案例分析报告开拓者.docx
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案例分析报告开拓者
编码：
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广东外语外贸大学
国际工商管理学院
第二届公共关系营销案例分析大赛
案例分析报告
案例：
味千拉面的“骨汤勾兑门
第1部分概述2
第2部分 案例描述2
味千拉面的“骨汤勾兑门”2
第3部分 案例分析2
一、行业分析3
二、竞争分析3
三、成长性分析4
四、经营与管理4
五、风险因素5
六、估值5
七、实地调研5
八、历史遗留问题6
第4部分解决方案和预期效果6
一、解决方案6
二、方案的合理性和科学性8
三、方案的具体实施8
四、方案实施后的结果以及测量方法8
第5部分总结9
第1部分概述
本分析报告由一个简要的案例描述开始，详细分析了味千拉面由来的现今的处境。
正文主要讲述了味千拉面的环境分析和解决方案，希望通过对味千拉面企业的详细分析找出问题，并根据实际情况进行策略上的调整，报告中还提出了多种有利于味千拉面生存发展的建议，并做了可行性分析，对策略调整的效果展开了大胆想象，把劣势和风险转为优势和机会，从而一步步挽回并改善味千拉面的企业形象，提高在市场上的地位。
第2部分 案例描述
味千拉面的“骨汤勾兑门”
2011年7月23日，有媒体质疑，一直以汤底营养丰富作为卖点的味千拉面，其号称猪骨熬制的汤底其实是由专用的汤粉、汤料调制而出。
而且钙含量与实际不符，面汤营养成分涉嫌虚假宣传。
7月31日，味千被曝曾因添加剂超标被罚。
2011年7月25日，味千在官网发表声明，承认汤底由浓缩液勾兑还原而成。
随即，之前在官网上有“一碗汤的容量是360毫升，含钙量高达1600毫克”的营养数据也被修改或删除。
8月1日，味千公告证实曾因违法使用添加剂被罚78万元，在去年1月内地宣布面制品中允许添加山梨糖醇后，才恢复该添加剂的使用。
8月2日，上海相关部门公布初步调查结果，味千拉面汤料浓缩液的主要成分是“猪骨汤精”，工商部门对“味千拉面”涉嫌虚假宣传介入调查。
味千拉面是日本重光产业经营的本土中小品牌，上世纪90年代其独特汤料技术被引入中国后，品牌得到迅速扩张，在中国27个省86个城市开508家店面，每天卖出17万份拉面。
味千中国在各宣传中称汤底富含钙质，每碗高达1600毫克，是牛奶的4倍普通肉类数十倍。
但媒体曝光其营养检测报告显示，味千送检的汤底实际是一种"骨泥浓缩料"的浓缩液，一千克浓缩液可勾兑出100碗汤底，钙质等营养含量不到50毫克。
味千在中国宣传中对公众灌输"鲜骨当日熬制"等噱头，其实是一场事关营养与安全的山寨骗局。
一直以来，味千拉面在中国走的是“有营养”的路线，味千拉面在其官方网站上曾有宣传称白汤"钙含量是牛奶的4倍、普通肉类数十倍"。
味千拉面汤料是日本重光旗下的“味千拉面”研发，但在港交所上市、代码为00538的味千拉面，却是在1996年注册于开曼群岛，起家于中国香港地区，兴旺于中国大陆的“山寨品牌”。
其十几年来的发展所倚重的，正是日本企业重光产业的独家日式拉面汤料。
勾兑事件曝光后多家味千店店员仍对消费者称：
“我们的汤底是在现场熬制的。
”味千似乎在玩文字游戏：
“现场熬制是指在店内用浓缩液还原熬制”。
味千拉面源自日本，是以加盟连锁店的形式在中国推广并且呈现出一种急速扩张的态势。
日本味千拉面早在1968年，以熊本传统的豚骨汤头创造出口味独特的汤底，在日本境内味千只是一个地区性品牌，单店面积也只有二三十平米，“味千拉面”在日本本土的知名度并不高，经营味千拉面的重光产业不过是一家“中小企业”。
1995年，潘慰获得了味千拉面的中国总代理权，在中国27个省市近90个城市中拓展疆域，从2005年至2010年底，味千拉面门店数量从56家增至508家。
