雷士渠道营销模式之谜.docx
《雷士渠道营销模式之谜.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《雷士渠道营销模式之谜.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
雷士渠道营销模式之谜
雷士模式和雷士照明渠道营销之谜
雷士照明过冬秘籍
企业的持续发展其实是不断争取的过程，争取市场份额、争取产品竞争力、争取优秀人才、争取资本投入，其中争取资本投入则是所有发展要素的基础。
纵观企业的兴衰存亡背后是资本投入与产出的数字法则，资本链的断裂意味着万劫不复的危局。
现实中很多企业受困的并不见得是市场因素，更多的是缺少资本投入，尤其是金融危机下企业已成遍地饥荒之势。
受困金融危机中的企业如何得到资本市场的青睐显然成为了当务之急。
依托国际资本的跳跃式发展
2006年，雷士照明吸引了软银的2200万美元投资。
2008年初，软银再次对雷士追加1000万美元的投资。
而日前，高盛注资3700万美元于雷士，在资本市场再次引起震动，这已经是我们获得国际资本市场上的第三笔投资。
在2008年这个特殊的年份，是什么致使国际资本市场如此关注雷士？
很多人都在问我，雷士的秘诀在那里？
为何获得高盛等国际资本的青睐？
无论在照明行业还是在泛家居行业，雷士其市场占有率、品牌影响力，都具有非常好的成长能力，而这恰恰是高盛投资企业最注重的标准——高成长性。
相关数据显示，中国照明行业平均每年以20%的速度增长，而雷士则以行业平均水平的3-4倍的速度增长。
雷士的“快”让很多企业叹为观止，也成为众多国际巨头重点关注的焦点企业。
经过近10年的打造，“NVC雷士照明”品牌已成为中国照明行业最受尊敬的品牌，雷士公司已经发展成为国内最具国际化潜质的照明企业。
是什么造就了雷士的持续高增长
答案显而易见，创新意识和品牌运营模式。
作为第一家采取专卖店经营模式的照明企业，我们突破了当时原有的商业路径和规则。
在加盟的政策上，又采取了与其他企业相反的政策，雷士的专卖店不仅不要钱，甚至采取了往外送的做法。
每开一家店，雷士倒贴3万多元。
想加盟的经销商，雷士会根据销量的大小、在当地的影响度等采取一定形式的现金补贴，并给予其装修费，让经销商免费开张。
如此一来，雷士很快建立了渠道。
2003年专卖店达到了300多家，2004年则达到了600多家，2006年则超过了1200家，目前已达到2200多家。
当专卖店逐渐增多时，雷士适时成立各省的运营中心，以加强对渠道的管理。
运营中心模式使得雷士可将区域的管理成本在一定程度上释放给渠道运营商，经销商在获得稳定收益的同时，也承担着运营的风险。
对公司而言，只需专注做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。
因此，按照一个省建立一个运营中心的原则，如今雷士已有36个运营中心，相当部分的运营中心销售业绩已经过亿元。
2008年，当国内照明行业沉浸在如何应对成本上升、人民币升值等压力时，雷士率先发力，按照国际先进水平筹建的上海研发中心在7月份正式启动，主要研发方向瞄准国际前沿的节能照明电器产品。
进入国际市场跟照明行业的巨头同台竞技，必须走自主创新的道路，只有掌握了核心技术，才能彻底摆脱中国制造大国的尴尬现状。
在奥运场馆价值5亿元的照明工程中，雷士照明成为中标最多的国内照明企业。
以绿色奥运、百年工程为目标的奥运照明项目选择了民族企业，正是对这些“中国创造”实践者的最好回报。
