IBM实施IPD.docx
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IBM实施IPD
IBM实施IPD（集成产品开发）流程变革内因与成果
IPD是IBM在1992年提出的，当时正是IBM处于业务上很困难的时期，出现财务危机。
1993年IBM开始推行IPD，当时IBM管理状况是：
IBM与竞争对手相比，IBM的研发费用是业界最佳水平的两倍；更严重的是在开发费用浪费方面业界最佳只有3.3％的浪费，业界平均是12.2%，而IBM研发费用的浪费高达25％，这就意味着这些研发费用虽然投入了，但从来没有形成产品或产品没有投放到市场上。
其二是在新产品上市速度上，IBM公司27％的产品上市时间是业界最佳的两倍，其他的分别比最佳竞争对手长50％和25％；例如在低端产品PC上，最佳对手如DELL、COMPAQ用36周上市，而IBM用77周，高端产品如大型机产品最佳竞争对手用123周，IBM用202周。
这就是IBM在1993年的IBM的管理状况。
为此1993年IBM更换了CEO，新CEO郭士纳，针对上述状况，他委托咨询公司评估了IBM的所有花费后承诺减少开发预算20亿美元。
他的推理是如果竞争对手能做到更短的上市时间和更少的研发预算，IBM也能，而且还要更好。
郭士纳先生上任后的第一件事情是决定把新产品上市时间降低50％，研发费用降低50％，推行变革；这项变革使IBM从1993年后获得巨大发展。
在推行改革时IBM做了两件事：
一个是用新的IPD流程帮助开发部门；另一个是IBM审视他们如何设计产品，重整开发组织结构，使开发资源得到有效利用。
IBM在流程整改过程的关注中心是：
缩短产品上市时间和产品赢利时间、提高工作效率、提高资源利用率及关注客户价值。
在当时的流程重整和产品重整中主要对：
流程、团队、衡量标准KPI进行了改进。
在开发费用浪费方面IBM发现，研发损失就是一个项目从立项开始，并投入资金，但在项目最终完成，并成功地发布产品之前被取消，那么所有的投入作为开发的损失。
也就是整个产品开发过程没有风险评估、没有过程控制。
在上市时间方面IBM发现，IBM是垂直结构的公司，各部门间反应较慢。
必须找到大型公司小型化运作方法；即使用跨部门团队管理办法式组织变革。
也就是IBM将自己开发技术部门，如ASIC；开发子系统如显示器、软驱；开发平台部门如Thinkpad、大型机等；将不同层次的业务分开，把每一层次的业务推向市场，成为独立运营的业务。
在每一层都制造了市场竞争的气氛，公司内部不同层次之间不一定使用下面层次或其它部门的产品。
每个事业部有独立的能力进入市场，有自己的业务和客户，这样使公司内部与公司外部一样彼此之间得到快速反应。
IBM在设计IPD流程时，建立起两个操作团队，一个是集成产品开发管理团队（IPMT），由公司副总裁组成，是决策人，象银行家一样控制投资，他们的工作是确保在市场上有正确的产品定位，确保职能部门的资源被有效地利用，所以他们的工作就是确保公司关注正确的产品，正确地使用资源。
另一个团队是产品开发团队（PDT），PDT的角色是制定产品策略、产品开发计划、供货建议和其它业务计划，并按计划将产品交付市场。
IPMT和PDT均是跨职能部门团队，每个团队中均有且只有一个来自各个职能部门的代表。
PDT将硬件开发、软件开发、采购、财务、制造、客户服务部门的人员加入到PDT中，他们的工作是确保PDT小组将可靠的计划及产品如何投放市场结合在一起。
PDT不是一个永久的团队，PDT成员在一起执行项目。
当这个项目完成后，他们会以不同的身份加入另外的项目组工作。
每个PDT成员代表他们的部门，他们代表着自己职能部门的项目在PDT中工作。
PDT的扩展小组是外层的，他们是项目组真正完成职能部门在项目中工作的人员。
所以PDT的工作是制定整个项目的策略和项目计划并按照该项目的计划执行并及时完成，PDT起到管理项目开发的作用。
