财务知识K顾问实施手册集团财务手册V.docx
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财务知识K顾问实施手册集团财务手册V
K/3顾问实施手册
（集团财务分册）
金蝶软件（中国）有限公司
咨询与实施部
二零零七年五月
文档控制
更改记录
日期
作者
版本
更改参考/备注
200
2006-05-01
梁秒
V1.0
新建
2007-03-17
梁秒
V2.0
修定
审校
日期
审校人
版本
审校意见
200
2006-08-01
明煌
V1.0
同意
2007-07-17
明煌
V2.0
同意
概述
K/3集团财务软件作为公司多年长期积累的产品，对现在、未来必将给公司带来巨大的现金流，规范快速的交付将是这个现金流能否快速生成的关键要素。
为了提高广大一线顾问实施K/3集团产品的能力，规范实施过程，提高项目交付率，总部客户服务部特组织集团内产品专家、实施专家、项目管理专家等资深人士，共同打造本指引手册，希望对即将实施K/3项目的各位项目经理、实施顾问有所帮助。
本手册结合集团公司多年实施K/3项目的特点，遵循项目管理理论，按公司标准KingdeeWay实施方法将整个实施工作划分为4大阶段（项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付）、20项关键任务，每项任务又分为“工作目标”、“主要工作事项”、“参与人员”、“准备事项”、“操作时机”、“建议工作时间”、“关键业务指导”、“注意事项”、“后续工作安排”、“可供参考的工具与模板”、“阶段工作成果”等11个具体小方面，旨在为广大顾问提供更加全面、简洁、实用、快速、个性化的指导和帮助。
同时，本手册又融合了大量产品应用方面的技巧和业务管理知识，有助于提高顾问的产品知识、理论水平，有利于提高顾问的自信心和自豪感。
本手册目前主要是基于K/3系统总账、报表、固定资产、出纳、应收应付、合并报表、资金等系统的实施工作而提供的指导，具体的项目有更多的、不同的产品和模块，可以参考本手册，并做适当调整。
本手册是基于单个阶段完成实施工作而设置的，如果具体的项目是多阶段的，可以参考本手册，并做适当调整。
由于K/3集团财务产品在不断改进、发展，本手册很多内容还需要不断更新和完善，请广大一线顾问积极参与，及时反馈，共同推进本手册的完善工作。
相信有了大家的积极参与，我们的手册一定能够更加完美、更加丰满、更加实用！
我们的K/3项目一定能够取得更大的成功！
特别鸣谢！
产品别顾问实施系列手册是由总部咨询与实施部主导，联合K/3产品事业部、EAS产品事业部的资深产品经理以及渠道的资深实施顾问共同打造。
在此向关心和参与手册撰写的各位同仁表示诚挚的感谢！
顾问：
何经华、金卓君、田荣举
主编：
明煌
编委：
梁秒、张喆敏、余波、刘健、杨石泉、熊胜魁、张海勇、胡伟健、李晓东、邓其健
相关支持单位：
K/3产品事业部：
邓超、权顺亮、杨健、李福寿、孟凡俊、黄秋红、张岚、余双印、黄可、邹俊、李孝松等；
EAS产品事业部：
徐大成、罗晓影、张鄂豫、殷天俊、王黎等；
知识管理部：
李艳萍、陶明明、何志权、李绪莲等；
区域及机构：
何智勇、黄辉宇、项雪飞、房瑞、杨凤华、吴子彬、汪向国、蒋祥勇、侯渊等；
人机工程部：
段宇飞、李玮、孙飞熊等。
1
集团企业项目实施的一般特点与策略
集团企业财务管理信息化项目的实施和单个企业ERP项目的实施有很多相同点也有很多不同点。
相同的地方在于他们都需要借鉴项目管理的方法和技术，结合管理软件的特点，展开实施工作；不同的地方在于，他们有自己独特的特点，需要针对这些特点采取不同的实施策略和方法。
1.1集团企业项目实施的特点
就集团企业财务管理信息化而言，其特点可以概括如下：
（1）、实施主体多，主体层次多
很显然，集团企业内会有很多个法人实体，每个单位都需要进行独立的账务处理。
