常大的变化，差距是非常大的。
但是这对我们来说是把握不了的问题。
我们能够做的工作当然尽可能关心这个问题，但是在做很多工作的时候就把这个问题绕开了，绕开以后也发现实际上还是有些天地的，一个是有些新的业务在起来，另外有些传统的业务也是在有，第三个是讲到移动业务的话，实际上也是有准备的时间，因为真正拿到牌照也是有个准备的时间，只不过这个准备时间我们在做其他业务的拓展。
闻跃然：
我理解我们在做两件事，一个是为未来拿到牌照做准备，第二个是做一些部需要移动牌照的扩展的无线业务。
沈洪波：
对。
但是这些无线业务比起移动的份量就小很多了。
闻跃然：
从目前来看，数字集群就目前来看也是非常有市场的，这个要做开了也是很不错的。
沈洪波：
不光是集群，无线局域网也是非常好的。
闻跃然：
这在公司里面是不是得到了重视，换句话说你是不是觉得在这个行业里做起来很有奔头，你有没有觉得未来做无线很不确定，还是相反。
沈洪波：
现在卫星业务也在不断发展，有了牌照当然好，没有这个牌照一些业务发展的基础也具备了，但是早半年或者早一年问这个问题的时候，那是最困难的时候，一方面当时牌照不是很明确，另一方面新的业务扩展基础还没有找到，现在的形势就完全不一样了。
闻跃然：
现在的牌照希望很大，又比较明确了，新的业务领域也慢慢拓展开了，有空间了。
沈洪波：
而且还有一点，在整个拓展过程当中，公司很重视，所以不断的想方设法来创造更多的可能性和机会，包括这些业务的拓展实际上更多的是公司的行为，而且现在也看到在往前走。
目前这样一个情况，我们自己也在分析，现在的整个情况是越来越好，但弟弟却却有过一个非常困难、艰苦的时期，这个艰苦时期就来源于很多不确定性。
闻跃然：
现在咱们这个部门是一个战略部门，从未来来讲是一个具有战略意义的部门。
你觉得如果用一个新的体制来支撑这个部门的话，你觉得是不是会更好一点，换句话说，你是不是觉得目前的发展与目前的体制在一定程度上不利于新业务的拓展。
沈洪波：
实际上从目前的做法来看还是很好的，我们内部从组织结构上来说还是很有特色的。
我们是事业部，说到底是搞产品的，除了事业部以外还有管客户的。
着眼点应该是不一样的，但是目前来说，总的感觉还是比较好的，几个方面因素，一个是有些客户我们自己管理，比如说卫星，这个客户肯定是我们自己来管的。
另一方面，我们这几个业务是公司成立以后一点点拓展的新业务，在推出过程当中已经是按照新的管理流程、新的管理机构、新的管理模式一点点设计出来的，包括业务收入的分成办法、业务收入的考核办法、业务流程等等，都是在新的体制下按照新的框架由新的部门设计的，这里不存在这个业务原来是电话局的再转到什么地方，这种情况是没有的，比较顺。
卫星相对来说是自己的一个小循环，有它的特殊性，可能还有一些是在外地的，那个不去管，还有一些拓展的业务，历史问题可能比较少。
闻跃然：
比如说要成立一个独立的公司，这个公司的机制完全不同，你去拓展自己的业务会不会更快一些？
比如说自己出去搞钱，看社会上对无线业务有兴趣的募集一些资金，然后独立上市等等。
在对集团和北方事业部的总经理访谈的时候就提出了以新的机制拓展业务，我倒觉得那个路子应该是对的，以新的方法来拓展一块业务。
第二，我们好的业务假定在拿不到移动牌照的情况下就要靠自己去拓展，而且可以是自我循环的业务。
沈洪波：
我们电信公司很有灵活性。
我现在是个事业部，但是我下面管了两个公司，一个是卫星公司，公司是一个独立的公司，还有一个是CDPD，CDPD当时考虑到历史的因素，先养出一个小孩子了之后再划到我们这边。
公司里面业务拓展不一样的，比如说无线局域网，无线局域网对大网的以来非常明显。
讲到集群的时候，为了调动社会多方面的积极性，我们程总也在考虑是不是按照公司制的方式成立一个合资公司，所以这一块还是比较灵活的。
但是就目前来看，无线局域网业务拓展按照目前这种模式是对的，卫星公司按照目前这种模式拓展也是对的，集群的初步想法也是按照目前的机制来做，在这方面公司还是很灵活的，不拘泥于形式，在这方面没什么壁垒。