在味千拉面日本的小店内，是可以实现汤底自行熬制，而不用使用规模化产业化的快餐式浓缩骨汤的形式。
最初味千来面在中国的起步并不是连锁店，而是袋装方便拉面。
在许多超市的货架上，印有"味千拉面"字样的袋装面正越来越多。
在取得独家代理权之后的一段时间，中国味千做的仅是面条的加工和调料贸易，与现在门店的运营方式大不相同。
而味千拉面店面营造出的"人等面"场景，貌似是精心烹煮面条和调料，其实使用的都是味千中国早年的半成品和所谓的"浓缩骨汤"包。
第3部分 案例分析
一、行业分析
1、“味千拉面”属于快餐连锁业。
从这一角度考虑，它与“百胜餐饮”（经营肯德基的公司）、麦当劳等同属于一个行业，
在很多方面具有可比较和参考的价值。
2、该行业的整体状况（上市资料中的“行业概览”）：
◆人们的可支配收入是逐年快速提高的
◆城市人口也是增长迅速，并且这一趋势不可逆转
◆白领人口在不断增加，每一个白领的可支配收入也在不断增加，并且这一趋势也不可逆转（主要消费对象）
◆工作压力增大，以及社会分工的更加明确化，白领“外食”的比例有增无减
◆当工薪收入增加到一定程度后，相对于收入水平，“外食”的负担没有以往那么重
◆随着生活水平的提高，白领对工作午餐的态度也从“在尽量满足价钱便宜的情况下吃的饱和好一些”，转为“宁可多花一些，也要吃的卫生和注重营养”转变；这会导致，逐渐将部分“盒饭”和“办公大楼餐厅”的消费群体引向“相对而言更好一些的”快餐厅
◆市场份额将可能进一步向连锁餐饮经营业者集中，最终将导致优势企业的发展速度远高于行业平均发展速度
3、顾1990-2006年间，中国饮食餐饮零售营收年复合成长22%（见图一）。
快速休闲餐厅融合了快餐餐厅与传统餐厅的特色，渐受欢迎。
因为相较于快餐餐厅，快速休闲餐厅的餐点品质较高，用餐气氛更为轻松，而相较于传统餐厅，快速休闲餐厅的价格更加低廉，且餐点品质与服务更为一贯。
4、该行业没有明显的周期性特征，行业发展变化不大，增长稳定；不受政府控制而且受政策影响较小。
5、轻资产投入的行业。
每开一家新店（旗舰店）所需的资本投资大约200-300万元左右；现金流充沛。
二、竞争分析
总体上不具有垄断特征，具有相对的竞争优势
1、从财务数据上看自由现金流量05年06年逐年提升，而且占到销售额的10%以上，说明公司的盈利能力很强；ROE、ROA和销售净利率在稳步提升，财务杠杆虽然06年降到3.49，但财务仍然稳健；ROE较高，达到86%，远远高于其他公司水平
2、06年公司整体提价9%，并没有受到较大影响，说明有一定的提价能力和品牌竞争力。
3、作为餐饮行业的竞争优势主要体现在味道、环境和服务。
味道本人不喜欢这种风格，环境和服务相对于其他国内快餐还是有竞争力的，但对于像麦当劳、肯德基等还有较大差距。
下图为味千盈利能力指标
表一
盈利能力
2003
2004
2005
2006
净利润
11,500,000
37,200,000
49,000,000
113,365,000
股东权益
21,696,000
53,494,000
101,841,000
161,980,000
总资产
139,665,000
238,452,000
346,765,000
460,662,000
负债
104,896,000
166,759,000
231,617,000
292,662,000
毛利率（%）
63.10
59.80
59.80
63.33
净利率（%）
8.59%
12.48%
11.23%
18.94%
资产周转率
0.96
1.25
1.26
1.30
ROA（%）
8.23%
15.60%
14.13%
24.61%
财务杠杆
6.44
6.34
4.46
3.49
ROE（%）
53.01%
98.95%
63.09%
85.94%
三、成长性分析
成长主要归因于餐厅数量的增长，快餐食品销售对于整体贡献度很低。