IBM在实施IPD难度同样较大，因为IPD不仅是研发的事情，而与公司所有职能部门相关。
一开始，公司在实施IPD时相关人员很兴奋，因为一个大公司就象小公司一样运作，每个人感觉就象在运作自己的小公司。
但是实施的展开与之相关困难就呈现出来了。
IPD的第一个难点是跨职能部门团队，它是IPD最难之处。
第二个难点之处是项目管理和管道管理，它非常重要。
在IBM其难点在于不同领域合作上，并推动以共同的目标进入市场的过程。
第三个难点是结构化的流程，结构化的流程可以使每一个人明白相互依赖的方式协同工作。
结构化流程中最重要的是决策点，它不是技术决策，而是业务决策,需要PDT与IPMT的领导力与决策能力。
IBM经过三年持续不断的推动，IBM的企业财务指标、新产品上市时间均有大幅度提升。
1、IPD实施3年后，IBM的财务状况有了极大的进展。
上市时间有了显著的减少，高端产品（大型主机）从70几个月减少到20个月、中端产品（RS/6000、AS/400）从50个月减少到10个月、低端产品（PC）已减少到6个月以下。
2、研发费用从12％降到了6％（销售额），它还在一直下降，直到达到业界最佳。
最重要的是IBM花在废弃的项目上的费用从25％降到了6％，很多事业部甚至可以说是零。
NutShell平台用途与收益
研发管理IT平台建设目标：
瑞泽思软件有限公司倡导的IPD研发管理IT系统项目的目标是：
帮助企业进行产品开发模式变革使其达到国内先进水平；通过推行企业产品开发流程电子化，提高研发效率、降低研发成本，使得企业能开发和提供具有竞争力的产品以抢占市场先机。
瑞泽思软件有限公司将紧紧围绕：
将复杂的、多个层级的研发项目统一到同一系统平台上管理；集成研发部门内部、与相关部门之间，以及研发决策、评审、文档、需求、研发品质管理中的纷繁复杂的应用和数据共享关系，并进行一体化构建；满足IPD研发过程中的数据标准化、系统模块化、流程规范化、操作简易化和运行智能化的管理要求。
研发管理平台的用途：
1）支持研发部门进行集成产品开发过程，管理IPD开发管道中的研发项目，保证研发信息、研发过程、项目计划控制三者统一；确保IPD业务流程在研发部门规范落实；
2）能够提供适应企业对研发流程进行裁减，能适应不同产品开发、不同类型开发的需求；具有可动态装配IPD子流程与管理要素特征；
3）提供高效的项目计划管理功能与控制工具，对项目计划具有预警机制，能够对研发人员的项目进度进行多层次、多方式跟踪（如具备邮件、手机短信）；辅助项目计划员对研发人员进行分析；提高项目计划及时完成率。
4）提供IPD绩效分析统计功能；提供不同项目、不同人员的研发绩效考核平台；
5）系统提供研发过程文档与最终文档的归档管理功能；
6）管理系统提供管理企业产品需求池；并对产品需求进行分配、实现文档、测试用例、测试文档的一体化跟踪；
7）管理系统保证IPD实际业务流程控制与实际工作一致；保证IPD流程落地；
8）管理系统提供研发品质跟踪功能，确保产品在各阶段中的品质问题得到及时响应与解决；
近期收益：
建立研发管理信息系统，有效管理IPD产品开发团队在产品开发中的决策评审、技术评审、检视评审等，提高研发资源利用效率；
有效监控、管理、跟踪开发流程和项目，保证开发过程各项活动的具体要求和需要输出的成果、标准与公司要求一致。
同时研发系统将提高工作的协同性和沟通的效率，使整个产品开发工作更加有序，使进度、质量得到更好的保证；
提供研发绩效统计、管理平台，为研发体系开展绩效管理提供基础，统一的绩效平台提供内部公平性，提高员工的积极性。
中长期收益：
系统能提供完整的研发信息平台，提高了企业从产品规划到产品上市全过程的整体研发能力；提高产品开发的准确性，减少研发浪费，提高产品开发的市场成功率；有效建立研发知识经验库，提高效率，避免犯重复错误，降低对人员的平均能力要求；