雷士帝国，渠道之谜
强势渠道的价值与底蕴
一个传统企业快速崛起，一定跟它的渠道有关。
当年娃哈哈通过利益分配，将联销体打造成了一个铁桶般的组织，而宗庆后也因为带领了一群穷兄弟发家致富而被视为商业教父，“达娃之争”中达能之所以忌惮宗庆后，其根本原因在于他在渠道中的号召力和影响力。
谁操控了与消费者亲密接触的“最后一公里”，谁就有可能成为一个号令天下的王者。
雷士正在成为另一个版本的“娃哈哈”，尽管它的掌门人吴长江不愿意和娃哈哈作比较，但不可否认的是，雷士的崛起轨迹几乎与娃哈哈如出一辙，强势的渠道控制能力使它在10年的时间里规模翻了100倍，一跃成为中国照明行业的领导品牌。
只是，更加年轻的吴长江不希望自己成为宗庆后那样的人，后者在很长的时间里，连几百块钱的费用支出都要亲自过问。
雷士无疑是一个令人生畏的对手，它的可怕之处不仅仅在于它每年80%的增速，更在于它打造了一个牢固的渠道。
雷士不可避免地成为了榜样，业内人士纷纷效仿雷士将渠道摆在了市场工作的首位，有些人甚至借用雷士的称谓在全国各地广设“运营中心”，仿佛它是百试百灵的灵丹妙药。
仿佛一夜之间，渠道—这个占据4P理论重要位置的要素在照明行业变为了决定企业生死的关键力量。
事实也是如此，分析中国传统产业快公司的共性，我们发现始终绕不开渠道这个关键词，娃哈哈如此，脑白金如是，蒙牛如此，雷士亦如是。
摸索出一条适合雷士发展的营销模式，吴长江花了整整7年时间。
当初雷士以专卖店模式四处开店，达到一定规模后，吴长江发现直接管理专卖店是一件相当费劲的事，而且也很难将触角延伸到广阔的镇乡一级市场。
在《新营销》记者采访的过程中，吴长江坦承：
“专卖店没有中间环节，管理好了，企业所获的利润是最大的；管理不好，这个模式就会阻碍企业的发展。
”一些跨国公司虽然将店开到了县级市场，但由于专卖店模式特有的缺陷，它们始终只能在县级市场徘徊，无法真正扎根到更深一级的农村市场。
有鉴于此，吴长江于2005年对渠道进行变革，将专卖店的运营权和管理权下放给当地最大的经销商（运营中心）。
虽然这是一个伤筋动骨的过程，但却将雷士的管理压力分散给了运营中心，与此同时，运营中心由于获得了更大的市场权力和更多的管理补贴而积极性大增。
此举看起来是权力下放，事实上是一次市场再分工：
让渠道做分销的事，而企业专事资源供给。
渠道变革之后的雷士成为了一家轻公司，以前，它在各地市场派驻了大量的业务人员，管理起来不仅成本高昂而且效率很低，现在它完全砍掉了这一环节，可以专注于新产品研发、市场推广及资源供给。
吴长江习惯用简单的思维去直面渠道。
他认为，经销商是有胃口的。
“这些经销商和雷士一起成长，胃口越来越大，承受能力越来越强，那么就要有东西可以填进去，如果没有东西填进去，他们就吃不饱。
”当年，宗庆后为了满足联销体越来越大的胃口，不得已推出一些莫名其妙的产品。
对于快速消费品，一个产品的入市与退出，企业需要反复权衡，而且必须考虑对品牌的影响。
然而在照明行业，产品更新换代是常有的事，只有新鲜感才能不断地激起市场的兴趣。
每隔一段时间，雷士都会淘汰一批滞销的老产品，推出一批新产品，新陈代谢，周而复始，长期让市场处于“饥饿”状态。
吴长江认为雷士与运营中心根本不存在所谓的博弈关系，更不存在控制不控制的问题，他自认为雷士已做到了“不战而屈人之兵”。
他的秘诀有三：
第一，以一种共赢的理念让整个产业链上下都能赚钱；第二，雷士不断打造平台，在这个平台上大家一起做事情都觉得有成就感；第三，不断地进行感情联络。
对于渠道，吴长江有着自己的商业哲学。
