企业管理与人体结构比较四.docx
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企业管理与人体结构比较四
上一篇我们谈到人体的“内分泌系统”和企业的“人力资源”之间的关系对照，本篇要讨论人体的“神经系统”与企业“战略企划”之间的关系对照，从中找出一些可以借鉴的道理。
人体的神经系统是机体内起主导作用的系统，分为中枢神经系统和周围神经系统两大部分；中枢神经通过周围神经与人体其他各个器官、系统发生极其广泛复杂的联系。
神经系统在维持机体内环境稳态，保持机体完整统一性及其与外环境的协调平衡中起着主导作用。
在物种进化中，人类的大脑皮层得到了高速发展和不断完善，产生了语言、思维、学习、记忆等高级功能活动，使人不仅能适应环境的变化，而且能认识和主动改造环境。
战略企划是企业的大脑，它透过企业自主神经系统收集到企业各个节点的资讯，将其抽丝剥茧、分析推演，找出可决策信息（问题）；再针对可决策信息（问题）根据企业的总体目标来演绎分析，做成决策项目，再进一步深化决策项目制定经营战略和各种企划方案。
常见的战略分析模型有逻辑树分析法、7S模型、SWOT分析法、波士顿矩阵、GE矩阵和环境细分法等等。
麦肯锡在分析问题时最常使用的工具就是“逻辑树分析法”和“7S模型”。
逻辑树是以树枝形式来找出问题的所有相关联项目的方法，其主要特点是理清思路，不进行重复和无关的思考；7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy）、共同价值观（SharedValueds），在7S模型中非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等都可以加以管理。
众所周知的SWOT分析法经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合，SWOT主要在分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）；SWOT分析是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织具备的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
波士顿矩阵（BCG矩阵）和GE矩阵都是以矩阵的方式来找出企业经验曲线，包括市场吸引力和企业竞争优势的变化；GE矩阵是为了克服BCG矩阵的缺点而开发出来的，两者的基本假设和很多局限性大致相同，GE矩阵则用了更多的指标来衡量两个维度。
此外，GE矩阵以市场/行业吸引力代替了BCG矩阵的市场成长，以竞争实力代替了BCG矩阵的市场份额。
环境细分法的概念最早是由美国营销学家拉赛尔哈里提出来的一种市场细分方式；他认为市场细分的方法是建立在人们在消费某种特定产品时所欲获得利益的基础上的，不同的消费群体的需求差异极大，受到资源的限制一个企业无法同时兼顾所有的消费群体。
因此，企业在制定战略时必须考虑到环境细分，专注在特定的消费群体上面；许多企业的品牌战略都是以环境细分法来制定的。
总体而言，企业在制定战略时必须考虑到机会性原则、前瞻性原则、创新性原则、应变性原则、资源性原则和可执行原则；对可决策信息（问题）必须不断地验证，要防止轻率和“想当然尔”，对所有假设性条件都必须找出相对应的方案，既要兼顾时效性、也要防止犯原则性错误。
战略制定之后就要开始考虑战术问题，企划就是战术规划，企划是将战略内涵导出行动方案（企划方案）；企划的步骤包括企划资讯的收集、企划导入、企划意图总结、企划概要、企划构思、具体对策、实施计划；最后制作企划书，包括项目说明、行动计划表及工作小组的设立等。
战略企划部是企业的指挥中心，上承董事会及CEO的管理理念、下接各个职能机构，对外掌握市场变化、对内了解企业状况；许多企业的战略企划部对于企业并购、重组、流程再造、业务优化、投融资都起到关键性的作用。
也有许多企业尚未设置战略部门，由老板及其特助担任；无论形态为何，一个企业的成功都有赖于灵活的大脑和神经系统，战略的成功往往大于执行层面的成功。
战略管理的十大学派：
一、设计学派：
设计学派认为战略形成应该是一个有意识思维过程；首席执行官就是战略家；战略形成一个完整观念时，设计过程才结束；企业战略管理是明确的。
二、学习学派：
学习学派认为战略的形成是不断学习的过程，战略规划和执行界限变的不可辨别；学习以应急的方式进行；在企业战略管理学习过程可能出现新战略。
三、定位学派：
定位学派认为只有很少数的关键战略在某一既定的行业中合乎要求，这些战略可用来对付现在的竞争对手。
