法国雅高集团发展战略.docx

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法国雅高集团发展战略

雅高集团发展战略

—一个银河系的诞生

2008年6月5日

课题组

组长：

房蕊

******

秦美悦

刘欣然

一、雅高集团介绍

（一）、雅高的起源………………………………………………………4

（二）、雅高的品牌来源…………………………………………………5

（三）、雅高的成就………………………………………………………6

二、雅高集团的扩张战略

（一）、雅高酒店现状……………………………………………………7

（二）、雅高在中国的扩张………………………………………………8

（三）、在中国的扩张战略………………………………………………10

三、雅高集团的成功经验

（一）、把握创业时机……………………………………………………12

（二）、成功的投资普通饭店融资模式…………………………………12

（三）、成功的资本运作模式…………………………………………12

五、雅高集团对其他饭店集团的启示

（一）、抓住一个战略机遇………………………………………………13

（二）、学习一个标杆企业………………………………………………13

（三）、建造一个连锁饭店………………………………………………13

（四）、构建一个竞争优势………………………………………………13

法国雅高集团的发展战略

—一个银河系的诞生

摘要：

法国雅高集团（ACCOR）总部设在法国巴黎，成立于1967年，是欧洲最大的酒店集团，也是全球最大的酒店集团之一。

雅高集团在世界范围内约有4000家酒店，从经济型连锁酒店到豪华酒店，雅高集团为满足了不同需求层次顾客的需要而提供了全系列的酒店服务。

法国雅高集团的快速发展让世人所惊讶，并在不断的努力成为全球酒店管理的领导者。

本论文就通过对雅高集团发展战略的研究，总结他们的成功经验，为其他的酒店集团提供借鉴。

关键词：

成长背景扩张战略成功经验

引言：

根据2005年7月美国《HOTELS》杂志公布2004年的统计，雅高（法）有酒店3973座、房间463427间，列第4位；2003年列第4位，酒店3894座、房间453403间。

品牌为诺富特、宜必思、美居、索菲特、佛缪勒第1、汽车旅馆第6。

带资管理46.5%，租赁饭店21.8%，委托管理15.4%，特许经营16.3%；索菲特尔和诺富特以委托管理为主。

从最初的三星级的诺富特到二星级的宜必思、美居、四星级的索菲特，再到一星级的一级方程式；从经营短稻草餐馆连锁到收购雅克·博莱尔国际公司再到购并通济隆国际公司；从法国到欧洲、非洲、美洲、亚洲、中东甚至是社会主义国家波兰。

让我们看到了一个银河系的诞生!

那么，究竟它是怎么样缔造了这么一个庞大的帝国呢？

一、法国雅高集团介绍

（一）、雅高的起源

1960年，保罗•杜布吕接受其老师，经济学家贝尔纳•图季约的建议，开始研究美国holidayinn（假日饭店）成功的原因，分析其起居设备和家具的功用、合理的价格、旅馆在城市的地址等。

1963年8月，保罗产生了在法国建设一个类似holidayinn（假日饭店）的饭店，与holidayinn联系建立法国分店，遭到拒绝。

1964年，保罗•杜布吕和杰拉德•贝里松见面，决定合作建设法国的连锁饭店。

两人确立了主要原则：

一定要建成连锁酒店，只许成功，不许失败。

酒店名称确定为“novotel（诺富特）”，是nov“新”和（h）tel“酒店”组成的合成词。

1966年7月，在获得保罗•杜布吕父亲的资金支持和法国饭店业信贷署扶持下，第1家诺富特诞生了。

在第一家饭店还在建设中，第二家饭店开始动工、第三家饭店已经开始谈判，到1983年，诺富特的规模翻了一番，集团已遍布45个国家和地区，提供服务的领域也丰富多彩，从饭店业一直到旅游业，还包括公共餐饮业、集体餐饮业、购物中心和就餐券业。

集团雇佣了35000名员工，拥有近400家饭店，1500家餐厅，8家餐券发售点，五家购物中心，还有一些旅行社和旅游观光社，每年集团的登记都有数百万人次住宿，200多万人次就餐。