读懂了它，也就会明白为何雷士被飞利浦列为照明行业的头号竞争对手，更会理解为何吴长江有底气将雷士打造成一个世界品牌。
雷士模式引发渠道革命
1998年，雷士成立。
弹指十年，雷士屡遭险象，可谓多灾多难，遭遇召回风波、股东恩怨、资金链断裂……然而，每一次，雷士都化险为夷，并越发顽强。
《新营销》记者与雷士总裁吴长江相对而坐，追问起传奇往事。
屋外风轻云淡，屋内恬静自然。
在一面墙上，挂着吴长江最喜欢的字画，上面写着：
事到万难须放胆，境当逆处仍从容。
就是他，在10年前的企业开业典礼上发出被业内视为酒醉般的“狂言”—“创世界品牌，争行业第一”。
在“雷士速度”的推动下，雷士早已成为照明行业的“领跑者”，在行业率先引进专卖店模式，首创运营中心渠道模式，并引发照明行业的渠道革命。
由于在销售模式上的创新，软银、高盛等国际资本对其注入巨额资金，与此同时，全球照明鼻祖GE也看中了其渠道的强大，欲借其庞大的销售网络开拓中国市场。
雷士模式到底为什么如此引人注目？
品牌革命
1999年之前，进入中国照明行业的门槛比较低，照明行业属于劳动密集型产业，整个行业技术含量不高，缺乏诚信，知识产权保护缺乏力度，竞争无序。
吴长江曾做了大量调查，在浙江温州东方灯具大世界、广东中山古镇灯饰市场等灯具集散地，最常见的模式是生产企业坐等顾客上门。
同时他发现：
“中国照明行业不缺好产品，缺的是好品牌。
”吴长江认为，未来几年，中国照明行业的市场格局将由产品竞争转为品牌竞争，而且除了品牌竞争外，渠道竞争将逐渐主导消费市场。
于是，雷士在创业初期就提出要“创世界品牌、争行业第一”，确立的经营思路是“以产品打品牌、以品牌促规模经营”。
当时很多人对此不理解，甚至带着讽刺的口吻指着雷士的旧厂房说：
“看，这就是世界品牌！
”其实这些人忽略了吴长江的独特经历—多年在照明行业摸爬滚打的实战经历，处高静观，行业风云已尽收眼底。
回忆当年，吴长江说：
“创品牌就要有坚定不移的决心。
创自己的品牌，让别人去说吧。
”
在一次买衣服时，吴长江产生了一个灵感：
“那些服装专卖店都是从批发渠道脱胎而来，其实大家差不了多少。
”受此启发，雷士在业内第一个推行专卖店模式，试图以品牌带动销售。
2000年7月，雷士的第一家专卖店在沈阳小心翼翼地开张了，市场反响良好。
第一个螃蟹吃了下去，引来了更多的经销商要求加盟，有的经销商甚至跑到雷士总部，领了块牌子高高兴兴地回去开雷士专卖店。
为了快速占领市场，从第一家专卖店开始，雷士规定，凡是想加盟的，雷士会根据其销量、影响力的大小，采取一定的形式给予现金补贴，给予其装修费，让其免费开张。
每开一家店，雷士补贴3万多元，并且给店员发基本工资。
由于开出了前所未有的优厚条件，雷士筛选出了优质经销商，兵不血刃地在全国各地建立起销售渠道，迅速在中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。
雷士专卖店的数量仿佛滚雪球一样，从第一年的20多家，到2005年达到800多家，今年已经发展到2200多家。
渠道爆发的能量是惊人的。
真金白银的销售额就是明证。
雷士的销售额2003年为3亿元，2004年为6亿元，雷士开始了爆炸式增长。
当然，有了渠道也就有了资本。
在此期间，雷士发展了上百家贴牌生产厂家，引入了上万个品种。
一边引进，一边整合，几年下来，雷士专卖店成功“换血”，成为名副其实的雷士专卖店。
事实上，雷士的品牌专卖店，既是一种广告效应，在其品牌营销做大后，也起到了防止假冒的作用。