系统对所有过程进行监控，提高产品开发质量，减少返工；缩短产品开发上市周期。
NutShell研发IT平台功能
深圳市瑞泽思软件有限公司开发的NutShell研发管理IT平台，是IPD体系流程的确整体解决方案。
详细功能如下。
研发管理平台基本功能—基础管理部分功能项目基本功能标准说明
项目计划管理模块支撑IPD项目计划管理过程，具有以下基本功能：
1、支撑IPD项目工作分解与估算报批、计划模板、项目计划的审批；
2、支撑项目计划变更过程；
3、支撑项目组月度计划管理功能。
项目计划监控模块进入项目计划管理模块的计划将自动跟踪与控制：
1、对已发布的项目计划，系统将按项目计划提前期进行跟踪与催办，以督促项目计划责
任人及时有效的执行；
2、具有项目计划执行效率与员工计划完成率等绩效指标的统计分析；
3、提供项目周期性会议、周期性报告及计划变更管理等文档信息归档功能。
具有邮件与手机短信催办功能。
项目风险管理模块1、提供从项目风险提出、确认、跟踪闭环控制过程；
2、提供公司风险管理库功能。
项目资产与预算管理模块1、支撑项目预算管理工作；
2、支撑项目预算项目范围内的研发设备、物料、软件、产权的申购工作；
项目管理模板管理模块管理IPD项目各项模板、项目报告、问题记录模板等。
研发管理平台基本功能---研发管理功能项目基本功能标准说明
研发需求管理管理IPD通道中的所有需求信息，有三个方面：
1、管理公司所有项目需求信息，即公司“需求池”管理；可持续优化需求信息，避免需求丢
失；
2、管理产品包的需求与实现过程，规范产品包需求收集、需求分析、需求验证、需求变更控
制等工作。
3、管理需求变更过程，保证所有需求变更历史均有记录。
决策评审模块支撑IPD项目从概念到产品生命终止过程中的评审：
1、支撑各决策评审点做出的决策评审，与临时性的决策评审和其它评审；
2、具有明确的概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、产品生命终止决策评审界
线；
3、支撑例外决策评审。
技术评审模块管理IPD流程中的所有技术评审模块：
1、根据定义的技术评审点与评审要素进行技术评审；
2、记录产品评审过程中的所有评审过程与信息。
检视评审模块支撑IPD项目研发过程所有检视评审：
支撑产品开发过程中的检视评审过程，提高检视效率。
文档管理模块管理IPD产品开发过程中的所有过程与最终文档信息：
1、自动跟踪项目定义与规定的必需归档的最终文档；并按产品、项目计划、项目版本进行分
类。
2、记录项目开发过程中的过程记录信息。
流程与资料安全性功能1、流程数据与资料数据按层进行安全控制；对每一条流程记录信息进行权限控制；
2、只允许流程中、文档中所涉及的相关人员或特殊授权人员才能查阅或处理。
变更控制过程模板管理IPD项目过程中的所有关键要素变更：
1、管理需求信息变更、设计变更、ECO/ECN工程变更的过程；
2、对不同层级CCB对变更进行管理。
流程裁剪模块根据不同产品类型、不同开发形式进行流程裁剪：
1、可使用项目计划模块，将IPD子流程集成进计划模块，根据计划执行转移功能控制每一子流
程与研发要素得到执行。
2、可使用流程裁剪功能模块，将IPD子流程、研发要素组合成不同类型功能的IPD流程。
研发品质管理模块提供项目开发过程所有品质问题跟踪，统计、分析、闭环功能；保证开发过程中的所有问题得到解决。
流程执行效率统计1、每一IPD电子流程，可输出流程所有责任人处理的开始时间、结束时间及所用时间；
2、流程执行效率统计以EXCEL表输出。
方便对公司员工与公司效率的跟踪控制。
研发管理平台基本功能---其它功能功能项目基本功能标准说明
项目团队管理模块包括：
研发团队工作日志管理；产品开发团队结构、开发团队角色和职责说明、决策评审团队结构、决策评审团队角色职责说明、研发项目管理部信息管理
