商务岗位背景word版本 10页.docx
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商务岗位背景word版本10页
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商务岗位背景
篇一：
商务文化比较的背景
商务文化比较的背景
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全球的经济发展不平衡，并在不段变化之中；经济的相互影响，相互依赖性也逐步
加强；
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在全球经济一体化发展下，掌握全球角度的思维能力，以适应时代的变化与发展，
使自己成为一名世界籍的公民；
全球性企业的未来战略---通过各种方式来“夺取”行在太空所看到的影像；
从远距离观察，地球上不存在任何社会或政治差别，各国家与大洲之间有很抽象的轮廓，该景象可以用来形容全球经济与关系的变化；
国际性人才为该战略中重要的组成部分将面临时空、国家界限、语言、风俗习惯和意识形态等的挑战
国际营销与商务文化
1、国际营销的基本概念
2、举例说明DISNEY公司在全球进程
中遇到的文化问题
3、概括及举例说明国际营销中的障碍
及解决方案
4、介绍国际营销中的不同阶段特点
国际市场营销
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国际市场营销是指对商品和劳务流入一个以上国家的消费者或用户手中的过程进行
计划、定价、粗小和引导以便获得利润的活动。
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国内市场营销与国际市场营销的区别在于营销者实施营销计划的环境因国家或地区
的不同而大不相同。
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不同环境所产生的困难是国际市场营销者主要考虑的问题。
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根据影响国际营销的因素可分为可控因素与不可控因素。
国际市场营销的障碍
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自我参照标准与民族中心主义。
自我参照标准是指无意识地参照个人的文化价值观、
经验和知识作为决策的依据。
民族中心主义是认为自己的文化和公司最清楚应该怎么做事。
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自我参照标准要么是认识不到或低估文化的差异，要么是我行我素，惹恼对方。
比
如：
美国人拒绝亚洲或中东地区主人的邀请，冒犯主人。
再比如埃索牌汽油是美国成功的品牌，在日本该品牌读音的意思为“抛锚的汽车”，大大影响了品牌形象。
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而注意到这方面的问题效果要好很多。
如：
Vicks公司将产品进入德国之前，了解到
“Vicks”在德语中听上去像一个与“性交”同义的词，因此在产品导入市场前将名字换成了“Wicks”。
克服自我参照标准的分析框架
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按照本国的文化特征、习惯或规范定义经营问题或目标
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通过向目标国家的人士咨询，按照他国的文化特征、习惯或规范定义经营的问题或
确定经营目标，但不进行价值判断；
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分离自我参照标准的影响，仔细分析自我参照标准的影响是如何使问题复杂化的；?
在没有自我参照标准影响的情况下，重新定义问题，并解决问题，谋求最佳经营目
标。
树立全球意识
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具有全球意识有以下的特征：
1.对文化差异的宽容
2.了解文化、历史、世界市场的潜力以及全球经济、社会和政治的发展趋势
国际市场营销阶段
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一、非直接对外营销阶段
在这一阶段，公司并不积极地培植国外客户，然而，该公司的产品可能会销售到国外市场，可能是销售给贸易公司以及其他找上门来的国外客户。
或者通过经销商、批发商，在生产商并未明确鼓励甚至并不知晓的情况下，销售到国外。
或者通过公司的网页，外国购买者不请自来。
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二、非经常性对外阶段
生产水平与需求的变化所产生的暂时过剩导致非经常性的海外营销。
但当国内需求增加时，吸纳过剩，就会撤回对外销售活动。
在此阶段，公司组织结构和产品线很少变化甚至没有变化。
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三、有规律的对外营销阶段、
在此阶段，企业拥有持久的可以用于生产在国外市场销售的产品的能力。
企业可以雇佣国外的中间商或国内的海外业务的中间商没，或者在重要的外国市场，拥有自己的销售力量或销售公司。
企业生产与经营重心在国内时常，但是，随着海外需求的增加，加强了针对外国市场的生产能力，并调整产品以满足国外市场不同需求。
企业开始依赖出口销售的利润。
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四、国际市场营销阶段
在此阶段公司全面参与国际市场营销活动。
公司在全球范围内寻求市场，有计划地将产品销往许多国家的市场。
这时不仅需要国际市场营销，而且需要在境外的生产。
此时，公司已经成为国际或跨国营销公司。
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五、全球营销阶段
在该阶段，最深刻的变化是公司的市场导向及其相应的计划活动。
在这一个阶段，公司包包括国内市场在内的世界，视为一个市场。
市场细分不再关注国界。
决定市场细分的因素是收入水平，使用方式等。
通常，当公司的一半以上的销售收入来自于国外时，国际市场营销向全球营销的转化进程加快。
企业的经营从组织机构、资金来源、生产、营销等都从全球角度出发，优秀的员工寻求国际外派机会。
战略观念