专卖店模式固然不错，但数千家雷士专卖店，仅靠总部管理难免顾此失彼。
此外，同城之内好几家专卖店，互不归属，为了冲量常搞降价袭击或大肆窜货，结果顾客抱怨雷士专卖店价格不统一，经销商也相互推诿指责。
为了解决这一问题，雷士在各省相继成立了运营中心，相当于一个缩小版的总部，并被定义为区域市场最高管理者代表，负责区域市场的仓储、配送和销售、管理、市场监督、品牌运作……至此，雷士在全国范围内确立了总公司—运营中心—专卖店销售体系。
雷士总裁助理石勇军告诉记者，运营中心模式使得雷士可以将区域的管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，让经销商在获得稳定收益的同时，承担运营风险，有利于经销商在区域市场做大、做强。
而雷士则可以投入更多的精力专注于做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。
如今雷士在全国各地设立了36个运营中心，其中相当一部分运营中心的销售业绩在亿元以上。
正是在强势渠道的支撑下，2006年，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出了合作了三年的百安居等超级终端，其做法与和国美叫板的格力如出一辙。
至此，雷士与格力一样，在大幅度降低渠道运营成本的同时，也把市场牢牢地掌握在自己手中，牢牢地掌握了自己的命运。
专卖店和运营中心模式由此风靡一时，最终引发了照明行业销售模式的集体升级。
随后，众多照明企业比照着雷士依样画瓢，纷纷祭起了专卖法宝。
时至今日，要求经销商开设专卖店已成为照明品牌厂家选择和支持经销商发展的必要条件。
业内人士认为，雷士引发了照明行业的第三次革命—渠道革命和品牌革命。
温州人把国外灯具款式引入国内，引发了照明行业的第一次革命—产品革命，形成了火爆的东方市场；第二次革命是中山古镇照明企业引发的，在质量方面成就了中山古镇“灯都”的地位。
合作共赢
“最初把专卖模式引入照明行业，我们首先思考的是：
你能不能让人家赚钱？
人家开专卖店能不能盈利？
”在吴长江眼里，遵从商业的基本原理，让合作方获得利益，这是双方保持持续合作的核心。
古往今来，国内国外，在权力和利益博弈中人们总是只讲胜败、输赢，胜者为王，败者为寇。
即使经济博弈，也往往是恶性竞争，以挤垮和吞并对方为快。
甚至在许多主张和观念上，也没有调和的余地。
排他，“独赢”，这是人们惯常的思维定势，是妄图称霸者的自然逻辑。
然而吴长江最常提到的一个词是“共赢”。
在市场不成熟、比较混乱的情况下，一些企业为了拓展市场，为了最大限度地利用渠道资源而不切实际地向渠道商压货，这种粗放、没有约束的经营模式导致大量应收货款无法收回，产品在渠道中积压，厂家蒙受巨大损失，渠道商盲目经营，双方都不能获得长久的发展。
自公司创立，雷士将“加盟商的盈利是企业发展的动力”这种观点贯彻到行动中，以实际行动把“厂商共赢”当作与加盟商合作的目标。
同时，雷士以出色的传播整合使品牌所代表的“光环境专家”的文化内涵深入人心，极大地催生了加盟商的荣誉感、成就感和亲切感，坚定了和雷士合作发展的决心。
2000年，雷士的一种光源产品出现了质量问题。
“当时我们让别的厂家帮忙加工，光源产品出现质量问题，对我们是一个致命的打击，造成的直接经济损失为100多万元，间接的损失就更大了。
我们学习国外企业的做法，全部召回制。
”这种做法既可以让经销商避免经济损失，也树立了雷士敢于负责任的品牌形象。