研发绩效管理提供项目组、研发员工的绩效指标统计、研发员工月度、季度绩效考核过程。
事件触发功能对项目计划到期、研发电子流程到期、未能完成工作具有定时触发功能；
自动通知项目计划后置任务责任主体。
以后电子流程中的后置任务工作责任人。
多层次消息功能具有邮件服务器、手机短信功能；为项目提供多层次的信息沟通方式。
所有工作流信息与邮件完全结合；通过邮件中的链接到达所有需要处理的工作信息界面进行查阅或处理。
通过邮件提醒信息，可了解所有未完成工作或待处理工作。
提供OA基本功能提供员工办工、日常事务、通告与通报等
企业管理平台产品规格书
一、运行平台与基本规格
项目
基本信息
说明
数据库平台系统
Oracel标准数据库，OracelBerkeleyDB。
操作系统
Windowsserver（2000,2003）；Linux。
瑞泽思软件公司提供的工作流系统与相关系统支持Windows与Linux平台
服务器支持的容量
每个单一流程数据库支持最大256T（1024*256G）。
每服务器支持办工人员数
双至强CPU/2.6G/4G内存服务器；支持200-300人办公需求。
满足邮件、电子流运行。
传输安全性
支持SSL等加密与多级安全权限控制。
客户端
B/S构架。
支持IE6.0以上
移动办公
内置加密控制，支持全球安全办公。
二、服务器平台性能
Nutshell研发IT管理平台系统由WEB应用服务器NutShell、企业邮件服务器NutMail构成。
其基本测试性能如下：
项目
基本输出标准
说明
NutShell
1、其性能达到4000连接数/秒；
2、支持HTTP/1.1标准；
3、支持高性多线程池；支持多CPU均衡；
4、支持OpenSSL加密传输。
测试服务器为至强CPU/2.6G/4G内存服务器，IDE硬盘。
NutMail
1、24小时收发邮件达380万封电子邮件；44封邮件/秒
2、支持SMTP/POP3，多邮件域、IMAP协议支持、中文GUI
管理界面、垃圾邮件防护、远程管理等；
3、所有进出服务器邮件可按定制方式进行备份。
4、流程邮件、催办邮件工作邮件分离，方便处理。
测试服务器为至强CPU/2.6G/4G内存服务器，IDE硬盘。
三、工作流输出标准
项目
基本输出标准
说明
工作流催办方式
GSM短信催办；支持手机与市话通短信收发。
电子邮件催办；每天定期催办员工完成工作。
工作流催办控制形式
以邮件方式直接催办；
或按客户定义方式。
1、3-3-3-3方式：
3天催办员工未处理à催员工与
直接主管3天未处理à催员工、直接主管、公司
高级管理人员3天未处理à最后三次报送公司董
事长及相关人员3天。
2、可按定制方式输出。
流程与资料安全性
流程与资料按5层安全控制体系进行控制；对每一条流程记录信息进行权限控制；只允许流程中、文档中的每一条记录相关人员才能阅读文档。
无权限，读者、作者、编辑者、管理者。
工作流与流程关系
做到流程控制与电子流一致；无纸化办公。
工作流与邮件完全结合
所有流程信息与邮件完全结合在一起；通过Web邮件界面到达所有需要处理的工作信息界面。
通过邮件可以了解所有未完成工作，或待处理工作。
四、文档与资料控制输出标准
项目
基本输出标准
说明
关键客户与供应商交流信息
按关键客户与供应商邮件域信息存档邮件交流所有信息；
按关键客户与供应商管理进行独立信息管理。
保证公司安全运营，防止个别员工的错误行为给公司带来损失。
公司设计文档控制
按静态版本控制方式进行归档控制；所有文档发放、借阅均有记录；除特别授权用户外，公司所有人员无法更改已归档任何信息；除有公司密钥外，任何人员公司外无法打开并阅读到任何信息。
五、流程其它输出标准
项目
基本输出标准
说明
流程信息PDF文档输出
1、选择需要发给客户的流程区段信息生成PDF文档格式发
给相关人员；
2、不需要第三方软件