1、同店成长缓和。
香港与中国06财年同店营收各成长8.8%与5.3%。
香港业务出现高成长，主因在于其中一家餐厅整修后重新开幕。
公司指出，每家店面在营运前3-4年的成长率达3-7%，接着逐渐降至1.5-2.5%。
营运初期，随着客户流量增加，营收亦比较容易成长，而等到营运逐渐成熟后，业务要有成长必须仰赖价格调整，因此要维持成长力度变得比较困难。
为此，味千每年都会评估菜单，淘汰较不受欢迎的餐点，以更新、更高价的菜色取代。
数据来源：
2006年年报数据、2007年中期报告数据
2、餐厅网络扩张为主要成长动能。
在香港与上海的几家味千拉面，肯定餐厅十分受到当地人欢迎（据朋友的拜访反馈）。
随着消费者满意度及品牌认知度上升，味千能够迅速扩充业务，把餐厅的营运移植到其它城市。
我们认为公司凭借上市的资本，已经进入网络拓展的高成长期。
公司计划增加餐厅数目，年底达200家，08年达320家（见下图）。
味千的餐厅依据规模大小，可分为三种等级：
旗舰店型（大于151个座位）、标准型（大于71个座位），与经济型（45-70个座位）。
公司研拟新扩大网络的策略，与大型商场与综合超市业者建立战略联盟，以便加快高流量地点的展店速度。
3、关于利润率
上海味千由2006年底的33家增加到2007-6-31的42家，味千由2006年底的120家到2007-6-31的150家，上海味千的平均单店数量占总数为（33/120+42/150）/2=28.1%；营业利润占比为味千全部营业利润的39.5%（来源于bluesky的公司拜访信息）。
再考虑到香港的店铺占比（15/120+19/150）/2=12.6%，和营业利润占比23807/130701=18.2%，可以看出目前味千在2，3线城市的店铺的利润贡献还比较低。
如果未来的新开店集中在2，3线城市就意味着不能用目前的利润数字的平均值来预测未来的增长。
2，3线城市虽然更易于增加新店，但对利润的贡献并不大。
目前上海加香港的店铺已经从2006-12-31的40.1%，下降到2007-11-16的36.5%。
4、次级特许网络逐渐扩充
味千目前拥有3家次级特许餐厅，分布于香港机场与海南美兰机场。
次级特许餐厅须支付初步特许权费10-30万元，另每月支付销售净额的2.0-3.5%的特许权费。
藉由供应食物至这些次级特许餐厅，味千亦能获得营收。
公司计划在2、3线城市拓展次级特许餐厅的网络，07-08年期间，计划分别增加10家与40家次级特许餐厅。
除了在财务上获利，次级特许餐厅亦能帮助味千渗透进入较小的城市，提高其品牌知名度。
四、经营与管理
1、家族企业可能成为隐患。
公司实际上则为一家家族企业，总裁为董事长胞弟，北京总经理为董事长姐夫，可能也不会出现一些问题，所以最好是参加股东大会感受公司管理层的做事态度和发展理念
2、信任是有待考量。
公司在07年初利用银行存款没有经过董事会同意，私自进行短期的股权投资并于三个月后卖掉，说明管理层的信任是有待考量的。
3、多品牌策略有助于扩大市场覆盖。
凭其在日式食品的专业与品牌优势，公司企图针对不同的目标市场开发不同品牌，目前已注册的商标包含麻布十番与味牛。
味千拉面餐厅的人均消费量在香港约50港币，在中国约30元。
我们相信公司在香港着重开发较高档餐厅，而中国则可能开发较低档餐厅，进而让公司基于标准化营运，拓展快速休闲餐厅业务，同时又能扩充市场覆盖。
4、包装食品产品仍为次要业务。
除餐厅业务外，公司亦从事包装面的生产与销售，采「味千」品牌，约有6千个销售点散布于中国与香港，主要客户为超市与综超。
该业务06财年营收6900万元。
我们认为公司发展包装面业务，主要是可以运用公司品牌与生产规模，但我们认为不会成为未来的主要成长动能。
5、运营成本预计上扬。
味千过去没有进行大量市场推广，主要依赖客人的口碑发展。
我们观察到公司近期逐渐增加广告行销。