雷士还在业内率先推出厂家和渠道商之间现款现货交易模式，一方面确保厂家资金回笼和货物安全，同时约束渠道商，让他们理性地拓展市场，按需进货，降低库存，并激发其销售激情；另一方面，雷士对产品不断创新和精确地作出市场定位，让渠道商积极进货，产品进入市场后快速销售，这样，厂家和渠道商的资金流、物流周转速度加快，双方的经营非常良性。
在此过程中，其核心内容就是雷士把大部分利润让给了渠道商，让他们有更大的市场运作空间，快速占领市场并积累财富。
与此同时，雷士筛选和培育了一批优质渠道商，渠道商的成长推动雷士高速、健康发展。
2006年，当整个照明行业还紧盯着现款现货的时候，雷士却拿出了近1亿元巨额授信回报渠道商。
雷士的迅速发展带动了一批下游经销商的成长。
经过双方多年的扶持和配合，很多经销商白手起家，从无到有，雷士的渠道成就了一个又一个百万富翁、千万富翁。
发展到今天，雷士的专卖店模式已成为照明行业终端的楷模，雷士各区域的经营权价值也从数百万元到数千万元不等，但是雷士从不收经销商的加盟费，还倒贴装修费等。
正是合作共赢的渠道模式和适时的策略变革，让雷士充分赢得了经销商的信任，使销售网络快速扩展，紧紧地抓住了照明行业爆炸性增长的几年中竞争结构变化的机遇。
隐形渠道
2007年8月1日，国际照明巨头GE消费与工业产品集团亚太区总裁兼首席执行官戴伟盛来到位于上海西南部的一个会议室，和曾经的竞争对手—雷士正式签署为期3年的协议。
根据协议，GE将放弃原有的销售渠道，而把雷士作为光源和配套电器的战略合作伙伴，在中国内地销售其相应的产品。
“在照明行业，雷士素以渠道制胜，GE将借助雷士在中国市场销售渠道的优势，大规模提升光源和镇流器在中国内地市场的发展和渠道覆盖范围。
”戴伟盛这样解释选择雷士的原因。
吴长江坦承：
“专业化和有效的渠道战略是雷士迅速发展的主要推动力。
”这也正是GE所看重的，GE方面对雷士寄予的销售目标是希望能“成几倍的增长”。
其实，近几年来，雷士一边加大力度铺设专卖店网点，向二、三级市场渗透，还一边在探索中开辟了照明行业的另一条新渠道—贴近消费者的“隐形渠道”—众多家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等等。
他们虽然不是产品的最终购买者，但是却对买主的购买行为产生强大影响力。
照明设计人员在工程设计时选择何种型号、何种产品、何种品牌，在很大程度上决定了购买方的最终购买行为。
据说，在照明领域，60%以上的照明产品尤其是工程用灯的销量，被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。
可见，影响照明产品销量的不仅仅是消费者，只要拥有了力量强大的隐形渠道资源，无疑就拥有了庞大的间接消费群，可以极大地提高产品销量。
然而，隐形渠道具有很大的随机性、波动性和不可控性，因此要开发真正意义的隐形渠道，就必须将其变成必然的、相对稳定的、相对可控的一个销售通道。
雷士在开发隐形渠道的过程中采取的步骤是：
动员经销商组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训管理；对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访，加强与专业设计人员的联络；定期邀请装修公司及设计院专业人士参观企业，加深他们对企业及产品的了解；对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。
这些决策的制订与实施，在照明行业是非常具有远见的。