两位总裁此时认识到，在单一的诺富特的名号下，要全部纳入饭店业和餐饮业如此众多的品牌已是不可能的了，因此，必须确定一个既简洁又新颖、既包罗万象又具有涵盖性的名称。

最后，终于确定了“雅高”，于是，诺富特—雅克·博莱尔国际集团在1983年正式成为雅高集团。

（二）、雅高的品牌来源

1974年，雅高创造了宜必思（IBIS）酒店品牌。

诺富特最初的定位三星级的经济型酒店，但紧接着，两位企业家把兴趣放在两星级饭店市场上，他们观察到，在法国没有一家这一档次的、既现代又舒适的饭店，几乎完全是个空白。

如果是诺富特的构想是简单的，那么可以把宜必居饭店形容的简而又简。

两人想盖的饭店的平均房价将平均低30%，每一块面积都将缩小三分之一，从大堂到餐厅，每项服务设施都将按同一比例压缩。

而且，宜必居的目标大大不同于诺富特，其服务对象已不再是商人，而是散客或差旅费不多的商业旅游者。

1975年，收购美居（mercure），定位中低档，开始在欧洲和非洲法国前殖民地拓展。

雅高集团形成了偏向于经济型、中档和中高档酒店的大型连锁集团，形成了一个具有不同档次的饭店群落，实现了对欧洲的饭店行业的绝对领导。

美居酒店致力于同类型酒店酒店中最好的，遍布46个国家，共750家美居酒店。

地处大都市中心或周边地区，遍布省会城市、海滨、山区和众多旅游景区。

独特的设计、装饰、美食和佳酿让人真正融入当地生活，感受当地风情。

1980年，通过与杰克-槐斯-玻勒尔国际公司（JBI）的兼并，引进索菲特品牌，索菲特是雅高国际酒店集团最负盛名的品牌，法国生活艺术和住宿舒适性的代言人，旗下拥有200多家酒店，遍布55个国家，细致地诠释了法国的生活艺术。

索菲特酒店集中了法国最细致的装饰，最热情的接待，最优质的服务和最盛名的美食艺术。

1985年，一级方程式开张，因为保罗•杜布吕和杰拉德•贝里松这两位天才产业家认识到，在创立了诺富特、宜必居，收购了美居和索菲特之后，他们的目标仍是经济型饭店，经过三星、两星、四星之后，两位总裁把目光转向了一个被忽视的市场—一星级。

于是，第一批一级方程式开张。

一家在埃夫里，另一家在马恭高速公路上。

随后，其他的一级方程式也开业了，1986年，一级方程式10家，1989年达到50家，现在世界各地近500家。

但是，在雅高的品牌创立过程中，也出现过许多的失败，在公司成立二十多年后，雅高的高端酒店索菲特并没有机会跻身美国市场，希望通过收购来实现这一想法。

1987年联合航空公司打算出售其集于希尔顿国际公司旗下的希尔顿豪华酒店， 雅高欲以10亿美元收购，被英国的LAIDROKE公司以高出0.7亿美元的价码捷足先登。

 除了收购希尔顿酒店的失败让雅高感到深深的失望外，雅高尝试收购的CIR（国际餐饮公司）也很失败。

公司的两位创始人以为他们抓到了天才创意“医院旅馆”：

在医院里开设经济旅馆，为病人家属或长期流动、需要定期治疗却无须24小时呆在医院的病人提供住宿。

甚至推出具有冲击力的营销手段：

房价只有150法郎而不是医院的1200法郎。

之后，雅高又转向为老年人提供住宿，这个市场完全符合雅高的经验，因为这是从事服务与福利事业，他们把这个新的服务叫“老年公寓”。

雅高不仅新建，同时也把一些旅馆改造成“老年公寓”。

然而，这一市场一直没有打开。

1985年，雅高决定购买“生命巅峰”（VITAOP）健身和康复连锁店，打算在其连锁酒店中增添新项目，然而，客人们在旅行期间丝毫不关心健身的事情。

1988年，雅高和VITAOP分手。

（三）、雅高的成就

雅高集团就是以他飞速的扩张特点，建立了一个又一个的酒店，成为经济型酒店的巨头，1995年底，雅高共有14个品牌。

至今成为欧洲最大的酒店集团，拥有“诺富特”、“宜必思”、“索菲特”、“驿榻”、“一级方程式”、“短稻草”等等多只品牌，成为世界饭店业和服务业的领导者，覆盖了酒店业、旅行社、汽车租赁及各类服务业票证，成为一饭店服务业的银河舰队。

