组织绩效管理考试重点.docx
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组织绩效管理考试重点
一、提取绩效指标的方法P53【选择：
根据概念区分方法】
1、工作分析法
①工作分析是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程；
②工作描述和任职资格是工作分析的两个直接结果；
③工作分析（任职者能力&工作职责）>>绩效指标>>相对重要性。
2、个案研究法
①个案研究法是指某一个体、群体或者某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普通规律的研究方法；
②有典型任务（事件）研究与资料研究两大类。
3、业务流程分析法
①通过分析被考评人员在业务流程中承担的角色、责任以及同上下级之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标；
②若流程存在问题>>>>>优化或重组
4、专题访谈法
①研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法；
②分为个别访谈和群体访谈；
③个别访谈轻松、随便、活跃，可快速获得信息；群体访谈以座谈会的形式进行，具有集思广益、团结民主等优点。
5、经验总结法
①众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法；
②分为个人总结法和集体总结法；
③个人总结：
最成功的or最不成功；集体总结：
常用指标。
6、问卷调查法
①设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写、收集和征求不同人员的意见；
②直观、易懂，调查数目不宜过多；
开放式
③按答案形式分为
封闭式：
是非法、选择法、排列法、计分法
二、设定绩效考评指标权重的方法P55
1、主观经验法
①主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法；
②优点：
效率高、成本低，容易为人所接受>>>
>>>专家治理型/规模较小;
缺点：
信度、效度不高，片面，对决策者要求很高
2、等级序列法
①评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断；
②P>>>Z>>>比例
3、对偶加权法
①讲个考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重；
②人数>>>比率>>>P>>>Z>>>比例
4、倍数加权法
①选最次要/最具代表性考评要素，将其他考评要素与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，归一处理；
②优点：
有效区分各考评要素之间的重要程度。
5、权值因子判断表法
①专家评价小组>>>制表>>>填表（4分值）>>>统计结果>>>折算权重
三、绩效标准的分类P59
1、绩效指标与其标准的4个构成要素：
指标名称、指标的操作性定义、等级标志、等级定义
2、分类：
①描述性标准特质指标中
（在评价整体性结果时，最好行为指标中：
行为特征标准
采用分要素的描述性标准）关键事件法
行为锚定等级评定法
基准点的位置P62
②量化标准（企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准）
等级之间的差距尺度本身的差距
P63“上小下大”每一尺度对应的绩效差距
3、对量化标准基准点的界定引出了绩效标准另一种分类：
基本标准：
非激励性人事待遇
卓越标准：
激励性待遇
四、设计绩效标准时应注意的问题P65
1、考核标准的压力要适度
2、考核标准要有一定稳定性
3、制定绩效标准应符合SMART原则：
Specific：
具体的Measureable：
可度量的
Attainable：
可实现的Realistic：
现实的
Time-bound：
有时限的
一、绩效考评技术
1、方法>>>类别？
P86【画线的方法重点看书】
相对评估法：
简单排序法、交错排序法、配对比较法、
1强制分布法
绝对评估法：
自我报告法、业绩评定表法、因素考核法、360度考核、工作标准法（劳动定额法）、自我考核法、短文法、面谈考核法
特征导向评估方法：
图解式考核方法（图尺度考核表）
行为导向评估方法：
行为锚定等级评定表法、行为观察
②评价法、以关键事件为基础的绩效考核（关键事件法、不良事故考核法）
结果导向评估方法：
个人绩效合约法、产量衡量法、目标管理法
2、特征导向评估方法特点（优缺点、适用范围）P102
①优点：
实用、开发成本小
②缺点：
a）量表不能有效指导行为
b）不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反馈
c）评定的准确性不一定高
③适用范围：
员工的工作内容、责任、行为特征，成功工作绩效所必需的个人特征
3、特征、行为、结果导向评估方法优劣对比表P112表
优点