定位学派的缺陷：
战略制定贯彻分离；破坏战略学习；过分依靠硬数据；制定过程过分正式化等。
四、权力学派：
权力学派认为权力和政治使战略形成具体化，微观权力把战略决策视为利益集团和联盟之间通过说服、讨价还价以政治对策形式表现的相互作用，在任何具有重要意义的时刻战略都不具有支配地位；组织通过战略操纵和各种网络联盟中的集体战略，促进自身的利益。
五、认识学派：
认识学派把战略形成看作一个心理过程，该学派认为认识是无序的，认识是信息处理的过程，认识是制图过程，认识是概念形成过程，认识是构建过程。
认识学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。
六、计划学派：
计划学派认为战略包括四方面内容：
产品与市场定位、企业经营方向和趋势、协同效果大于局部效果、竞争优势。
该学派的前提：
战略产生于有意识的正式规划过程，过程被分解为清楚的步骤；CEO负责整个战略过程，战略实施则由全体计划人员负责。
七、结构学派：
结构学派认为组织可被描述为某种稳定结构，这种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃；结构转变有某种周期，战略最后采取的模式都是依自己的时间和情形出现。
八、文化学派：
文化学派认为战略形成是社会交互的过程，个人通过文化潜移默化适应过程；组织成员只能部分描述巩固着的组织文化信念，战略采取观念而非立场的形式，组织观念体系不鼓励战略改变。
九、环境学派：
环境学派认为环境是战略形成过程中的中心角色，组织必须适应环境；领导负责观察环境并保证组织完全与之适应，组织群集在原所处的环境之中，直到环境资源不断减少，最终组织灭亡。
十、企业家学派：
企业家学派将企业战略管理形成过程绝对地集中在个别领导者身上，最核心的概念就是远见。
该学派提出了“企业家精神”与“内部企业家精神”（Pinchot）。
他们认为战略是可以变化的，组织同样是可以变化的；企业家式的战略具有某种特殊的位置，这个位置不受市场竞争的冲击。
探讨完了人体的九大系统和企业的九大体系，我们能够从人体系统的机能和运作模式观察企业运作模式的相似之处；想必各位会惊叹造物者的神奇巧妙，人能够最终征服万兽，成为世界的主宰者就是基于精密的人体结构设计。
一个企业只要具备了合理顺畅的管理流程和精密完备的控制体系，也就具备了成为世界500强的基本条件；剩下的就是企业不断努力、反思、进化和发展的过程，如同人类这2000年来的茁壮和进步，到现在人类的进步可谓是一日千里。
有了好的基础以后，企业就能不断地成长、壮大，快速发展。
在这里，我们要站在一个CEO的角度来探讨企业进化、反思和发展的过程，做一个总结；首先，我们来分析一个失败的企业可能会犯的错误，之后再从这些错误中理出一条成功之道：
一、 决策体系的错误：
在国内通常是董事长透过董事会在制定企业的经营目标和发展战略，CEO必须和董事长做充分的沟通，了解并贯彻董事会的意志。
一个集董事长和CEO职能为一身的企业通常会失败，主要在于没有决策制约机制，董事长容易刚愎自用，过度的膨胀，导致战略的偏失。
历史上的明君都能够广纳谏言，任用贤能，太过于强势的君主总免不了会被佞臣蒙蔽。
一个被虚位化的CEO和一个董事长特别助理没有差别，无法发挥其专业上的能力；明朝朱元璋废除宰相制度，他就非常忙碌，甚至被堆积如山的奏折搞得筋疲力尽再也无法思考较全面性的问题。
企业的最高领导人不应该被繁杂的具体事务绑住，他必须要足够的时间来掌握战略性的问题；那些经常空中飞的企业最高决策人通常不会有好成绩。
二、 战略制定的错误：
市场的变化是公开的，几乎人人都可以看到；但是能够成功预测市场变化的微乎其微，这需要多年专业经验的积累和专业运作能力，所以制定企业战略的过程应该是严谨的。
企业的CEO通常会有许多智囊团（CEO的朋友、老师或顾问公司），也会有自身的战略部门或协助CEO制定战略的经理人员；由于智囊团通常是站着说话不腰疼的那种，他们的战略意见只能作为参考而不能全盘接纳。
但是我们最常看到的是CEO往往相信智囊团而不采纳企业内部的战略建议；战略部门（或业务部门经理）沦为橡皮图章，无法将自己专业上的预测和判断贡献给企业。
尤其是那些经常朝令夕改的CEO，他们自己缺乏判断，总是随着市场的变化起舞；这就像是一味追涨的股民，无法在某只股票上停留足够的时间，总是错过了股票的爆发点。
三、 缺乏时间意识：
我们经常看到CEO会制定宏伟的目标，像是“在三年内将业务翻一番”等；相信这更多的是个人的理想愿望，不能作为企业的目标。
事实上，时间周期对于企业是非常关键的，就像孕期是280天，就算要提前剖腹产时间也不能太短；研发、市场、销售、回款都需要时间，如果没有足够的时间只会揠苗助长。