近年来，为进一步明确市场形象，将14个品牌减为7个核心品牌。

现行主要品牌有：

索菲特尔（规模最小的豪华品牌；四星以上；目标市场为商务游客；选址在城市、机场和旅游地；规模小，200间客房以下；全服务）、劳沃特尔（先锋品牌；3～4星级；统一设计；中档市场；全服务；标准设计，尤其在客房装修和卫生间设计；选址在城市、机场、主要高速公路和度假地）、墨奇尔（2～4星；但不像索菲特尔和劳沃特统一设计）、汽车旅馆第6、佛缪勒1号、伊比斯及伊塔浦等。

自1967年雅高公司创立以来，成立了第一家诺富特饭店以来，在雅高创立后的10年内，雅高实现了从1家酒店到146家酒店的飞跃；雅高饭店数超过200家，只用了13年。

到2005年2月底，雅高集团已经拥有了3986家饭店。

在短短数年内，成为法国乃至欧洲中档和经济型等领域酒店业的领导企业。

二、雅高集团的扩张战略

（一）、雅高酒店现状

1、拥有的饭店成员数高居世界第五

截至1998年5月，雅高集团共有2481家，客房280161间，涉足国家76个。

成员饭店的平均规模为111间客房，尽管雅高与巴斯拥有的饭店数相差无几，但雅高成员饭店的客房规模明显低于巴斯集团，巴斯集团成员饭店规模为160间客房，如计入洲际品牌，则为170间。

2、自有饭店约占总数一半

1995年以来，雅高自有饭店数比重略有下降，即从51%降至1998年初的47%，但同世界大多数饭店集团相比，这一比例已经较高，如将租赁饭店计入所有权之内，雅高在金融上对其成员有控制权的比重已近70%，唯一的例外是，帕奇奥特美国集团通过完全的股权参与，达到对其成员饭店的有效控制。

雅高饭店集团自有饭店、租赁饭店、管理协议饭店和特许经营饭店的比重分别为46.5%，21.8%，15.4和16.3%；但品牌不同，所选择的渗透方式也不同，例如“索菲尔特”和“老沃尔特”两个品牌所拥有的管理协议成员饭店比重较高，分别为52.3%和32.6%，“汽车旅馆第6”和“弗穆勒1号”品牌所拥有的自有饭店比重较高，分别为77.1%和84.9%”。

“伊塔普”品牌所拥有的租赁饭店比重为50.6%，“伊比思”和“墨奇尔”品牌特许经营饭店最多，分别为38.4%和35.9%。

3、国际扩张速度不明显

在过去的4年时间里，雅高新增饭店近400家，客房4万间；在美国，每3天增加不到1座饭店，高峰期也只是每2天增加1座饭店。

90年代初,雅高曾与我国协商，为我国100家国有饭店进行重新装修设计，后因种种原因搁浅；拟在日本开设100家经济型饭店，但日本至今仅有1家“索菲特”品牌饭店；1993年，于“欧贝洛依”集团协议在印度建造一批“老沃特尔”品牌饭店，组建新的“印杜斯饭店公司”，当年即在阿格拉市建成开业第一家“老沃特尔”饭店，目标是到2003年经营20家饭店，但至今尚无进展，1997年已有2个公司取消合同；同年,雅高同马琴嘉集团签署联营协议，管理马琴嘉在印度的三个“客人之线”饭店,并以雅高“伊贝斯”和“墨库勒”品牌为项目筹资。

在拉美和欧洲，1997年与阿根廷的波马格拉集团签订了70:

30合作关系，建立和经营15家“伊比斯”饭店和1200间客房；在西班牙，“球形国际”与NH饭店集团（拥有69个中高档饭店）仅维持18个月的合作关系，合作自1996年开始，双方协商以50:

50方式，计划5年内开设60个“伊比斯”饭店，手段是新建，收购或提高现有饭店档次，1998年终止，雅高宣称，现在它已认识到，要在西班牙开发经济型饭店，需要把弗穆勒1号，伊塔普和伊比斯捆绑推广。