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三种特点鲜明、进入国际市场的企业所有的战略观念：
国内市场延伸观念；国别市
场观念；全球市场营销观念。
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国内市场延伸观念指国内公司力图把国内产品销售到国际市场中去。
企业以本国市
场为导向，国际业务是第二位，只是国内市场的延伸。
企业很少甚至没有针对国外市场的营销组合方案，以国内同样方式销往国外。
寻求与国内相似的市场，因而产品能够被接受。
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国别市场功能观念是指企业意识到海外市场的差异，并据此采取不同的营销策略。
国内市场与每个国家的市场具有单独的营销组合方案，彼此间没有相互影响。
公司并不寻找营销组合相似处，强调适应每一国家市场，相信特殊投入和控制，权利下放。
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全球营销观念将一组国家市场看做一个单位，把有相似需求的潜在购买者群体归入
一个全球细分市场，只要成本低，文化上可行，就制定谋求标准化的营销计划。
标准化的产品，因地制宜的广告。
营销组合方案从全球角度制定。
如麦当劳：
只要可能就将其工艺、标识、大部分广告、店面装潢及布局标准化。
然而在法国的菜单上有葡萄酒、在德国有啤酒，在马尼拉有菲律宾风格的香辣汉堡、在泰国有猪肉汉堡---为了迎合当地的口味和习俗。
全球市场的文化环境
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有些商业惯例有着强制性---要么遵守它,要么避开它。
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成功的经营者都知道:
中文的“关系”,日本中的“人间关系”,或拉丁文中的
Compadre.指的是友情,人与人之间的关系,或者获得一定的信任程度。
在有些文化中必须建立起友谊，才能开始卓有成效的商务会谈。
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通过聊天、娱乐、交友、联络，只要是花时间与人交往都是在建立关系---一种信任
关系。
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在这些国家中友谊的作用体现在可以促进代理商增加销售，同时在产品质量、价格
与服务上具有竞争力的基础上，关系往往决定了经营的成败。
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在中国，在决定与谁做生意时，按照重要性排列依次是家人、亲戚、老乡、同学，
最后才是通过某种途径建立起关系的外人。
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在一些国家，个人品行很重要。
无论多么恼火，也不能失去信心，提高嗓门，或当
众指出他人的错误。
在一些国家这样行为仅仅让人觉得这个人很粗鄙，而另一些国家，这样行为会是交易夭折。
在亚洲文化中，必须避免使你的同行丢面子。
在中国，当众对着某人喊叫，或当面纠正错误，会让他丢面子。
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日本人认为长时间盯着他人是不礼貌的。
但对阿拉伯和拉美商人，眼神交流非常重
要，否则被认为没有诚意。
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文化的选择性是指某些文化习俗和惯例，愿意来自不同文化的人遵守或参与，但是
并非必须这样。
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例如：
打招呼时你不必亲吻对方，不必食用与自己饮食习惯不符的东西。
日本人不
期望你像他们一样鞠躬。
但象征性的点头，表示友好以及对日本文化的兴趣，有利于建立良好关系。
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但有些地区，文化的选择性却有着强制性的特点。
如在捷克，人们在开会前喝开胃
酒或其他酒类，表示友好的祝愿以及信任，如果拒绝，会冒犯他们。
除非你有健康或宗教原因得向你的捷克朋友说明白。
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在阿拉伯你的生意伙伴为你冲一杯咖啡，你应接受表示友好。
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文化的排他性指当地的特有习俗和行为方式，“外人”不可介入。
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如穆罕默德的信徒不能够忍受基督教徒像他们一样待人处世。
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尽管当地人对他们自己一些行为也会议论或批评，但是如果外国人对此进行批评的
化，那么他是不会受欢迎的。
世界上的不同管理风格----权威和决策
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影响着企业权利结构的因素有:
企业规模,所有权归属,公共责任与文化价值。
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与丹麦和以色列相比，权利距离指数得分高的国家如墨西哥和马来西亚更注重客户
和合作伙伴的身份和地位，下属人员一般不会表示与老板不同的意见。
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当所有者拥有绝对控制权，或由于企业规模小，通常由高层管理者决策。
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在欧洲，如法国少数高层人物严格控制决策权。
在墨西哥、委内瑞拉，仍保留着“拥
有土地意味着权利”的半封建传统，所以专制和家长作风是他们的管理模式。
中层管理者参与决策的方式不受重视。
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寻求安全感和工作流动性与人类的基本动机有着直接联系。
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对一些人来说，安全感就意味着高收入，意味着“跳槽”所必备的技能和培训；?