而且，这些法人主体之间，存在这各种或紧密或松散的控股和被控股关系，彼此间还存在了错综复杂的关联交易。
实施的难点就在于处理要处理好单个企业的账务以外，他们还需要层层的汇总、抵消和合并。
各种内部往来的管理、对账，各种抵消分录的自动编制将是实施的主要难点。
（2）、行业多元化，标准难统一
在一个集团内，很少企业都同属于某一个行业，大多是工业、商业、建筑业、交通运输业，甚至很多农业、行政事业等多行业的综合集团。
实施的难点就在于如何进行统一的管理？
这包括科目的统一、报表的统一、核算方式的统一等。
如何使各个企业的经营绩效具有横向和纵向的可比性？
这些都是多元化企业实施管理信息化追求的目标之一，也是集团企业推进管理信息化的主要动力。
（3）、地域范围广，管理幅度大
事实上，集团企业中的各个法人单位，可能分散在国内的各个地方，甚至有的还在国外。
地域范围的不同，通讯方式的差异，就要求企业需要采取相适应的产品部署方案。
那么，如何针对这种区域范围的差别，达到有效管理、有效监控、有效控制这样的目的呢？
如何进行综合的查询和分析，制定集团的战略决策呢？
企业集团财务管理信息化的建设，就要能够满足企业这种管理的需要和要求。
（4）、有一定基础，高端应用差
在一个集团内，由于地域的差异，各个地方的经济、科技、技术水平发展差异会很大，在不同的法人单位中，人员的素质差异也会很大。
从集团的角度来看，整体上他们会有普遍的共同的基础，相关技术和水平可能会走在其他企业的前面，但是，集团内的各个单位，必定会存在着较大的差异。
由于收到这些因素的影响，集团内的一些高端应用根本无法实现。
而信息化项目的实施，又不会因为他们各自基础水平的不同而改变内容。
那么，如果保证集团的统一标准、统一要求在全集团内能够得以顺利推广呢？
如何保证在此基础上，完成高端的管理需要呢？
这也是集团企业财务管理信息化需要解决的问题之一。
（5）、高层更关注，实施要求高
由于涉及的单位和人员多，而且，又涉及到企业的关键信息－财务数据。
因此，企业的大领导都会非常关注，期望也会很高，特别是对财务信息的使用，如何为战略决策提供真实、全面的支持数据，往往是他们关注的要点。
无形中，这也将会给集团财务项目的实施增加一定的难度。
1.2集团企业项目实施的一般策略
要想取得集团财务管理信息化项目的成功，除了按照科学的实施方法进行实施和实施策略外（如：
界定实施范围、明确实施目标、制定详细实施计划、成立专职项目小组、先试点再推广、循序渐进等等），还应该注意以下几个方面的实施策略：
（1）、集中培训、集中初始化
在多个单位进行同时培训和初始化的时候，如果分开进行培训和初始化工作，那就需要很多的顾问资源，这个问题一般很难解决。
即使有那么多的顾问资源，也很难保证他们能够按照统一的方法和方式展开工作，工作效果难以保证。
那么，如何使培训和初始化的效果能够达到预期的目标？
如何使实施工作能够按计划顺利推进？
如何使他们接收统一标准和方法？
那就是集中培训、集中初始化。
即使不能进行完全的集中培训、集中初始化，最好能够分片集中，如果还不能分片集中，那至少要采用统一的方案、使用统一的方法、使用统一资料，并做好协调和统筹工作。
（2）、统一核算方法、统一科目字典、统一报表格式
统一的核算方法是规范集团财务管理基本要求，是规范集团财务管理流程、提高数据可比性、提高决策支持信息质量、提高集团财务管理工作质量和效率的基础工作。
统一的科目字典是统一核算方法能够顺利执行的必要条件，是统一报表格式和取数公式的基础。
统一个报表格式是提高集团对财务数据进行汇总、合并、分析等财务管理工作质量和效率的前提。
可以说，没有统一的核算方法、统一的科目字典和统一的报表格式，是不可能提高企业财务管理质量和水平的。
（3）、必须借助一把手的力量
实际上，在集中培训、集中初始化的时候，大多数的人员都会将其视为一次外出旅游和休闲的好时机，对他们的管理，是非常困难的，也是非常棘手的。