4、母国扩张与国际扩张基本同速

尽管雅高不断将其经营触角伸向法国之外，品牌的国际知名度也在与日俱增,但其在国内扩张亦在同步进行。

1994年，雅高有59.2%的饭店，66.6%的客房在法国之外，1997年底，则分别为58.7%和66.8%，这从另一个侧面说明，雅高的母国扩张与国际扩张步调基本一致，其中，客房比例高于饭店比例的原因是，在法国，主要是规模较小的经济品牌“弗穆勒1号”饭店，该品牌规模为71间客房，而在法国本土之外尤其是在美国，“汽车旅馆6号”品牌饭店规模相对较大，平均每家饭店拥有111间客房。

从跨国集团国际扩张的国际化指数看（涉足国家数目母国之外客房数比例），雅高未50.8，仅低于英国的巴斯集团（74），说明其国际化程度是比较高的。

（二）、雅高在中国的扩张

1985年，雅高集团进入中国。

 在距离天津市中心10公里外的泰达工业园区，有一个五层楼高的宜必思（Ibis）酒店。

尽管它并不大，也不十分奢华，每宿价格只有人民币198元，但当它正式开业的时候，法国雅高（Accor）集团的创始人，董事会主席之一的保罗·杜布吕（Paul Dubrule）却兴奋地将这一仪式同初建雅高时把总部设在了巴黎近郊相提并论。

事实上，它是该集团自从1985年进入中国以来全资拥有的第一家酒店。

 2002年8月，雅高投资2000万与锦江成立销售及分销合资公司挂牌营运。

雅高已经打开了中国市场销售网络的端口。

新公司在中国铺设营销和分销网络。

同时，雅高还负责管理锦江集团的旗舰酒店，2002年9月在上海开业的索菲特浦东锦江酒店。

 到2004年是雅高集团空前关注中国市场的一年。

在7月份，雅高集团最引以为豪的豪华酒店品牌索菲特连续在苏州、厦门、西安、东莞落地。

2004年4月16日，宜必思在天津开的第一家店是独资3500万元。

雅高为首家落户天津的宜必思酒店投资了3000多万元。

在试业的头一个月，酒店入住率就达到了90％以上，而且从财务报表上来看已经开始盈利。

2005年3月29日，广东省机场管理集团公司宣布由雅高管理广州新国际机场内的广州诺富特白云机场酒店，2005年10月开业，这是全国唯一一个机场里的酒店。

　广州诺富特白云机场酒店建筑面积约6万平方米，拥有460间客房，包括45间套房，将主要承接来自白云机场的旅客。

这间酒店也成为了雅高旗下全球18个国家的60间机场酒店之中的一员，其中超过20间是诺富特品牌酒店。

 雅高在拓展机场酒店领域一直不遗余力，该集团1年内已经在亚洲开业了三家机场酒店。

除了广州诺富特白云机场酒店，还有位于泰国曼谷的诺富特Suvarnabhumi机场酒店和香港东荟城酒店。

2005年2月18日，索菲特万达大饭店正式挂牌成为五星级饭店，至此，成都市的五星级饭店达到了５家，成为中国西部五星级饭店最多的城市。

在2005年以前，在中国管理的酒店有35家，其中索非特21家、诺富特12家、宜必思2家。

长三角地区将是雅高重点开拓的领域，未来两年索非特在亚太地区的整体计划是覆盖12个国家47家酒店，这将使索非特成为亚太地区最大的五星级酒店品牌。

  雅高计划3年内在中国推出20家三星级美居酒店，5年内在所有省会和旅游热点城市拥有一家五星级酒店；在全国开50家宜必思经济型酒店。

雅高集团主席保罗-杜布里曾表示，雅高10年内要在中国建200家星级酒店。

雅高的经济型品牌宜必思计划5年内在我国开店50家。

雅高在全球的机场酒店网络扩充至位于18个国家的60家酒店，法国雅高集团在中国的酒店网络也将于2006年底扩充至40家酒店。

在巴黎有70家宜必思，在中国的宜必思价位在198元左右。

3年内，江苏将开30家宜必思酒店。

2005年4月4日，雅高透露今后三年宜必思将开不少于50家的直营店，雅高中国的直接投入将不会少于2亿美元，拓展的重点区域是珠三角、长三角和环渤海地区，上海和长三角是规模化扩张的第一步。

2005年4月12日，法国雅高酒店管理集团在北京宣布从即日起举行亚太地区最大规模的酒店业巡礼，来自雅高旗下的全球4000家酒店的代表汇集京城，并将与中国的各大酒店企业、旅游企业展开多项合作。