方便与客户或供应商沟通。
解密华为管理国际化,IBM的IPD/ISC流程保华为千亿
解密华为管理国际化
IBM的IPD/ISC流程保华为千亿
人大做《基本法》为华为百亿立功
博主点评：
从1997年起，华为同IBM、Hay
Group、PwC、FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT管理的体系。
Hay
Group是国际著名的人力资源方面的专业咨询公司，为世界上很多大型企业做过咨询，也为很多跨国公司设计过人力资源体系。
华为公司那个时期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略，但是，这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。
这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年，主要是基于以下两个历史原因：
第一，
华为公司正处于高速成长期，每年翻番的“奇迹”几乎贯穿了这10多年的历史。
而且，那个时候华为的利润率非常高，物料成本曾经只有目录价格的8%左右，因此，高额的市场回报率为华为超常规的高分红提供了足够的财政支持。
第二，
华为这个时期的奖金金额和分红比例很高，但大部分被用于公司新分配股权的购买上，公司暂时不需要拿出现金兑现年终分配。
正是因为公司的经济效益好，分红比例高，员工对购买公司股权非常踊跃，从没有出现过“挤兑”现象。
第三，
但是，这种情况毕竟不能够持久。
随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓是一个迟早必须面对的现实。
公司不可能持久承诺给予员工70%的分红，而员工也不可能满足于停留在纸面上的分红，会提出现金兑现的要求。
因此，华为聘请Hay
Group对内部持股制度加以改革和规范。
这就演变成我们现在看到的“虚拟受限股”制度，即把固定分红制度变更为股权价值和公司账面价值同步，每年员工分配所得包括分红和股权升值，公司不再承诺固定分红；公司也不再无偿分配股权，一律实行与国际接轨的期权或者MBO制度，获得分配额度的员工将按照股权的账面价值行使权利或者购买。
这不仅是华为全员持股制度的一次重大变革，也是股权制度的一次根本上的国际化，挽救了华为原始的内部股权制度在未来可能崩溃的命运。
Hay
Group还为华为设计了和国际惯例接轨的人力资源体系，包括职位描述、五级管理者体系和KPI考评体系。
华为的各级管理者被分为五个等级，总裁和董事长是最高级别，属于五级管理者，而副总裁和总监属于四级管理者。
1999—2000年，华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者，他们均属于公司各个领域的核心主管（我是第一批通过公司认证的四级管理者）。
参加认证的管理者必须符合一定的条件，每个级别都有严格的任职资格和岗位要求，而且还要经过严格的流程进行认证和批准。
除了各级管理者需要认证，专业技术人员也是有任职资格要求的，需要进行任职资格和专业等级认证。
关键业绩指标（KPI）考核体系是华为考评制度的重点，该体系被Hay
Group引进华为之后，受到公司各级主管的高度重视，并在其后多年的实践中取得了良好的应用效果。
该体系目前被中国的很多企业所采纳。
但是，重要的不是KPI这种形式，而是怎样制定科学的KPI指标，怎样对考评结果进行科学的处理。
以结果为导向的华为把KPI考评和员工的职务升迁、工资的升降、奖金的多寡、股权的分配直接挂上了钩，因此，各级主管和每一名员工没有人敢于对自己和下属的考评掉以轻心，因为考评结果关乎自己或者下属的切身利益。
IBM公司为华为设计的IPD和ISC流程更是华为主流程国际化的标志，该流程是华为整体竞争力的源泉，也是华为走向全面国际化的体制保障。