那么，如何对他们进行规范管理？
如何让他们能够“听话”？
除了制定严格的管理制度并严格执行以外，借助企业一把手的力量是最好的方式。
一般经过一把手的训话，很多人员还是非常“听话”的，还是能够按照计划要求，完成各项本职工作。
（4）、建立定时通报制度
由于是多家兄弟单位在一起，无形中对各个单位也是一种压力，谁都不会希望在这件事情上、在这个时候落后他人。
定时通报制度，是一个很不错的方法。
所有的人都能看到在某相工作中，整体的进度如何，自己的进度如何，自己是最好的还是最差的，一目了然。
这样，不仅能够鞭策落后的抓紧赶上，还能激励领先者继续努力。
（5）、培养企业内部专家
顾问对企业的了解，永远不如企业内部的人员；顾问对企业人员的指导，一般都不如企业内部自己人对自己人的指导那么确切，那么高效；顾问也不能一直在现场给客户进行指导，顾问离开以后，怎样给客户一个及时、有效的指导呢？
因此，培养企业内部专家，是一个非常有效的途径。
可以按照企业业务环节的不同，各个环节培养一名专家；也可以将有能力、有兴趣的企业人员培养成一名综合型人才。
总之，集中精力，对企业内部专家进行指导和培训，再由内部专家对其他人员进行指导和培训，是一种省时、省事、省力，而且效果最好的集团企业财务管理信息化的实施策略。
2项目准备
2.1项目立项
1、工作目标：
了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，通过了解销售阶段已经为客户承诺的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等因素，分析项目可能存在的风险（如过渡承诺等），为制定正确的实施策略和方案做准备。
2、主要工作事项：
（1）交接项目所有相关文档，例如：
客户方招标文件、金蝶方投标文件、项目方案建议书、软件使用合同、实施合同、服务合同、往来E-mail等。
（2）由销售员介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。
例如：
项目决策者是谁、决策者较为信任的人是谁、本项目的负责部门和可能的负责人是哪些、有利于推进项目的人有哪些、对项目持反对或怀疑态度的人有哪些等等，最好再交流一下相关的对策。
（3）对客户企业进行了解，比如：
客户所处的行业、客户的重要业务是哪些、客户现在的管理水平如何、客户上信息化的主要目标是什么、他们更关注工期还是成本等等。
更倾向于文档的厚度，还是文档的简洁？
（4）对实施工作进行初步规划，制定实施策略，落实相关资源，初步形成意向性的项目实施小组名单。
（5）项目经理初步制定《项目实施方案》（初稿）、《项目实施计划》（初稿）。
3、参与人员：
（1）客户方：
（不需要）
（2）金蝶方：
销售员、售前支持顾问、实施项目经理、实施顾问
4、准备事项：
（1）客户方：
（不需要）
（2）金蝶方：
准备项目交接清单，按照清单检查各项资料
5、操作时机：
销售合同签订后，公司将首先指定一名项目经理，进行销售与实施工作的交接。
6、建议工作时间：
1工作日（其中：
收集资料0.5工作日，交流0.5工作日）
7、关键业务指导（产品关键功能或重要基础理论指导）
分析前期合同文档，重点了解：
（1）收款计划是怎样的？
并根据这个计划制定实施策略和实施计划。
实施计划要有利于收款计划。
比如，软件安装的时间？
培训的时间？
调研报告提交的时间？
实施方案制定的时间？
等等。
（2）是否有过渡承诺？
如果有，及时向领导汇报，采取必要措施，（如：
研发投入计划、二次开发等）确保承诺的可交付性。
（3）受到时间和资源的限制，如果不能按时交付相关事项，在开始确定实施目标时，要注意规避风险。
8、注意事项
本阶段工作可能存在的风险、应采取的对策
9、后续工作安排
根据对项目的初步分析，开始着手项目组织的落实。
10、可供参考的工具和模板
