企业管理学教案.docx

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企业管理学教案

治理学

主讲人：

王建国博士（Dr.WangJianguo）

办公室424Tel：

62757763

学期：

2002–2003第一学期

一、课程目标：

1.系统介绍组织与治理的知识与技巧体系；

2.分析组织与治理中常见的问题与探讨解决的方法；

3.通过案体分析与研究报告提高分析与治理技能。

二、研讨方法：

本课程采取各种有益的教学方式：

讲课，小组讨论，案例分析，实际考察，治理实践等。

三、评分标准：

presentation30分（21分陈述+9分辩论）

体会15分（2500字以内）

出勤率10分

表现10分（满分）

闭卷考试45分（五选三，闭卷，一个半小时）

四、要紧教科书：

1.差不多教材：

《治理学》（第五版），[美]斯蒂芬·P·罗宾斯（StephenPRobins），中国人民大学出版社PrenticeHall,北京，1998（罗）

Robbins,SPandMCoulter,“Management”,6thedition（Internationaledition）,prenticeHall,1999（R）

2.参考书

《治理学精要》，亚洲篇，[美]约瑟夫M普蒂（JosephMPutti），海茵茨·韦罗奇（HeinzWeihrich）及哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）等著，丁慧平，孙先锦译，机械出版社&McGraw-Hill,北京，1999

StonerJAF,REFreemanandJrDGilbert,“Management”,6thedition,PrenticeHall,NewJersey,1995.

五、课程大纲

1.治理与导论第一，二章（罗）（R）

2.治理文化与环境第三章（罗）（R）

3.社会责任与治理道德第五章（罗）（R）

4.治理决策第六章（罗）（R）

5.打算的基础第七章（罗）（R）

6.战略治理与企业家精神第八章（罗）（R）

7.组织的基础第十章（罗）（R）

8.变革与创新治理第十三章（罗）第十二章（R）

9.行为的基础第十四章（罗）第十三章（R）

10.激励职员第十六章（罗）第十五章（R）

11.领导第十七章（罗）第十六章（R）

12.操纵的基础第十九章（罗）第十七章（R）

13.小组研究报告

（一）

14.小组研究报告

（二）

王建国教授简介：

王建国教授现任北京大学光华治理学院教授（营销学，治理学和治理经济学），新加坡国立大学转型经济研究中心主任；新加坡国立大学经济系和治理研究生院教授，博士研究导师。

王教授于1984年获得鲁汶大学工商治理硕士学位（MBA），于1993年获得Monash大学经济学博士。

王教授曾任教于澳大利亚悉尼新南威尔仕大学，担任经济与商学院讲师，博士和硕士研究生导师；Monash大学治理研究生院和银行与金融学院兼职讲师；香港大学经济学院研究员。

王教授曾担任香港中国华润公司、中国新技术创业投资公司高级经理；澳中工商总会贸易委员会执行委员；澳大利亚中国经济学会会长；1992年大陆、台湾、香港贸易、投资和经济展望国际会议主席和要紧组织者与筹款人；学会刊物编辑；美国经济学会、留美中国经济学家学会、澳大利亚中国经济学会、澳大利亚经济学会成员。