雷士将隐形渠道上升到了日常管理的高度，并且持续性地投入成本进行维护与巩固，这为雷士快速进入照明行业一线品牌立下了汗马功劳。
隐性渠道的开拓，好似金庸笔下武侠手中的“独孤九剑”，以无招胜有招，让雷士在强敌面前避实就虚，从容开拓了自己赖以生存和快速发展的空间。
正是由于隐形渠道，为雷士在重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。
雷士的大部分运营中心都是因为打通了这一渠道而获得了极其快速的发展。
例如雷士北京运营中心，因为拿下了北京奥运会的照明工程而获得了7000万元的收入；而雷士上海运营中心则拿下上海市环球金融中心、世茂湖滨花园、交银大厦、德国拜耳药业、荷兰银行、美特斯·邦威等工程的照明项目。
“在北京、上海，工程类照明产品的销售额比重能达到70%。
”石勇军说，“这两家运营中心的年销售额都超过了1亿元。
”这些工程中相当一部分项目是通过工装公司、家装公司承接下来的。
如今，雷士的电工类产品也渗透到了这一渠道中，销售额已达2亿多元。
隐形渠道就像一扇阿里巴巴之门，一旦被打开，市场机会就源源不断涌来。
相对于飞利浦、欧司朗等外来的和尚，深谙中国本土市场的雷士更善于与隐形渠道打成一片。
“最初，雷士经常举办设计师联谊活动，那个时候很管用。
”石勇军说。
现在，设计师成了香饽饽，隔三差五就有照明企业请他们参加各种活动，当找他们的照明企业越来越多时，“联谊活动的效果就会大打折扣”。
现在，雷士正在琢磨更有效的方式来打动这个群体。
2006年6月，北京奥运会工程招标时，雷士聘请了全明星级的设计团队以确保中标，例如聘请北京市建筑设计研究院、清华大学美术学院、上海复旦大学电光源系、上海灯具研究所的专家作为雷士奥运工程灯具研发及团队的顾问。
从2007年4月开始，雷士陆续接到奥运工程项目中标通知书，至同年11月，雷士成为中标金额最大、中标项目最多、产品应用最广的中国本土照明企业。
雷士的市场路线图
10月底的惠州仍旧停留在夏天的炎热里。
雷士照明总裁吴长江特意挑了一个三面都能看到西湖景致的雅间坐了下来，他要了一壶普洱茶。
他喜欢深沉、久远一些的东西，比如普洱茶的历久弥香。
和人们所见过的大多数四川人一样，理着平头、一身干练的吴长江身上天生有一种“爽直”，言语之中不时流露出一股企业家豪迈的气概。
这个曾从令人羡慕的国有企业辞职南下，做过保安、做过技术员、现在掌控每年营业收入近30亿元大企业的中年人，间或将手挥起来，与西湖翠绿的湖水一起定格。
商业艺术家的市场路线图
“做企业要练好基本功”、“向规模要利润”，这是吴长江在接受《新营销》记者独家专访时提及率最高的两句话。
在全球照明行业，雷士拥有迄今为止最为漂亮的成绩单：
企业成立不到10年，销售额增长超过100倍，不出意外，2008年企业产值有望超过40亿元。
10年是一个不太长的时间。
10年来，雷士在照明行业平均增长速度为20%的情况下，像三级跳一样每年以80%的速度增长，被业界称之为“雷士速度”。
这家当年名不见经传的小企业，正在发展成为中国照明行业最具国际化潜质的企业。
在一些跨国企业重点关注的名单里，雷士被排到了最前面。
而一些更具影响力的国际大企业如GE则把雷士视为合作伙伴，借用雷士的渠道拓展中国照明市场。
仅仅在三年前，这家毫不起眼的小企业因为股东纷争面临倒闭，可它不仅活过来了，而且越来越强大。
现在，那些跨国巨头们不得不全神贯注重新打量这家中国本土最大的照明企业。
显然，这又是一个快公司的经典案例。