目前雅高的酒店网络正在亚太地区迅速扩张，预计2008年在中国的酒店将从现在的24家增至50家，从而使集团在亚太地区的酒店网络达到300家。

到2008年年底，索菲特酒店将再添11家，北京的第一家索菲特酒店北京索菲特万达大酒店届时也开业；而宜必思酒店2007年后每年将增开10家。

雅高在北京的第四家诺富特品牌酒店北京诺富特海润酒店2005年底营业。

目前，雅高酒店管理集团的4000多家酒店分布于全球90个国家。

其中索菲特、诺富特等品牌已经陆续登陆了中国市场，今年晚些时候另一品牌美居也将进入中国市场。

（三）在中国的扩张战略

1、专业化的发展战略

专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。

核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。

专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。

与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。

管理大师彼德•德鲁克（PeterDrucker）对此指出：

系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。

而雅高正式运用了这一点，它几乎是“全心全意”搞自己的酒店行业，在专业化的同时又不忽略了横向的发展。

雅高创业时的诺富特是个三星级酒店，相对四星及更高档酒店市场而言，具有更大的市场容量，也是成长市场中属于品味、档次较高的细分市场，这使雅高快速成长具备了市场空间。

随后雅高适时推出了宜必思、一级方程式等饭店品牌，形成了一个从低档到高档饭店的品牌系列，并在地域上组成了一个不同档次饭店群落，成为区域饭店业务的的垄断者，具备了很强的竞争优势。

2、对中国国际化崛起和奥运经济的有快速反应

较早进入这个市场的雅高却是在近两年才开始发力快速扩张，这在很大程度上是对中国国际化崛起和奥运经济的快速反应。

截至2007年9月，雅高在中国拥有50家酒店，共计15017家客房，而仅今年一年，雅高就一举签下了62家新酒店，并计划到2010年开业或进行建造的酒店数目提升至180家以上（40000间客房）。

其旗下的经济型大众品牌宜必思近两年来就在中国新增了41家，另有50家在建或在计划中，宜必思网络将由此覆盖上海、北京等门户城市，同时扩张到苏州、杭州、哈尔滨、成都和大连等区域中心城市。

显然，雅高准备利用2008年奥运会的契机大做占领市场的文章。

3、采用多种集团化发展模式

实行集团联号酒店管理，将各个相对独立的酒店通过一定方式联合起来，进行优势互补，形成规模经营，达到良好的规模经济效益。

其优越性在于：

（1）、它具有较强融资调控能力。

对内，它可以及时调控各间酒店的资金余缺，对新上酒店或经济较困难的酒店，可予重点扶持；对外，它具有较强的信誉度，对吸纳社会资金、发展酒店业务、加快设备设施及技术的更新，具有突出的作用。

（2）、它具有客源优势。

联号酒店最大特点和优点之一，就是客源联网，一般说旅馆联号作为一个群体，它有着统一的名称、标志，具有统一先进的经营管理模式和规范的服务标准，因此，通过宣传便于在市场上树立良好的群体的企业形象，效果显著。

再加上利用完备、高效的预订系统，建立起自己独立的全国乃至全球的客房预订中央控制系统，从而争取客源。

（3）、它具有人才优势。

联号酒店从实际出发，一般均聘请并培训一批理论水平高、实践经验丰富的各方面人才，可以随时为联号内各酒店提供服务。

同时，联号酒店一般都有自己比较完善的培训系统，培训养旅馆所需要的各类人才，并经常对在职人员进行轮训，提高管理和技术水平。

（4）、它具有价格优势。

一是客房价格，可以充分利用联号酒店网络多，信息灵的特点，及时制定联号内各酒店的价格，在价格策略上赢得主动，二是酒店设备设施和就酒店物品供应的价格，可以发挥联号内集中采购的优势，取得优惠价格，降低成本。

连锁发展是雅高企业创业前就制定了战略目标。

雅高学习的标杆企业是假日饭店，雅高吸取了假日饭店成功的精髓——饭店产业化、标准化，通过标准化实施饭店的特许经营和连锁发展。

雅高区别于其他国际酒店集团之处在于，投入大量精力发展高端品牌的同时，也在中端及经济型酒店市场全方位推进。

在中国，雅高提供一系列完整的酒店类型，从奢华到经济型，从市中心到度假胜地，从门户城市到地区新兴城市。

可以满足国内外旅游者的一切需求。

雅高先从饭店行业中端的诺富特，然后开发出了低端经济型酒店宜必思，通过收购索菲特、希尔顿等进入了高端豪华酒店领域，通过收购6号旅馆、一级方程式等又进入了更低端的领域。