对另一些人来说，安全感就意味着有稳定的终身职位；而在其他人眼中，意味着退
休后能老有所养和丰厚的社会福利。
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在欧洲一些公司，特别是工业化起步较晚的国家，如法国与意大利，仍保留着浓厚
的家长制作风。
在那里，人们认为员工应为一个企业工作大半辈子。
法国管理者的流动性比英国低很多。
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一些管理者注重个人成就与自主性；而另一些管理者却关心有效的监督，详细的企
业政策、福利、安全与舒适的工作环境。
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戴维.麦克利兰对世界个人志向研究发现，有些国家，与收入和成就相比，人们更关
心美好的个人生活。
如古希腊的享乐主义；
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对日本人来说，企业生活就是个人生活。
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从每年工作的小时数来看，美国人居平均位置，远高于欧洲，但低于东南亚地区的
员工。
大多数美国人有2星期的带薪假期，而欧洲有4-6周。
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在某些国家，被邻居和同事认可是在企业工作的重要目标，亚洲人这种观念体现在
集体决策当中；
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尽管企业经营者都在追求某种权利，但在南美一些国家，追求权利成为最重要动机
之一。
在这些国家，企业领导人不仅要追求利益，还要利用企业的地位使自己成为社会和政治的领导人。
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衡量成就的一种方式是计算在银行存款的数量；另一个就是高地位；
谈判双方的立场与利益
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谈判双方在坐到谈判桌上之前，对自己的立场一般都有明确的自知，立场也就是一
个人想达到的谈判结果。
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而利益则是隐藏在立场后面的原因。
也就是你为什么要把合同签定下来？
为了老板
交给你的任务？
产品销售以支付研发费用？
为了公司创造收益？
展示自己的能力？
或者为什么要求年薪十万，是显示你的实际价值？
或你的同学都拿了这样的年薪？
或公司的平均数就是如此？
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谈判关注利益比关注立场的效果会更好。
为什么关注利益
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如果你是一个单位的主管，想提升手下的一名成员来补充空缺的副主管职位。
有两
个人选，两人资历相似，工作绩效也差不多，与你的关系也差不多，提升谁就成了一个问题。
而你又不想因为此事弄的大家不愉快，降低他们的工作积极性，所以需要与他们交谈。
其中，很明显的是两个人的“立场”一样，都想当副主管。
但是两人的“利益”，即为什么想当副主管，原因未必相同。
也许，你通过谈话，发现一个人想当副主管是增加自己的待遇，而另一个人却是把提升看作展示与锻炼自己管理能力的机会。
这样你可以用其他的办法满足一个人的经济需要，而提升另一个人，来解决该矛盾。
讨价区间
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假如你是一个MBA学生，已经被一家大公司录取，其他条件都谈好了，就差工资
这一项，如果谈下来，你就会签合同上班。
在你看来年薪要达到7万至9万元之间，最低不能低于7万。
录取你的公司也有一个标准，即你这层次的雇员年薪在5万至8万，超过8万，情愿将你放弃。
这样你与公司之间的各自底线重合区间是7到8万。
这也就是讨价区间。
当双方底线没有重合时，讨价区间为负。
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从理论上讲，当讨价区间为正或零时，双方应该能够达成交易，通常在双方底线的
中间点上成交，比如上面的例子中你与公司讨价区间的中间点是7.5万元。
分布式与整合式谈判
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商业谈判的两种类型。
分布式谈判指的是分割大饼式的谈判，或在资源有限下追求
自身利益最大化的谈判。
通常只有一项事宜可以协商，容易造成你输我赢的现象；