由于业务拓展至全国规模，因此加强品牌显得更有必要。
随着餐厅网络的扩大，未来行政费用亦会增加。
6、翻台率：
上海的翻台率在11次，香港15次（来源于bluesky的公司拜访信息）。
五、风险因素
1、饭店的某种饭菜让顾客吃出问题，导致公司经营陷入危机甚至致使公司倒闭。
2、饭店不能及时的更新新品种，肯定会流失顾客，长时间后销售额自然下降。
3、随着连锁餐厅的增加，必然会对公司的管理提出较高的要求，公司能否以标准化的服务来贯彻所有餐厅，会导致公司品牌受到较大影响。
4、中国的市场容量到底能开多少家这样的味千？
很多城市目前看来不适合开的，要密切关注新开店的营业状况，如果发现一年中多开这么多店，肯定有些店的选址和管理会出问题，密切关注中。
六、估值
1、将味千每年新开店铺理想的假设为平均分布在每个月，那么每年的以整年度运营店铺数应该是新开店铺的一半来计算，下表所列整年度平均销售额和利润
表二
数目
2003
2004
2005
2006
2007E
2008E
2009E
店铺
13
33
56
120
200
320
470
增长（%）
154
70
114
67
60
47
整年度运营店铺数量
23
45
88
160
每店铺平均营业额
1296万
970万
680万
500万
每店铺平均利润
162万
109万
130万
135万
2、同行业对比。
1）麦当劳的市值现在为680亿美元，拥有餐厅3万多家，每个餐厅的平局价格在1700万人民币，平均利润在80万人民币；
2）味千拉面的单店市值价格在5000万左右，单店平均利润在100-140万左右，而且未来随着二、三线城市的店铺的增加，利润一般来说会低于核心城市，所以未来的利润很可能会低于100万，接近80万的年利润是可能的
对比来说：
味千拉面的价格还是偏高
七、实地调研
1、第一次亲身感受：
2008-2-27中午12：
00，北京建外soho店
建外soho附近的餐饮有很多，包括真功夫、永和大王、星巴克、上岛咖啡等知名连锁品牌，也有很多不知名的快餐店，象日本寿司、韩国料理、西餐厅等等，麦当劳和肯德基并没有看到，估计是没有找到。
整体上很多饭店还是客满的，因为是用餐的高峰时间，所以看不出哪家更有吸引力；
味千的拉面味道本人十分厌恶，发誓决不再吃日本的拉面（还包括面爱面和吉野家等），从点餐到上拉面用时7分钟左右，相比其他的马兰拉面和苏轼牛肉面的2分钟左右，还是太慢了；一碗最普通的拉面的价格要到16元，我感觉还是有些贵的，周围的上班族虽然表面上吃得还挺香，但实际上好像没有选择，只能吃这些；装修环境与同类快餐店相比稍显破旧，并无优势可言，但空间利用率还是很高的，因为你找了半天才发现那个拐角收银的吧台；还有一个细节是吃饭的桌子下面有一个没有盖的抽屉，可以放些皮包等小物件，还是很用心的；服务态度还可以，照肯德基和麦当劳相比有差距，或者说味千的服务没有什么印象，马马虎虎，不好不坏。
我们要的另一个菜式烤鸡翅，味道有些甜，而且很怪，从来没有吃过这种口味，当然感觉不好。
这是对味千的整体印象
同时大概走访了其他几家餐厅，基本上都是满员的，连那个我最看不上的日本江户寿司也是人满为患，看来最终只说明了一个问题，中国的快速餐饮行业正处在高速发展期，上班族们面对这么多的选择，如果说非要去哪家吃不可，或者说一定要让他们排出个123来很是困难，也说明味千拉面的竞争优势并不明显。
（来源于味千拉面案例分析）
结论：
味千拉面无非常突出的竞争优势，味道、服务和环境与吉野家或面爱面同类竞争对手雷同，远没有形成肯德基或麦当劳这样的在服务和用餐体验的优势和垄断。
八、历史遗留问题
1、2007年中报的19页，按地区分类销售的营业额没有完全理解。
2、上海领先迁到黄浦区，黄浦区给予了书面保证，将维持15%的所得税率，并且在营业税上给予优惠。
（已解决）
3、引用的数据有待查证：
（来源于bluesky的公司拜访）