《TEP-01-01项目实施交接资料清单》（销售转实施）
《TEP-01-02项目准备工作计划》
11、成果清单（用于实施工作检查）
（1）客户方招标文件
（2）金蝶方投标文件
（3）金蝶提供的项目方案建议书
（4）销售合同（包括软件使用许可合同、实施合同、服务合同）
（5）项目实施建议书
（6）其他相关资料
2.2成立项目组织
1、工作目标：
（1）金蝶方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。
（2）指导客户方成立一个恰当的，有利于项目推进的项目实施小组。
（3）明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人担责的混乱局面。
2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）
金蝶方：
（1）由项目经理提出实施团队人员建议，并定义各角色的主要职责。
（2）由主管领导及相关部门沟通后，确定项目组成员。
（3）由公司正式发文形成《TEP-01-03实施团队任命书》，并明确相关人员及主要责任。
（4）由销售人员负责将实施团队介绍给客户。
（5）项目经理将《TEP-01-04项目实施公约》发给客户，并向客户详细解释相关事项的意义和要求，指导客户成立项目实施小组。
客户方：
（1）人真了解《TEP-01-04项目实施公约》的意义，并按照金蝶方的建议成立项目实施小组。
3、参与人员：
金蝶方：
项目经理、主管领导、销售人员、项目实施团队成员
客户方：
项目联系人、客户方主管领导、项目实施团队成员
4、准备事项：
金蝶方：
已经完成了项目实施的相关分析工作。
客户方：
客户方对项目实施工作有一定了解，特别是成立项目实施小组一事。
5、操作时机：
项目经理经过对项目的初步了解和分析后，提出金蝶方项目组织建议，并经由相关领导批准。
同时，金蝶方项目经理指导客户方成立项目实施小组。
6、建议工作时间：
3工作日
7、关键业务：
客户方项目经理的人选，可以参考以下建议：
（1）受到项目决策者（一般是一把手）的信任，能够直接向项目决策人汇报工作，一定程度上，其观点和项目决策人的观点高度一致，其意见一般能代表项目决策者的意见。
一般为总裁助理、部长/处长等职位居多。
（2）有一定的业务、技术能力，对ERP及项目实施有一定了解，能够同金蝶方进行有效沟通。
务实、客观，不好大喜功，不吹嘘，有自己独立见地，不随波逐流。
（3）工作积极主动，有强烈责任心，不推委，不骄傲，不自大。
（4）人际关系较好，能够有效推进各项实施工作。
8、注意事项：
（1）客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败具有非常重要的影响。
在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理。
（2）对于一些企业，在客户项目经理等相关人员的选择上，可能会存在一些由于内部利益关系而产生的问题，实施小组最好不要太多参与其中。
但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。
（3）由于受到权力、利益的影响，客户方内部如果出现纠纷，最好不要直接参与，以免给后期实施制造人员麻烦。
9、后续工作安排：
（1）落实双方项目小组成立情况。
（2）双方项目实施小组需要加强联系。
10、可以参考的工具和模板：
（1）《TEP-01-03实施团队任命书》（主要用于金蝶方）
（2）《TEP-01-04项目实施公约》（主要用于客户方）
（3）《TEP-01-05项目实施成员联系表.xls》
（4）《TEP-01-06-01K3集团财务实施工作模式.doc》
（5）《TEP-01-06-02XXX项目周工作计划.doc》
（6）《TEP-01-06-03XXX项目周总结.doc》