对于这种类型的公司，资本市场向来趋之若鹜，而风险投资商也习惯用IT思维来评估一家成长型企业：
快速增长的雷士极有可能创造类似于XX、分众、如家甚至蒙牛的奇迹。
风险投资商不光看上雷士的高成长性，更看中了它庞大、稳定、延伸到三、四级市场的渠道以及未来照明行业的大整合前景。
要知道，在美国只有少数几个照明寡头，而在中国，“做灯”的企业数以千计。
除项目本身的吸引力外，更让风险投资商动心的是吴长江的个人魅力、经营理念和他的传奇故事。
软银赛富基金首席合伙人阎焱只见了吴长江一面，就决定投资2200万美元。
阎焱的眼光的确老辣，从投入资金到现在不到三年时间，雷士的销售额就翻了数倍。
今年高盛向雷士投资3700万美元，据说这还是高盛抢先一步，给出更加优惠的条件，从另外一家著名的风险投资银行手中抢过来的。
据吴长江介绍，为雷士注资的这些世界顶级投资者不仅仅看好雷士的高成长性，关注投资回报率，更是认同雷士“创世界品牌、争行业第一”等企业经营理念，希望把雷士打造成真正的国际化大企业。
在业界，对雷士的崛起感到迷惑甚至不屑的人大有人在。
在他们眼中，雷士赖以生存的运营中心模式不过尔尔，并不是什么新鲜玩意。
但在这个行业，已经有不少企业改弦易辙，将沿用了多年的销售模式悄然改成了类雷士的运营中心模式。
“模式本身没有秘密”，吴长江认为，基于模式的管理才是雷士的竞争力所在，雷士“对渠道的精细化管理不是一般企业能做得到的”。
当别人开始学雷士走路时，始终快人一个节拍的雷士已经开始奔跑了。
吴长江的志向与视野已经不是在国内争第一名，而是瞄准了“世界品牌”。
因为，在更为广阔的全球市场上，雷士和跨国巨头相比，“还是小弟”。
说到底，雷士的未来路线图还是与吴长江的个性有关。
42岁的吴长江谈不上是一个偏爱技术的狂热者，也不是什么满口理论的所谓儒商，更算不上步履漂浮的并购爱好者，但他绝对算得上一个“有冒险精神的务实派”。
这个技术出身的人，排斥整天喜欢待在实验室里的总裁，讨厌每天准时守在考勤机前数人头的CEO，不和那些名片上挂满头衔的小老板深交，觉得整天说打高尔夫就能搞好企业的老板不太切合实际。
这个有偏执狂气质的企业家似乎注定了是一个特立独行的人，但这丝毫影响不了他对商业作出正确的判断。
既爱冒险，却步步为营；既爱创新，却时刻警醒；既崇尚实用主义，却不排斥务虚，吴长江似乎天生就是一个矛盾的混合体，他将自己置于刀锋之上，却保持了巧妙的平衡。
在某种程度上，他是一个商业艺术家。
雷士的每一步都与吴长江独特的商业思维暗合。
他不断地在取、舍与进、退之间寻找平衡，以期寻求一种共赢互生、快慢相宜的状态。
他始终按照自己的节奏行棋落子，无论对手是庞大还是弱小，都不会干扰他的视线和影响他的信心，这是一个和自己博弈、较劲的人。
吴长江的招式并没有什么新花样，做法也很朴实，但在市场上却有着排山倒海的效果。
有人琢磨其中的缘由，将之归结为吴长江的大舍精神。
介绍吴长江与阎焱认识的亚盛投资创始人毛区健丽对吴长江的做法很欣赏，她的评价是：
“有100元的利润，他让经销商赚60元，自己赚40元，这样永远会有更多的40元可以赚。
”
时至今日，雷士已成为中国照明行业的一面旗帜，效仿者有之，攻击者有之，冷眼旁观者亦有之，吴长江已无法停下来思考雷士更长远的未来。
吴长江渴望跳出“做灯的圈子”，和更成功的大企业家像朋友一样交流。
做到第一名不难，但成为世界级企业的目标让吴长江诚惶诚恐。
“我们真的还很弱小，无论是飞利浦还是欧司朗，它们的规模比我们大许多倍。
雷士的路还很长很长。
”吴长江放低语速，表情严肃地说。
这是一场更为
升级会员 