闻跃然：
实际上就是把这些业务的前景想明白。
沈洪波：
上市之后应该会紧一点。
闻跃然：
你刚才讲到集群，政府比较着急要做数字集群，假定说这块做起来，一年的收入会是什么样的。
沈洪波：
应该是不仅仅只向政府提供服务的。
基本上是希望能够在这块拓展。
闻跃然：
你算过这个帐吗？
沈洪波：
如果业务发展的比较好的话，每年能够达到七八千万，如果拓展的不好的话恐怕达不到，这个业务应该不是一个很好做的业务。
话再说回来，现在移动也不好做，CDMA搞的也很难。
闻跃然：
所以将来您要大展拳脚的地方应该是有牌照的移动这一块。
沈洪波：
这个可能没法一起比，那个是今后的事，目前就是这些，如果都有的话，毫无疑问就是移动了。
现在的移动只能是关心一下、跟踪一下、集中测试一下，这只是准备，花很少的精力和注意力，但如果可能性越来越大了，或者规模越来越上来了，这时候毫无疑问马上就关心它了。
我们内部有一个估计，2003年可能是试验年，2004年可能是移动开始建设的年头，移动的牌照可能在03年或者是04年下来。
这个不正确，我们内部自己有一个时间段的划分，但是这个时间段有一个时间差，我们希望一年一年把这个培育出来，把集群的业务划出来，明年上去，完了以后才是移动。
移动上去以后跟这些业务是怎么样一种关系？
实际上集群跟移动是完全不一样的方式，而且今后可能是独立运作的公司。
无线局域网跟移动可能是相补充的关系。
闻跃然：
无线接入这块现在开展的怎么样？
沈洪波：
主要还是政策限制，量不大，大概现在在全上海有四五千个用户，里面有固定终端，有移动终端。
闻跃然：
未来从战略上讲第一个是要争取创造一个千亿计的市场，再创造出几个百亿计的市场。
所以现在看来比较明确的说法，大家都在等待牌照发放下来。
沈洪波：
这是一个目标，大家对这个都比较积极。
但实际上从拓展的角度来说，大家在这方面付了很大的劲，那边有一批人在跟踪、在关心，之后做试验就完了。
对我们来说，一个是不得已而为之，另外一个很多事从竞争力的角度来说也是一样的，现在这四个方面的竞争力是不是竞争力，业务的、资源的、管理的，实际上这几个是一样的。
现在有一种说法，人员是可以引进的，关键是业务，业务拓展开了以后人员可以引进。
我同样也相信，这样一个在无线方面能够不断的拓展和培育出新业务的部门和单位，自身也有很强的竞争力。
闻跃然：
对中国电信来说要创造出几个百亿计的市场，业务领域看得到，在技术领域可以看到百亿计的领域产品，但是现在的市场环境跟原来的环境不一样了，原来是完全垄断、完全封闭的，任何有业务可能性的都能够成为业务，但是现在是有竞争的，在这样一种竞争格局下面怎么样来创造百亿计的市场是一个课题。
数字集群做的好的大概七八千万，再搞个两三亿的销售对我们来说不是不可能的事情，但这两三亿对几个百亿计的市场来说不会受到太大的重视。
但是如果它是一个独立的公司，现在还没有上市的公司一年能够搞到两三亿的找不到，这样上市之后多可以去募集资金，拿到上海的股票市场上去卖。
但是将来如果要做3G，那种发展方式和发展概念跟现在一定不一样了，是统一的。
沈洪波：
实际上我们事业部有自己的发展战略，包括刚刚说的这样几个业务，如何发展，发展到什么样的规模，时间发展怎么样，业务发展怎么样，包括3G，我们都有自己的发展战略，包括我们有自己的这样一些其他同步配套的建设。
我们这边比较特殊，基本上就属于一点点开创。
闻跃然：
正因为这样，用新的方法或者是用一种不同于以前的方法或者是最好的方法，都可以尝试。
您来中国电信多长时间了？
沈洪波：
94年到上海电信。
上海交大毕业之后就到这里了。
闻跃然：
从文化上讲，您觉得哪些是最值得你肯定的概念？
沈洪波：
到了管理局以后印象最深的是电信的管理，来了以后到机房，出来以后搞运行维护，感触比较深的是当时邮电里面的管理制度非常严格，报一个故障都要讨一个小号，之后再回来，不出事算了，出了事都能查到，非常严格。
值班的时候出去上厕所都带着无绳电话，怕铃响了听不到，有电话打进来都要说两句就说这是故障电话，打旁边的一个。