单店成熟期在3-4年，可以做到开店当月正现金流，4-5月盈亏平衡；
旗舰店的投资在230万，标准店200-230万，经济店150-130万，每月销售分别为180万，120-100万，65-70万；
4、香港店铺数量由15家增长到19家（2006年底至2007年中），营业额和营业利润都有轻微下降。
（与公司07年年报的可比店铺销售增长1.9%的数字有冲突）
5、最重要的，但同时也是难以验证的是味千的标准化程度，在常规的生产标准化之外，至少是同等重要甚至是更重要的人力资源和管理的标准化。
这些都要在其他更多的事实和数据来说明。
味千在标准化生产方面的情况怎样，能否和西餐快餐KFC,McDonald’s比较：
1）高峰时间的单店平均的厨房人数？
每种主食在到达单店时是什么形式，平均需要多少烹制时间？
厂房（中央厨房）的产品？
采购来源？
相比其他在单店完成全部流程的竞争对手能节省多少成本？
2）服务人员的招聘来的初次培训的时间？
后续的培训？
管理人员的来源，内部培养/外部招聘？
总部如何掌握单店的情况？
总部对单店的控制力？
3）财务，物流，采购是否由区域总部负责，是否有ERP系统支持。
4）采购的来源,如何保证稳定供货，以及质量，成本？
6、公司的管理层如何实施的股权激励方案？
股权激励深入到哪一个级别？
7、08年公司计划发展加盟店50家，这是否包含在320家的总计划之内？
如果是的话，这50家加盟店的利润对公司的利润贡献会缩减一半左右，这也将影响公司的估值。
结论：
为了更准确的预测味千的增长，注意力应该集中在开店扩展，以及扩张的同时保障单店营业额和利润率的支持系统上。
第4部分解决方案和预期效果
一、解决方案
（1）停业整顿
味千拉面的“骨汤勾兑门”事件发生后，味千拉面非但没有立即承认过错，还寻找了各种各样的借口来逃避责任。
他的一系列做法并没有解决问题，还让消费者越来越远离他。
其原因很简单，味千拉面并没有正确处理问题的根本。
他的根本问题在于，他所用的材料是不健康的，而且与他所宣传的钙含量完全不相符。
为了解决这一根本问题，味千拉面必须要先向广大消费者道歉承认自己的错误，并停业整顿。
停业整顿，不但能达到之前让消费者都喜欢的“一碗汤的容量是360毫升，含钙量高达1600毫克”，而且能传达“味千拉面承认自己欺骗了消费者，但是已经下定决心整改，给消费者一种富含营养的拉面”的信息。
（2）公开制作过程
“骨汤勾兑门”时间发生后，消费者已经对味千拉面失去了信心。
目前味千拉面的当务之急是要重新取得消费者的信任，而公开整个拉面的制作过程无疑是最好的方式。
公开制作过程不仅能彰显味千拉面重新整改的决心，还能在最短的时间里重新得到顾客的信任。
（3）保证宣言
由于味千拉面的信誉已经被自己一手毁灭了，如果想要东山再起，必须要给广大消费者一个保证。
保证自己的产品和宣传的成分一样，保证产品不再弄虚作假，保证让广大消费者品尝到最好的食物等。
如果味千拉面被发现任何欺骗消费者的行为，必将追究自身的责任，给消费者一个说法。
（4）广告宣传
①原则：
服从公司整体营销宣传侧聊，树立产品形象，同时注重树立公司形象。
②长期化：
广告宣传商品个性不宜变来变去，变多功能了，消费者会不认识商品，反而使老主顾也觉得陌生，所以，在一定时段上应推出一致的广告宣传；
③广泛化：
选择广告宣传媒体多样式化的同时，注重抓宣传效果好的方式，不定期的配合阶段性的促销活动，掌握适当时机，及时、灵活的进行，如重大节假日，公司有纪念意义的活动等。
④实施步骤可按以下方式进行：
策划期内前期推出产品形象广告；销后适时推出诚征代理商广告；节假日、重大活动前推出促销广告；把握时机进行公关活动，接触消费者，善于利用广告提高品牌知名度。
（5）加大宣传
✧公司应好好利用上海品牌，走品牌发展战略。
✧整合湖南本地各种资源，建立完善的销售网络。
✧培养一批好客户，建立良好的社会关系网。
✧建设一支好的营销团队。