（7）《TEP-01-07-01ERP项目实施风险说明.doc》
（8）《TEP-01-07-02管理信息化项目实施的考核条例.doc》
11、成果清单：
（1）《XXX集团实施团队任命书》（金蝶方）
（2）《XXX集团项目实施公约》（客户方）
（3）《XXX集团项目实施成员联系表.xls》
（4）客户相关发文、相关管理制度
2.3项目调研
1、工作目标：
进一步了解客户所处的行业和企业自身管理的特点和重点，通过对客户的访谈，明确客户对本次项目实施关注的重点，了解客户的真实需求，并形成产品解决方案的雏形。
2、主要工作事项（角色、任务、工具模板）：
（1）对客户做整体上的了解。
首先可以对项目经理进行访谈。
从整体上了解，客户所处的行业、行业的特性、企业在行业中所处位置，企业自身管理的特点和重点，企业对本次信息化的期望等。
（2）拜访客户高层。
了解企业战略规划、核心业务、发展目标等决策性信息。
了解客户高层对本次信息化的期望、关注重点等。
（3）调研财务部门。
了解财务部门财务核算制度、管理规范。
比如：
会计年度、采用的会计科目体系所属行业、会计核算周期、结账日期、及其他相关业务的会计处理准则。
深入了解和分析客户科目体系的设置；
深入分析客户报表体系的种类和编制方法；
深入了解客户核心业务财务处理过程。
比如：
按照“采购”－“入库”－“领料”－“半成品生产”－“半成品入/出库”－“产成品入库”－“销售”，等过程了解每一过程财务核算的原则、方法、会计政策、科目运用情况、报表情况等。
深入了解客户辅助核算账务的类别，管理内容，实现方式；
深入了解客户报表合并体系的相关内容。
如：
报表的种类、合并的内容、合并的范围、上报的周期、上报的时间、现有处理方式、存在的问题和不足、期望改进的目标，等。
深入了解客户资金管理具体模式及期望。
（1）编写调研报告。
提交调研报告。
3、参与人员：
项目实施小组、客户高层领导、客户核心小组成员、客户财务部、相关业务部门骨干人员（一般不是部门领导）
4、准备事项：
（2）对企业及其行业有了一定程度的了解，具备用客户语言与客户进行交流的能力。
（3）准备好相关的调研模板。
（4）客户方下发通知，各部门做好被调研准备，并准备相关资料（各种业务报表、业务单据、部门人员及职责、部门主要工作事项及流程、与其他部门的关系）。
5、操作时机：
进驻客户现场后，实施方案编写前
6、建议工作时间：
7-10工作日
7、关键业务指导：
指导一：
项目调研过程中，可以从如下几个方面对客户进行引导。
（1）部门的主要职责是什么？
（2）该部门人员数量怎样，他们有何分工？
（3）本部门的重点业务是什么？
（4）该部门对本次信息化更关注哪些方面？
（5）本次信息化有哪些主要需求？
（6）调研提纲中还需要重点关注的其他问题。
指导二：
项目调研的时候，应该注意哪些问题呢？
（1）对于集团客户而言，集团总部的态度和行动很大程度上会受到下属单位的影响，特别是对于松散型集团企业来说，可以说项目的推进主要看在下属单位能否行的通。
因此，对于实施小组来说，这是一次最佳机会，可以单独同各个单位的人在一起进行交流，他们的问题往往不会特别繁杂，这是一次说服客户最好的时机，要对充分了解，并影响他们接收标准的产品操作。
（2）到下属单位调研的时候，很多企业财务、信息部门是完全独立的，他们共同负责这个项目的某些方面。
调研拜访的时候，各个相关部门、相关人员都要拜访到，而且要表示该部门的重要，争取他们的支持。
避免出现只调研部分部门或人员，而造成矛盾。
（3）项目调研的时候，也是与各个单位建立“友谊”的时候，应该抓住这个机会，与更多的人进行交流，达成共识，取得他们的支持，并调动他们的积极性。
指导三：
调研报告一般应包含哪些要素？
请参考相关工具模板内容。
8、注意事项：
（1）调研应该以了解客户管理现状为重点；
（2）深入分析客户的真实需求，并对客户施加恰当的影响，要能够有效的引导和控制客户提出的需求；