2000年公司转制以后，上海电信公司在不长的时间里面文化转移非常大，这是一个比较开放的文化体系，而且这个文化体系基本上是开始和公司制的很多规律和特点接轨了，有很多提法，这种提法实际上也代表一种理念，有很多还是不全，这也是印象比较深的。
感觉不好的地方实际上越到后面越淡，这也有一个适应的过程。
最主要的还是这个企业里的惯性比较大，包括各种各样的惯性都是非常大的，观念的惯性或者体制的惯性，这是有感觉的，但是我的的确确感觉到的。
现在感觉人员之间比较熟悉了，干什么事情比较容易了，潜移默化地也就改变了，主要的还是惯性很大。
闻跃然：
你有没有想过惯性很大的主要原因是什么？
沈洪波：
现在在任何一个变化当中实际上都不是很容易达到的，而且在推进过程中并不都是感觉大家在非常统一的做。
闻跃然：
可以理解为原来有的思维习惯还是根深蒂固的。
沈洪波：
对。
闻跃然：
你刚刚讲的时候讲到了值得肯定的两个地方使我想起两个额外的问题，你刚刚讲了管理非常严格有序。
原来我们服务的对象很小，但是服务的对象非常重要，所以这个地方就很自然的也就能力进行严格的管理、规范化的管理，因为你服务的对象很重要。
但是这些年来，从92年的100万门增长到2002年的800万门，这种超世界的发展速度，这样一种增长能力实际上对管理的跟进能力要求是非常严格的，原来只有50万门，不出事情是容易做到的，现在是800万门也要不出事情，你觉得为什么管理能力的改进能够跟上。
这里可以说我们的培训能力加强了，制度化很好，但是我觉得这是一个很大的难题，你有什么感受？
也就是我们的管理能力怎么样能够与这种超常规的通讯发展能力相匹配，这在中国电信是什么原因导致的？
沈洪波：
感觉上很自然，回过头来看这个问题是很有挑战性的。
闻跃然：
比方说大学，原来一个系可能就是50个学生，现在变成500个，三四年的扩招就增加的很快，研究生原来10个，现在变成100，像工商管理学院全部加起来在职的2000—3000学生。
学校管教务的和老师都感觉很吃力，管理能力跟不上，教师的能力如何，学生的成绩如何，现在呈十倍的增长甚至几十倍的增长都觉得忙不过来，管理能力跟不上学生的增长速度，为什么会是这样在中国电信就能做得到？
沈洪波：
实际上我觉得是很自然的，如果我们站在今天这个条件下回顾这十年里的变化很巨大，但实际上如果在这十年历，一个员工在电信里一天天坐下来，这些变化也还是一步步来的。
比如说网络不断的翻番或者如何，我现在感觉也很自然。
我们的管理能力有所提高和改进。
最初交换机刚刚引进的时候，86年（87年）一个局开了一年开不通了，当时电话局的领导班子就全部换掉了，但是现在不可能再出现这种问题了。
当时1240搞A级培训的，整个管理局内部也没有几个人，我当时进来的时候一年电话局就进来3个研究生。
这些变化也是一年一年积累起来的，每一年做的都不容易，都很辛苦。
这很难说是某个方面一下子提上来了，就是普遍的方方面面上来了。
以前我们做（），当时建设的时候我们这些人员要解决的用户是200多万，当时第一个用户是30多万，随后移动进来，随后电话发展，也是在几年之内到六七百万，这时候也是一点点很正常的上去的。
闻跃然：
您就觉得是很自然的过程。
沈洪波：
但不是很轻松的过程。
闻跃然：
其实很多产业这十年也是呈十倍的增长。
比如原来彩电中国生产几十万台，现在500万台，也就是说十年增长了十倍，但是在不同的企业里面长虹管一点、康佳管一点，这样就可以了，但是中国电信不一样，它的增长能力是在一个企业完成的。
另外一个问题，2000年公司转制以后公司在不长的时间里就建立了自己的文化体系，而且能够让它运转起来，是什么力量让这个事情能够做成？
沈洪波：
这是很自然的过程，但绝对是不容易的，很有挑战性的。
但是我觉得这个难度应该说远远大于管理能力的提高，管理能力的提高还是比较自然的发展的，而且这个问题在全国范围来看基本上都解决的不错。
不光是上海，全国各地都差不多，但是本来基础在各个地方不一样，上海在传统管理方面应该说是比较强的。
闻跃然：