这两个流程的成功引进是华为国际化进程中的一个里程碑。
华为通过和普华永道以及IBM在财务流程上的合作，还引进了与国际接轨的财务管理制度和运作流程。
华为完备的IT管理平台基本上实现了无纸化办公，一切通过电子流操作，提高了办公效率，节约了办公费用。
公司内部NOTES系统是处理电子流和实现无纸化办公的一个主要平台，通过严格的保密与授权制度和互联网实现了安全对接，这样公司员工就能在不同的国家或者不同的地区进行网上办公。
在中国企业中华为堪称国际化的楷模。
博主：
张贯京
《华为四张脸》《海外创始人解密华为》作者
2007年12月13日随笔于深圳寓所
IBM集成产品开发管理IPD解决方案收藏
IBM集成产品开发管理IPD解决方案
深圳的华为公司总部近两年来总是不定期地接待一些拜访者。
这些人不是来谈合作或生意的，而是来向华为“取经”的。
他们来自长虹、苏宁、工商银行等国内知名的大企业，而把他们和华为联系在一起的却是
IBM。
用实践营销，拿经验赚钱
阳丹一年前的头衔是长虹的“副总工程师”，现在他的头衔是“项目负责人”。
经常和长虹接触的人会发现，长虹内部人员的称谓发生了变化，以前的行政称谓都改成了业务称谓，而这样转变的幕后推手是IBM。
在1997年增长撞到“天花板”之后，为了让长虹既有大企业的规模，又有小企业的灵活，2004年，长虹在当时的新任董事长赵勇的主导下开始了管理变革。
IBM给长虹做了两个咨询项目，一个是财务管理咨询，今天长虹的财务管理体系就是在IBM的帮助下建立的；另一个就是尚在进行中的技术创新管理咨询项目，从2006年开始，长虹引入了IBM的管理咨询项目IPD（集成产品开发）。
“IPD给我们带来的是以业务为导向，而不是以行政为导向，这和当时长虹‘行政决定一切、行政指导业务’是完全不同的。
”负责长虹IPD项目的阳丹说。
尽管长虹导入IPD已三年，但IBM的“以客户需求为中心进行整个技术决策”的体系带给长虹的影响已经很明显了。
“说实话，当初我们并不知道IBM会做成什么样子。
以前IBM的案例多数是在IT行业，如IBM自己、华为和联想，而IT和家电还是有行业差异的。
”阳丹说。
但是长虹还是满怀信心地选择了IBM，因为考虑到已经有现成的成功案例摆在眼前。
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法，最先将IPD付诸实践的是IBM自己。
上个世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM导入IPD管理文化，成功地推动了IBM从技术向市场转化的商业路径。
华为导入IBM的IPD项目也始于华为总裁任正非1997年的IBM美国总部之行。
IPD在IBM这个巨人身上的商业实验，让任正非怦然心动，一年后，任正非用“削足适履”的强硬方式推行IPD。
5年之后，IPD的理念融入华为人的血液，让市场成为华为技术的指针。
事实上，IBM任何一个新理念和服务的提出，都经历了自身的先行实践。
在2002年推出“随需应变（OnDemand）”战略的前后，IBM对自身业务进行了转型——从出售硬盘业务、对芯片部门进行精简，到收购普道永华咨询以及多家软件公司，还包括出售PC业务给了联想，这一切都是IBM为了实现“随需应变”战略而对自身进行的“应变”转型。
2006年6月，沉默寡言、很少公开讲话的IBM首席执行官彭明盛公开宣称：
忘掉跨国公司，“全球整合”现在是大型企业的出路。
IBM也率先按照这个方向开始整合，以期对资源进行最优配置，例如把人力资源中心搬到菲律宾，将财务、会计中心设在马来西亚，采购中心从纽约搬到了深圳。
“IBM谋求整合先进的技术与自己的业务，这不仅是为了降低成本，更是为了创新和增长。
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