（3）通过本次调研，应该对实施方案有初步的规划。
9、后续工作安排：
（1）收集并整理调研资料，与客户确认调研内容。
（2）准备提交《项目整体实施方案》、《项目整体实施计划》的制定
10、可供参考的工具和模板：
《TEP-01-08实施调研计划及调研提纲》
11、成果清单：
《XXX集团项目调研报告》，应关注以下内容：
（1）首先是客户概况，包括历史、组织结构、主要产品/业务等；
（2）对于集团财务管理部分，首先应就基本核算进行调研；包括现有信息化现状、业务范围、用户人数、硬件配置等；
（3）在分别对各个分子公司进行基本核算的说明，不要求有IPO图；
（4）了解该集团在集团财务政策及基础管理控制方面的现状；
（5）了解预算现状；
（6）了解资金现状；
（7）分析现状对实施可能造成的影响及可能解决办法；
（8）初步提出实施策略。
2.4制定并确认实施方案
1、工作目标：
结合项目管理理论编写项目实施方案，对项目实施的范围、目标、组织、验收标准、实施计划、实施策略、约束内容、预期风险与规避措施进行约定，将项目实施的有关事项，同客户进行确认，作为项目实施的依据和基础，用于指导后期项目的实施。
2、主要工作事项：
（1）确认实施范围；
（2）确定项目实施目标；
（3）制定实施策略；
（4）制定项目实施验收标准；
（5）制定实施计划；
（6）明确项目实施约束条件；
（7）预测项目实施风险，并提出风险规避解决措施。
3、参与人员：
客户方：
项目领导小组组长、项目经理、核心小组成员
金蝶方：
项目领导小组组长（可以不到现场）、项目经理、核心小组成员
4、准备事项：
（1）调研报告已经完成；
（2）和客户方进行了全面的沟通
5、操作时机：
在对企业进行详细调研后。
6、建议工作时间：
3-5工作日
7、关键业务：
指导一：
项目实施方案各项内容主要要点：
（1）《项目实施方案》，至少应对包括以下几个方面的内容：
实施范围、实施目标、验收标准、实施计划、项目实施变更流程、工作方式与相关要求等。
（2）在此将实施范围进行约定，避免以后出现实施的模块、实施的功能、实施的企业数量出现变化，约定的越详细越好。
（3）实施目标可以写的概括和粗略一些，写的宏观一些。
（4）项目验收标准（可选择），要明确到具体的模块和功能，这样，可以有效地避免出现客户需求无限膨胀的麻烦和问题。
（5）对项目实施变更流程的约定，可以尽量减少实施过程中，客户的随意性，并能够记录项目实施变更的原因及影响，有利于在项目进度严重受影响的时候，区分责任。
（6）对工作方式的约定，有利于双方对实施过程中的工作方法、方式，有一个信息对称的平台，也有利于双方在推进项目实施过程中能及时处理相关事项，避免出现拖踏、推委等现象的发生。
8、注意事项：
《项目实施方案》中，关于项目验收标准，一定要注意其准确性和可交付性，如果确实没有把握，可以适当的模糊一些，绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准。
9、后续工作安排：
让客户按照实施方案的要求，开始准备相关事项。
10、可供参考的工具和模板：
（1）《TEP-01-09项目实施方案书》
（2）《TEP-01-10项目实施计划模板.mpp》
11、成果清单：
（1）客户签字确认的《XXX集团项目实施方案书》
2.5召开项目启动大会
1、工作目标：
向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确需要做的工作，并做好准备。
2、主要工作事项：
（1）确定启动大会议程；
（2）召开启动大会；
（3）签订《TEP-01-04项目实施公约》，并交换实施文档
3、参与人员：
客户方：
高层领导、项目经理、核心小组成员、全体项目组成员
金蝶方：
领导小组组长、项目经理、项目小组成员
4、准备事项：
（1）双
升级会员 