缺点
特征导向评估法
1.成本较低
1.产生评估错误的可能较大
2.绩效指标比较有意义
2.对于员工的指导效用较小
3.使用方便
3.不适合用于奖励的分配
4.不适合用于晋升的决策
行为导向的评估
1.绩效指标比较具体
1.建立和发展此方法可能较费时间
2.对员工和主管都比较容易接受
2.成本较高
3.有利于提供绩效反馈
3.有可能产生评估错误
4.借此作出的奖励和晋升决策较公平
结果导向评估法
1.主观偏见少
1.建立和发展此方法很费时间
2.对员工和主管都容易接受
2.可能鼓励只看短期的行为
3.把个人的绩效和组织的绩效联系起来
3.可能使用被污染的标准
4.鼓励共同设定目标
4.标准可能不足
5.利于作出奖励和晋升决策
二、绩效考核中可能出现的问题
1、因考核者心理、行为而出现的偏差【辨析：
定义>>偏差】P115
①晕轮效应/晕圈效应/光环效应
它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对
其他方面绩效的评价。
②趋中效应/趋中倾向/趋中性错误
它是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。
③近期效应/近因性错误
它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会产生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
④对比效应/类比错误
它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。
⑤过宽/过严倾向（宽厚性和严厉性错误）
如果组织对绩效考核结果设定分配比例，出于管理水平与其他考虑，有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解，对大部分员工都给予高于实际的评价，从而出现了绩效考核中的过宽倾向。
与此相反，有些考核者本身是一个完美主义者，给予大部分员工低于实际表现的评价，导致出现考核过严倾向。
⑥定势反应
当考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。
⑦自我比较错误
每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。
⑧以往评价记录的影响
直线管理者角色定位错误
直线管理者才是绩效管理系统实施的主体，他们在绩效目标的制定、绩效完成过程中的监控指导、绩效反馈面谈与改进中都承担着重要的责任。
一、目标管理的概念、特征、操作流程P168【简答】
1、概念：
目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
2、基本内容
①制定和分解目标：
企业总目标>>>部门目标>>>个人目标
②实施目标过程中的管理，上级怎样协助下级执行目标？
a要有适当的授权
b给予下级支援和协调
c适时适地地交换意见
③目标成果评价
a检查目标实现情况，根据不同情况对执行者给予相应的奖励、表彰、批评与惩罚，达到激励与鼓励的目的；
b为下一个周期的目标制定工作做好准备
3、特点
①MBO主张在整个管理过程中实现自我，即实现管理中的“自我控制”和“自我调整”，因此，它具有强烈的自觉性，是一种自觉的管理。
②目标管理鼓励全体员工都参与管理，都成为管理者集团的一员，因而具有广泛的民主性，是一种民主管理。
③目标管理以及目标实现的程度进行管理成果的评价，注重管理的实际成效，因而具有极强的现实性，是一种成果的管理，MBO也称作“根据成果进行管理的方法”。
④MBO思想是一种反复循环，螺旋上升的管理方式，要求管理效果不断提高，在这个过程中目标成果信息的反馈保证了管理效果的不断提高。
4、MBO的优势：
a形成激励b有效管理
c明确任务d控制有效
5、MBO的实施程序（操作流程）
①绩效目标设定
a明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标
b上下级共同确定各层级绩效目标
c上下级就绩效标准及如何测量达到共识
②制定被考核者达到目标的时间框架
a确定各项绩效目标的重要程度
b确定各项绩效指标的重要程度
c上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认
③将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较
a发现异常的绩效水平并分析产生的原因
b上下级就绩效改进达成共识
c制定解决办法和矫正方案
d为目标修正提供反馈信息
④制定新的绩效指标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略
a根据组织战略及考核结果，调整绩效目标
b为新一轮绩效循环设立绩效标准
c上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识
二、构建KPI体系的程序P191
1、设计KPI体系的流程【简答】
①确定工作产出