目前，王教授担任多家公司（包括跨国公司）的咨询与顾问；同时也是电台、电视台、报刊的财经评论员与撰稿人；他在国际国内的学术刊物及会议上发表了大量学术文章和论文。

王教授在经理人员的治理培训课程方面有着特不丰富的经验。

治理学讲义

一、治理与治理者

1.治理的涵义

治理是通过打算、组织、操纵、激励与领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。

从治理的目的角度动身，治理要解决下面两个问题：

效率（DOTHETHINGRIGHT）

效果（DOTHERIGHTTHING）

那么治理到底要达到什么目的呢？

MIDDLE

SUPERVISORY

TOP

基层主管

高级主管

中层主管

图1-1治理的层次

2.治理的层次

见图1-1

在治理每个层次上近年来发

生了许多变化：

3.治理的差不多职能

打算硬职能“软”的趋势

组织软职能

操纵

激励

领导

4.治理与企业的比喻（见图1-2）

实验室

计算机

手表

社会团体

实验室（创新）

开放系统

机械

行为

计算机

（技术、信息）

社会团体

（行为导向）

封闭系统

手表（稳定、官僚）

图1-2治理与企业的比喻

5.治理的作用

目标一致

协调沟通

6.治理者的角色

杜拉克（Drucker）的观点：

治理是一种无形的力量

·治理一个组织Managingabusiness

·治理治理者Managingmanager

·治理工人和工作Managingworkersandwork

明兹伯格的治理者角色讲

表1-1明茨伯格的治理者角色理论

角色

描述

特征活动

人际关系方面

1.挂名首脑

象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务

迎接来访者，签署法律文件

2.领导者

负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责

实际上从事所有的有下级参与的活动

3.联络者

维护自行进展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息

发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动

信息传递方面

4.监听者

寻求和猎取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢

阅读期刊和报告，保持私人接触

5.传播者

将从外部人员和下级那儿获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有阻碍的人物的各种价值观点

进行信息交流会，用打电话的方式传达信息

6.发言人

向外界公布有关组织的打算、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家

进行董事会议，向媒体公布信息

决策制定方面

7.企业家

寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划

制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目

8.混乱驾驭者

当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动

制定战略，检查陷入混乱和危机时期

9.资源分配者

负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策

调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作

10.谈判者

在要紧的谈判中作为组织的代表

参与工会进行合同谈判

7.组织内部的五个要素

人：

治理的主体和客体

物和技术：

治理的客体、手段和条件

机构（组织）：

反映治理的分工关系和治理方式

信息：

治理的媒介，依据

目的：

存在的缘故

8.成功与有效的治理者

成功的治理者（以在组织中的晋升速度为标志）花更多地时刻在网络联系上；

有效的治理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其中意和承诺的程度为标志）花更多的时刻在沟通（交流例行信息和处理文书工作）上。

9.治理者是万能的，依旧象征的？

10.治理中的三个差不多观念

人

目标

系统

人力

能源

机器

原材料

配件

信息

成品

服务

信息

转换过程

反馈

输入过程输出

图1-2差不多的系统模式

11.治理的二重性

科学性和艺术性的统一

二、治理思想演进

1.古代治理思想

2.要紧治理理论

1）泰勒的科学治理

内容：

工作定额

能力与工作相适应

标准化

差不计件付酬制

打算和执行相分离

2）法约尔的一般治理

内容：

企业活动类不和人员能力结构

治理的一般原则（14条）

统一指挥

跳板原则

治理工作的五大要素

3）梅奥的人群关系论

霍桑试验

内容：

经济人与社会人

非正式组织

生产效率取决于工作态度与人际关系

4）伯纳德的组织理论

内容：

组织存在的三个差不多条件

明确的目标

协作的意愿

意见交流

权威认可论（权威的来源不是上级的授予，而是下级的认可）

5）西蒙的决策理论

内容：

程序化决策和非程序化决策

完全理性和有限理性

最优解和中意解

治理思想进展

时刻

问题

焦点

答案

要紧作者

~公元前1200

交易

钞票

会计

1890~1920

生产

工作

生产研究

治理功能

泰勒

法约尔

1930

生产力

工人

人际关系

梅奥

1950~1960

销售

消费者

营销

莱维特、杜拉克

1960

规模

以后

打算

财务

前景

斯泰纳

米勒

伯格

1965

一致性

世界

战略

安得鲁斯

1976

变化

动荡

战略治理

安道夫

1980

销售

竞争

竞争战略

学习战略

信息战略

鲍特

密兹伯格

1990

质量

生态

创新

灵活性

优势

三、治理环境演进

1.环境的不确定性

衡量变量：

变化程度和复杂程度

环境不确定性矩阵

复

杂

程

度

简

单

变化程度

稳态

动态

单元1

稳定的和可预测的环境，要素少要素有某些相似并差不多上维持不变对要素的复杂知识的要求低

单元2

动态的和不可预测的环境，要素少要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低

复

杂

单元3

稳定的和可预测的环境，环境要素多要素间彼此不相似但单个要素差不多维持不变对要素的复杂知识的要求高

单元4

动态的和不可预测的环境，环境要素多要素间彼此不相似同时处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高