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整合式谈判指是照顾彼此利益的谈判，通常发生在有多项事宜需要谈判，双方寻找
不同的方法，扩大大饼本身的面积，以取得双赢的结果。
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埃及与以色列就西奈半岛的控制权问题进行谈判，双方的目标完全相悖。
埃及要求
收回西奈半岛的所有主权，而以色列自1967年的战争之后一直占领西奈半岛却拒绝归还。
让双方妥协的努力失败了。
双方都认为将半岛一分为二的方法不可取。
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如何从双方的立场转移到利益呢？
从双方立场上看，讨价区间为负。
双方利益又各
是什么呢？
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随着谈判的深入，双方发现，在半岛归属的背后，还有其他更重要的事项是大家关
注的。
其中，以色列占有半岛的潜在利益是国家的安全，抵御地面与空中的袭击。
而埃及主要考虑到是主权与领土的完整，因为西奈半岛几千年来都是埃及的一部分。
所以谈判就从一项事宜转化成两项事宜：
半岛所属；国家安全与领土完整，而双方在这两项事宜利益并不完全冲突。
于是，看似没有解决方案的谈判突然有了转机，双方同意从彼此的利益入手，以色列将半岛归还埃及，同时埃及保证不在岛上设军事基地，而允许以色列设置一个新的空军基地。
整合式谈判技巧
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因为，整合式谈判可增加双方让步可能，取得“双赢”效果，研究其中的技巧非常必
要。
美国学者Pruitt，1983总结出五个整合式谈判的技巧。
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1、设法获得额外资源
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2、非针对性补偿技巧
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3、滚木技巧
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4、降低费用技巧
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5、搭桥技巧
以客户为导向的制造商ABC公司，在竞争对手那发现了一个出类拔萃的人才。
公司中两个部门销售部与市场部希望得到这个人才，因为他不仅是技术系统分析专家，而且对客户非常了解。
与许多公司一样，ABC公司正将内部运行系统信息化，但公司缺乏既懂技术系统又了解用户的人员。
那么公司两个部门同时招聘这个人，如何解决该冲突
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如果站在分布式谈判的角度，可能的解决办法就是让两个部门自己去市场上竞争，
看花落谁家；或把人招进来后，让他花各50%的时间为两个部分服务。
这里的基本假设是两个部门必须决定如何分这块“大饼”。
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看看如何利用整合式谈判的技巧解决以上的问题。
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从资源的角度上看，如果公司能够获得额外的资源以上的问题就迎刃而解了。
一方
面，公司可以重新分配资源，增加在人才招聘上的开支，同时招聘两个人；另一方面，如果公司在人员培训上增加费用，挑选已经具备系统分析知识技能的员工，对他们进行客户服务方面的培训，也可以解决这个问题。
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案例分析----非针对性补偿技巧
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运用这个技巧，一方会得到自己想得到的东西，另一方则在某一不相干的事项上得
到补偿。
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如果了解到，市场部除了雇用那个人之外，还需要花钱买一个数据库来完善他们的
研发系统，这时，销售部就可以采用非针对性补偿技巧来解决目前冲突。
他们可以说把招来的人放在销售部使用，但愿意出钱帮市场部买数据库。
反过来，如果市场部知道销售部急需一个研究客户心理的人,而市场部有几个精通大规模的客户调查的人,那么可以提议支援他们做这方面的工作,而让他们得到想要的那个人。
篇二：
商务助理职位说明书
商务助理职位说明书
篇三：
岗位说明书——商务助理
总部营销管理中心商务助理岗位说明书
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