a明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出
b绘制客户关系图
c为各项工作产出划分权重
②设定评价指标
a针对不同的工作产出确定使用的指标类型
b利用SMART原则设计考核指标
c为各项考核指标划分权重
③设定评价标准
a设定基本标准与卓越标准
b确定谁来进行考核
c明确如何对各项指标进行考核
④审核关键绩效指标
a指标与标准的客观性
b指标与标准的全面性
c指标与标准的可操作性
d提供反馈及修正信息
2、KPI实施过程中的问题【单选，改错】
①不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点；
②KPI指标与绩效目标的衡量；
③可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化，可操作；
④激励指标与控制指标相结合；
⑤指标设定固化；
⑥应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程。
一、基于平衡计分卡的绩效考核【单选，改错】
1、BSC的提出背景（TheBalancedScoreCard）P207
①传统的财务衡量体系无法对无形资产进行有效评估。
因此，人们迫切需要一种新的评价模式去评价公司的无形资产。
②卡普兰；诺顿
③《BSC：
驱动绩效的评价指标体系》、《让BSC工作》
2、BSC的四个角度（可否删减）P208
①财务：
我们怎样满足企业的所有者
②顾客：
顾客如何看待我们
③内部流程：
我们必须擅长什么
④学习和发展：
我们能否继续提高并创造价值
*逻辑关系：
a公司的目标是为股东创造价值（财务角度），
b财务（收入）的增长取决于客户购买量和满意度（顾客角度），
c为使客户满意公司必须具备一定的技能和能力（内部流程
角度），
d公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资
本（学习和发展角色）。
P211图11-1
财务角度
净资产收益率
顾客角度
客户满意度
准时交货率
内部流程
作业质量作业周期
学习与发展
员工技能
3、BSC的发展——战略地图
①战略地图通过描述实现战略的逻辑路径（四个维度指标的因果关系），使企业的员工了解公司战略、流程和系统以帮助他们实施战略。
②战略地图将BSC上的不同项目归纳为一个因果关系链，将期望结果与其驱动的因素联系起来。
③它把员工个人的工作和公司战略联系起来，把员工的个人努力集合在一起从而实现公司战略。
④功能：
能描述战略的一般框架和语言，能以清晰和一般性的语言描述战略目标、绩效评价指标和其间的联系。
二、BSC在绩效管理中的应用【单选、改错】
1、成功实施BSC的七个步骤
①培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责；
②组建一个小型BSC项目团队；
③重新审视、明确企业的战略目标；
④关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定BSC的角度；
⑤为BSC的多个角度选定KPI；
⑥为BSC的KPI建立具体的绩效目标；
⑦开始行动。
*在建立和推行BSC体系时，企业需要认识到：
①企业建立的BSC不止一个；
②即使企业停止推行BSC，也要继续关注企业的KPI。
2、本土企业实施BSC的障碍
①职能分工混乱；
②沟通壁垒；
③信息收集与处理能力差
④不重视BSC的学习和成长角度。
3、BSC的不足之处
①BSC强调从四个角度关注企业的绩效，可能会将企业的资源从对实现投资回报率真正有价值的领域分散开来；
②BSC提出的四个角度不能适用所有企业；
③BSC仍然属于财务驱动型的绩效评价工具。
（基本的逻辑路线为：
学习与发展>>>内部流程>>>
顾客>>>财务）
【补充】：
BSC的B体现在：
①财务费财务的平衡；
②内部与外部的平衡；
③现在与未来的平衡。
一、基于标杆管理的绩效考核BenchmarkingP228
1、实质：
模仿和创新
2、基本概念：
不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化的考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
二、基于素质的绩效考核
1、素质：
素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括：
技能、知识、社会角色与自我形象等）。
2、素质模型：
保证员工能够取得高绩效的标准体系。
（至少包括两个部分：
一是保证获取高绩效的关键素质是什么；二是各项关键素质的素质等级是什么）
【论述】绩效考评流程（提出问题，提出对策）
绩效管理循环流程：
P36
3、绩效考核4、绩效反馈
与评价与面谈①制定绩效改进计划
②组织培训
2、绩效管理6、绩效考核③薪酬奖金的
的过程控制结果的应用分配
管理接口④职务调整
⑤员工职业发
展开发
1、绩效计划与指标体系构建⑥人力资源规划
⑦正确处理内
部员工关系
升级会员 