2.环境的种类

一般环境：

政治的、经济的、技术的、社会的

具体环境：

供应商、顾客、政府、竞争者、压力集团

组织及其环境

3.今天的环境

★全球化

馅饼依旧陷阱？

跨国公司的先锋作用

全球化治理

竞争力治理

复杂性治理

适应性治理

跨文化团队治理

不确定性治理

学习的治理

★职员多样化及差异

★质量意识的提高

4.企业竞争优势的新来源

速度/时刻（Speed/Time）

灵活性（Flexibility）

质量/设计（Quality/Design）

信息技术（InformationTechnology）

联盟/网络（Alliances/Network）

快速创新改进（FastInnovationImprovement）

技能更新（SkillUpgrading）

服务增值（ServiceAdded）

大企业内部的小企业化（SmallwithinBig）

分包（Subcontracting）

四、打算

1.差不多概念

打算与打算工作

目标与指标

2.目标与企业的目标

目标的分类：

短期与长期

内部，外部与社会

企业的目标：

利润最大化是企业的唯一目标吗？

企业目标：

单目标论

多目标论（营利学讲和制度维持）

3.打算的分类

4.打算工作的原理

限定因素原理

承诺原理

灵活性原理

改变航道原理

5.打算工作的流程（见补充阅读材料）

TEN-STEP打算法

HOSHIN打算法

6.目标治理（MBO）

背景

过程：

共同要素（明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效）

评价

讨论：

目标治理中的目标是REASONABLE的吗？

7.打算技术

PERT网络分析技术

环境扫描（ENVIRONMENTSCANNING）

基准化（BENCHMARKING）

五、战略

1.战略打算不是什么

不是魔术箱，不是技术

不是预测

不涉及以后的决策

不是消除风险的企图

战略打算是什么：

战略打算是从事下列各项工作的一个持续的过程；系统地进行目前的企业（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策的以后性；系统地组织执行这些决策所需的努力，通过有组织的、系统的反馈，对比着期望来衡量这些决策的成果。