咱们中国电信有很多这样的事情，一两年就做成了一个大家看上去都不可能做成的事情，中国电信真的有自己的特点。
沈洪波：
中国电信或者说整个中国邮电，回过头来看二十几年改革开放电信的发展绝对可以写很多东西。
一个行业再小一点一个企业比如说中国电信这些年的发展真是不得了，这里也很多的数据，前几天吴部长接受一个访谈，改革开放之初全国电话加起来就是一个香港的容量，我94年到浦东，当时上海电信提一个口号3年赶香港。
而且还有看上去好象也没有什么非常了不起的举措，但是效果非常好的，比如说技术方面跨越式的引进，而且大投入大产出这样一个建设方式，包括安装费收取的利润。
包括在文化方面都是这样。
闻跃然：
其实是用老的传统的文化建造了一个新的文化。
沈洪波：
很多难说是好是坏。
比如说现在我们的定位很清楚，是以服务为主，以前的定位是以保障为主。
生产和服务的特点是不一样的，或者网络和经营特点是不一样的，经营要求个性化、小批量，快速、灵活，生产需要规范统一、大批量，或者是预先打招呼的，运行方面或者网络方面希望稳定，希望一套制度能够保持住，不要轻易的有变化，这种特点在保障的年代能够满足得了的，但是到了服务的年代或者到了搞市场经济年代，这当中的差距越来越大，尤其市场竞争越激烈，要求你的经营越是个性化、小批量、快速灵活，这和网络之间的矛盾越来越激烈，这里的惯性也是很强了，但是就是在这种很强的习惯思想的环境当中，我们这些年一点点完成了向服务性企业的转变。
应该说很多工作总结起来不容易，但是做也是一点点做过来的。
闻跃然：
这样一个过程是以保障为主到服务为主的转变是很巨大的。
中国经济创造的奇迹，中国电信创造了中国奇迹中的奇迹，大家都在骂电信垄断，但是没有人去提议也没有人分析为什么会是这样。
沈洪波：
我们在这个行当里的同志有时候自己在说，中国电信或者邮电国家给我们评价有点偏颇。
我们经常开玩笑说，吴部长如果凭业绩取官的话，应该再上两级。
这些年基本上是靠自己滚动的发展，一点点做到这个程度，但是另外一点上海的发展真是看得到的奇迹。
闻跃然：
你怎么看待上海电信在业务上未来的走势，是悲观的看还是很乐观还是比较乐观？
沈洪波：
国际上电信行业也有好的也有不好的，所以我个人感觉不能以一个行业来判断这个企业是好还是不好。
整个上海包括中国有一种说法，从宏观经济来说走势还是不错的，象上海这样一个电信企业没有理由搞不好。
中国电信监管是很有特色的监管，也是比较成功的监管，整个电信经营的管理是适度有效的，不是过分的、激烈的、搞的白热化的，我对电信的看法没有道理搞不好，但的的确确现在是高风险的行业，这更需要我们企业的高层领导在决策方面慎之又慎。
闻跃然：
沈洪波：
我个人觉得这两个目前不大会，第一点是改革开放之初那种超常规的发展不大可能了，某种角度说当时那种发展是恢复性的发展。
我们当时说中国电信上市卖不出价钱，说我们增长的速度放慢了，但不要忘了我们还在增长，所以我相信整个中国电信在接下来的时间里可以保持增长，虽然增长不会特别快，但是会远远好于其他行业的增长。
我们中国的监管是比较有特色的，应该说是比较成功的监管。
当然今后如果放在很重大的经营环境里面，可能会是另外一种情况。
闻跃然：
如果有竞争者的话，在上海谁将来可能是主营业务的竞争者？
沈洪波：
实际上竞争要分怎么看，在固网当中现在有这样一种说法，这个竞争主要来自于移动电话的竞争，另外一个是在宽带业务当中，竞争来自于CABLE，但是上海的CABLE做的不好，从国外来说只不过今年ADSL才刚刚超过他。
有的时候我自己在想，如果上海有线通的资费降下来中国电信就很难办了。
小网通的成功也是有很多……目前来看两个都没有实质性的大的威胁。
闻跃然：
沈洪波：
我不知道公司是怎么考虑的。
闻跃然：
沈洪波：
这是目前固网当中大家谈论比较多的，如果不是替代竞争的话在固网当中是形成不了竞争的。
但是固网的竞争的的确确是一个问题。
长途现在也是一个问题。
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