✧选择一套适合公司的市场运作模式。
✧抓住公司产品的特点，寻找公司的卖点公司在湖南宜采用直销和经销相结合的市场运作模式；直销做样板工程并带动经销网络的发展，经销做销量并作为公司利润增长点。
✧直销采用人员推广和部分媒体宣传相结合的方式拓展市场，针对空调自控产品，我们可以采用小区推广法和重点工程机项目样板工程说法。
✧为了尽快进入市场和有利于公司的长期发展，应以长沙为中心，向省内各大城市进军，其中以长沙为核心，以地市为利润增长点。
✧湖南的渠道宜采用扁平化模式并作好渠道建设和管理，在渠道建设方面可以不设省级总经销商，而是以地市为基本单位划分，每个地级市设二个一级经销商，并把营销触角一直延伸到具有市场价值的玄机市场，改变目前湖南其他空调自控产品品牌在地级市场长期以来的游击战方式，采用阵地战，建立与经销商长期利益关系的品牌化运作模式，对每个地区市场都精耕细作，稳打稳扎。
✧为了确保上述战术的实现，必须组建一支能征善战的营销队伍，确保销售队伍的相对稳定性和合理流动性，全年合格的营销人员不少于3人，务必做好招聘，培训工作。
✧售业绩：
提高团队素质，加强团队管理，开展各种销售活动，制定奖罚制度以及激励方案。
二、方案的合理性和科学性
（1）合理性
①被原谅
包容是中华民族的优秀文化，错了，只要勇于认错承担责任，就能够被理解、被原谅。
企业不但要谋取利益，而且还要承担一定的社会责任。
“骨汤勾兑门”事件明显违背了承担社会责任的原则，因此必然会受到社会的谴责。
但是，“谁人无过”呢？
只要味千拉面肯公开道歉，并进行停业整顿，就有机会得到人们的谅解，再次赢得消费者的信任。
②被认同
公开制作过程，是为了让消费者真真切切地看到自己是真的有改过自新，并且用上了富含营养的材料。
通过此举，不但免除了昂贵的宣传费用让消费者相信自己真的是真材实料，而且能够在当今所有食物都好像含有有毒物质或者是毫无营养的情况下得到消费者的认同。
③被喜爱
在当今快节奏、劳碌的生活下，人们越来越注重身体的健康。
而在众多能维持健康的方式中，人们更多的会选择以健康饮食来维持身体的健康。
如果味千拉面能够让消费者相信自己的食物是富含营养的，必将会得到消费者的喜爱。
而上述的方案能使消费者认为味千拉面是一种富含营养的食物。
（2）科学性
①合理性
上述方案是层层递进的，先对外道歉让消费者知道企业的运作再进行整改，此阶段是让重新引起消费者的注意。
公开制作过程是能让消费者确切地知道味千拉面真的改头换面了，此举是为了得到消费者的认同。
保证宣言，是为了增强消费者对味千拉面的信任。
而最后的加大宣传是为了扩大经营，增加消费者的数量。
加大宣传是为了巩固味千拉面的地位。
这一步步的推进，显示出了其合理性。
②快速性
通过这一系列的做法，能够在最短的时间内，把旧的顾客重新吸引回来，并有可能吸引到更多的顾客来品尝。
③节约性
公开道歉只需要很少的费用，而整改这些是为了重新取得顾客的信任而必不可少的环节，即这些花费是必不可少的成本。
但是相对于重新弄一个新的产品来说，该成本相对来说是比较低的。
三、方案的具体实施
（1）通过报纸、报刊、发布会等新闻媒体想广大消费者公开道歉，并承诺以后会用真材实料来进行产品的生产制作。
（2）对外宣告停业整顿，包括对原材料的进货、对卫生的整改等。
（3）修改店铺的装饰，厨房与大厅通过玻璃门来连通，让外面的消费者能够看到厨房里面的构造以及整个制作过程。
（4）向外发布声明，保证从今以后产品与宣传的保持一致。
如果虚假，必定承担一切责任。
（5）通过电视广告等，增加消费者对味千拉面的印象。
四、方案实施后的结果以及测量方法
（1）结果
①消费者数量增加，销售额增加。
②消费者对味千拉面的满意度增加。
③消费者的二次消费增加。
（2）测量方法
①统计每月
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