2.战略分析的流程

3.竞争战略

竞争战略轮盘（见补充阅读材料）

产业分析方法

产业内的

竞争者

争

强

度

竞

供应商

新进入者

买方

替代

供应商的

讨价能力

新进入者的威胁

买方的讨价能力

替代威胁

产业分析中的各种力量

三种战略（成本领先、差异化、专一化）

4.适应战略

防备者

探究者

分析者

反应者

六、组织

1.组织的含义

前提是打算中的目标与战略（fromstrategytostructure）

组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。

2.组织设计的原则（相关图表见补充阅读材料）

·层级原则

·治理跨度原则：

治理跨度与治理层次：

治理跨度与需要协调的关系数（spanofmanagement）

阻碍治理跨度的因素：

职能相近性、地区相近性、职能复杂性、指导和操纵工作量、协调工作量、主管人员的能力、下级人员能力、沟通程度、层次高低

·统一指挥原则（unityofcommand）

·责权一致原则（thescalarprinciple）

·适当的授权原则（delegationofauthority）

·经济原则

·分工协作（specializationandcoordination）

3.组织结构调整

环境的不确定性

战略调整

权力与组织结构的关系：

通过组织结构来分配和实现权力

4.组织设计中划分部门

·依照人数划分

·依照时刻划分

·依照职能划分

·依照产品划分

·依照区域划分

·依照过程划分

·依照顾客划分

5.组织结构的差不多类型

·直线职能结构

·事业部结构

·模拟分权结构

·矩阵结构

·委员会结构

七、组织变革新趋势

1.企业网络

企业组织界限的模糊化

规模经济性——范围经济性——网络经济性

虚拟企业的出现

2.组织扁平化

精简中层

扁平组织的特色：

直线治理者的战略治理能力更强

下属的成熟程序更高

灵活的团队

授权赋能更深入

具有较宽的治理跨度

组织界限被打破

3.大企业内部小企业化（让大象跳舞）

大企业病

SMALLISBEAUTIFUL

大小企业创新优劣势比较

4.走向智慧型组织和学习型组织

智慧型组织：

认知的知识（KNOW-WHAT）

高级的技能（KNOW-HOW）

系统的了解（KNOW-WHY）

自我激发的创意（CARE-WHY）

学习型组织：

五项修炼

自我超越

改善心智模式

建立共同远景

团体学习

系统考虑

5.空白点治理

从纵向到横向；

从治理组织图到治理企业

八、操纵

1.操纵的含义和重要生

操纵是检查工作是否按既定的打算、标准和方法进行。

若有偏差就要分析缘故，发出指示，并作出改进，以确保组织目标的实现。

操纵的重要性

·职责的差不多概念核心是对个人或组织活动的操纵

·变化的迅速

·今日组织的复杂性

·人们都会犯错误

在企业内部，操纵用来：

1.使操作标准化

2.爱护公司资产

3.质量标准化

4.限制权力滥用

5.衡量一线表现

6.指导打算实施

7.高层能够保持企业打算与项目的平衡

8.激励雇员

2.操纵的过程

修改标准

通过

目标

通过

识不差异的缘故

纠正绩效

标准是可同意的吗

差异是可同意的吗

标准正被达到吗

标准

衡量

实际绩效

将实际绩效与标准进行比较

否

是

3.操纵的类型

按操纵点的位置：

前馈操纵，同期操纵，反馈操纵

按操纵源：

正式组织操纵，群体操纵，个人操纵

按操纵手段：

直接操纵，间接操纵

4.操纵的焦点

人员

成对列等比较法

财务

财务治理的目的

作业

生产率的治理--------质量治理

信息

对信息的掌握代表权力？

组织绩效

组织目标法

系统方法

战略伙伴法

5.有效实施操纵的差不多原则

·及时性

·经济性

·客观性

·准确性

·合理的标准

·战略高度

·强调例外

六、激励

1.一些差不多概念

1）态度：

关于物体、人和事件的评价性描述。

认知部分情感部分行为部分

与激励相关的态度：

工作中意度、工作投入、组织承诺

工作中意度与生产率：

正向因果依旧反向因果？

2）知觉：

个体为了对他们所在的环境给予意义而感受印象的过程。

阻碍知觉的因素：

知觉者的主观阻碍：

被观看的目标的特点及背景

你看到的是什么？

是个花瓶？

依旧两个面对面的人头？

这取决于你把什么作为背景。

3）行为：

人类有意识的活动

KurtLewin指出，行为是个体和环境相互作用的结果。

B=f（P,E）其中B=行为，P=个体，E=环境

由此可知，行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。

4）需要和动机

需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。

动机：

当人们产生某种需要而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。

异同：

需要是侧重于缺乏某种东西的客观状态。

动机更多受社会、文化、意识、道德和个运气质的阻碍，通过更多的思维加工。

动机强度只有最强烈的动机能够引发行为，称为优势动机。

6）人的行为循环

7）激励：

依照职员需要设置某些目标，并通过目标导向使职员出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动。

2.马斯洛的层次需要理论

内容：

人的需要由低到高分不为自我实现的需要、自尊的需要、社交的需要、安全需要、生理的需要：

人只有满足低层次的需要，才会产生高层次需要

3.麦克兰的三种需要

内容：

成就需要：

达到标准、追求卓越、争取成功的需要

归属需要：

建立友好亲热关系的人际关系的愿望。

权力需要；阻碍或操纵他人且不受他人操纵的欲望。

4.激励理论

1）双因素理论（赫兹伯格）

保健因素与激励因素

2）期望值理论（弗隆）

M=V×E某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部期望值乘以他认为达到成绩结果的期望概率。

3）激励模式（帕特和劳勒）

以期望理论为基础

4）公平理论（亚当斯）

侧重于酬劳对人们工作积极性的阻碍。

横向比较：

O/pIp=Oc/Ic

纵向比较：

O/ppIpp=OpL/IpL

5）强化理论（斯金纳）

5.应用激励理论

认清个体差异

使人与职务相匹配

运用目标

确保个体认为目标是能够达到

个不化奖励

奖励与绩效挂钩

检查公平性系统

重视金钞票和精神的双重激励

6.团体进展的时期：

形成（Forming）

震荡（Storming）

规范（Norming）

执行（Performing）

解体（Adjourming）

图15-1群体进展的各个时期

7.有效团队的特征：

清晰的目标相关的技能

相互的信任一致的承诺

良好的沟通谈判技能

恰当的领导内部支持和外部支持

清晰的目标

一致的承诺

良好的沟通