三、雅高集团的成功经验

（一）、把握创业时机

雅高创业期正是法国店业发展的高速成长期，这个有利的外部环境使雅高具备了能快速成长的外部环境。

同样，法国为了推动饭店业发展，在50年代所成立的饭店业信贷署，成为雅高快速发展的金融动力。

（二）、成功的投资普通饭店融资模式

向一群投资者建议，拿出钱购买地皮并建造饭店，然后把房子租给经营者，而换回一些报酬。

投资者于是成了饭店的所有者，而诺富特集团掌握了它的商业权并负责饭店装备的费用，投资者每个季度收一次租金。

巴鸟莱诺富特的另类融资模式：

饭店租赁公司，介乎房地产和出租业之间。

诺富特需支付的不是租金，而是相当于偿还本金和支付利息的年金。

换言之，诺富特集团不再租用饭店的房屋，而是在二十年的时间里买回整座的建筑，是一分期付款购买模式。

以后被多次使用。

（三）、成功的资本运作模式

雅高集团酒店的成长实际也是投资房地产业的发展与收获。

大多是自己或者邀请其他投资者，包括战略合作伙伴买地，建造酒店，然后由雅高管理运作酒店。

是酒店与地产的一体开发运作流程。

所以对资本的需求非常强烈。

 雅高杰拉德的口号：

拥有一法郎就等于掌握了10个法郎。

自己有1法郎，合作伙伴即出1法郎，银行可押2法郎，即有了4法郎则可借到6个或者更多，这样至少有了10个法郎。

所以雅高集团定期增加资本金，运用各种方法（股份增值，发行债券等等）；然后引进战略机构投资者，建立坚定的金融关系网。

缔造者没有死咬着必须保住公司的财务控制权，如果有必要，毫不犹豫地把资本向合作者敞开。

但确立了一条严格的规定：

在集团的任何一个公司里，任何一名股东均不得持有10%以上的股份。

缔造者知道永远不能靠个人的资金满足集团的发展壮大，首先是企业管理家，其次才是资本家。

五、雅高集团对其他饭店集团的启示

（一）、抓住一个战略机遇

从一个区域地区的某个行业发展的角度来看，任何一个行业都会出现一个高速增长期，如何在这个增长期获得快速的成长，不同的投资者具有不同的看法和认识。

由于市场容量快速扩张，容易满足顾客的需求，诺富特通过100%的浴室设置，就能获得一定市场的成功。

而当随着市场容量的逐渐饱和，在竞争中的获得成功的难度，要远远大于市场快速扩张期。

饭店业的空白市场，缺乏有效的竞争，是雅高发展的战略机遇期。

（二）、学习一个标杆企业

假日饭店在美国市场的成功，使得雅高有了一个学习的标杆企业，成功地通过复制假日饭店的扩张模式，在法国获得了成功。

假日饭店也就失去了在欧洲发展类似连锁饭店的最佳机会。

同样，当雅高在国际化拓展过程中，在巴西创立的“巴帝农（partthenon）”品牌，出租公寓并提供与饭店服务类似的服务。

该创意一经推出，在2年内推出了近50家partthenon公寓。

但是，该创意被竞争对手提前复制，并应用到了欧洲市场，从此雅高也失去了将该公寓扩张到欧洲的机会。

一个标杆企业的成功模式，将影响后续者的成功模式。

（三）、建造一个连锁饭店

雅高的发展战略的独特处在于“品牌连锁”的最终目标，在确定了以诺富特品牌，在3星级市场进行扩张战略后，实施了在法国、乃至欧洲的地域拓展，实现规模上的拓展，并不是采取进入高端市场的方式。

雅高在发展过程中，始终坚定地执行了“规模致胜”的竞争原则，迅速扩大规模，占领行业性战略资源（地段和客源），以压迫竞争者的生存空间。

（四）、构建一个竞争优势

雅高通过获得饭店行业的战略性资源，如地段和客源，构建了一个竞争优势。

地段与交通、客源、景点等资源密切联系。

雅高在发展过程中，选择了一些具有