美国的企业通常比较短视，他们皆是以功过来论英雄，没有深入到战略层面去探讨新的政策的执行需要多少时间算合理；经常换将的结果导致过去好的经验无法传承。
反之也不行，过去日本企业采终身雇佣制，其结果就是企业过分注重伦理而不思进取。
所以企业应该制定CEO的合理任期，给予足够的时间来完成企业的目标，这个任期必须是经过深入分析的，最好参照行业的佼佼者对于类似任务的周期情况。
四、 公司政治影响到合理的管理体制：
人体九大系统各司其职，连大脑也无法完全指挥；企业中的管理体系应该更多的去完成部门的任务而不是去迎合上级的好恶。
我们经常看到由于企业内部应酬太多而影响到事务的推进，或者是派系斗争使得政令无法贯彻。
民营企业的高效通常是基于他们的功利性和激励性，企业内部应该有一套公平的奖惩体系来激发每个部门的积极性；而不是靠企业政治或裙带关系来推动。
一粒老鼠屎坏了一锅粥，企业内部一旦出现特权就会产生集体的抵触情绪，CEO对此不可不察。
五、 内控出现问题：
中国企业会基于避税的考量而有两套账本或者允许业务员非常规作业甚至不开发票，这也容易出现管理漏洞；如果企业系统无法建立完善的内控体系就会出现“生意热络、亏损不断”的情形。
星巴克初期在北京设点的时候也面临了一天只有六张发票的情况，甲骨文则出现了数据库软件证书被业务员重复销售的情况；如果CEO对内控问题坐视不理，或是由于业务大好而默许这些问题，时间久了就会形成公司文化，届时尾大不掉，公司就离倒闭不远了。
民企老板通常自己会牢牢抓住采购及重大支出项目，其成本效应也非常明显，一旦分公司开多了看不到了也容易出现问题；所以内控还是要靠良好的企业文化和员工自我的约束力，再好的内控体制都会有漏洞，领导人以身作则是非常重要的。
六、 重大法律问题：
企业经常要签订合同，包括业务合同、买卖合同、中介合同、战略合作合同、劳动合同等等，这些合同的条款都会对企业造成一定的影响；如果企业未能充分掌握这些合同的权力义务及规范情况，就容易因为违约而出现赔偿的情况，所以合同的管理非常重要。
此外，中国的企业在国外最容易出现专利纠纷，甚至侵犯了其他公司的商标、版权而不自知；中芯国际就因为官司败诉，需赔偿台积电10亿美元，这类法律案件都给企业沉重打击。
七、 严重的业务瑕疵：
企业在制定商业模式、开发产品时必须充分考量其合法性和可控性，对于那些容易出现失控局面的业务或产品必须谨慎为之，业务的瑕疵会导致客户的大量投诉和求偿，也会对社会产生重大影响；例如雷曼兄弟破产和BP漏油事件都是由于其业务的不可控性而最终出现问题的。
产品的质量问题也往往是可控但是又非可全控的，大到三聚氰胺毒奶粉事件，小到丰田汽车召回事件都会给企业带来严重的打击。
重商的企业通常会过度地迎合客户的需求而想出各种怪招，一旦失控了这些怪招都可能给企业带来极大的风险。
八、 过度扩张：
企业的成功通常是由于其商业模式及产品服务得到了市场的认可，其核心竞争力也许只有几个重点；但是企业成功之后容易转移业务中心，向其上下游或者其他热点领域扩展，例如盛大进入互联网市场、长虹投资等离子面板都是企业多元化经营的案例。
其实企业多元化经营原是无可厚非的，像是比亚迪从电池做到汽车，再进入电动车市场就非常成功；但是企业在初有成就时就转移业务重心则是不值得的，一方面有可能会失去原有的市场竞争优势，另一方面则是对新的领域缺乏核心竞争力，需要重新学习。
所谓“扩张完毕、准备倒闭”，企业过度扩张容易导致原有的核心竞争力被新的局面搅模糊了；一家具有特色的餐厅一旦开了几家分店以后就容易失去其质量和独特性，其成本的增加和经营的风险反而会造成企业的负担。
那些主营业务清晰、专注不懈、步步为营的企业由于对自身行业的理解度高，能够建立专业壁垒，也因此能够成为基业长青的企业。
九、 反应速度太慢：
“快鱼吃慢鱼”表明了企业的反应速度是非常重要的，而反应速度取决于企业对其内外环境的掌握程度、授权和决策的流程。
我常听到一些高管在抱怨他必须在CEO门口等半天，为的是汇报工作，也经常会有一些重要文件要等老板出差回来才能签字；这些都是慢鱼的表现。
事实上，企业要提升反应速度有许多方法和工具，其中信息系统的建设是最基本的，犹太人的企业常常可以按一个键就从电脑里得到当天的所有销售数据、库存数据和市场价格数据，这些都是中国企业需要学习的。
此外，企业执行委员会的设立也是非常重要的，关键问题的讨论必须及时有效，郭台铭就常常半夜时分让他的高管到他家开会，对全球发生的重大事件及时做出决断。
十、 危机处理不当：
每一次的市场危机都会有黄金24小时，企业在面对突如其来的破坏和紧急情况都必须在第一时间做出反应；否则媒体和舆论将会反客为主，让企业被动承受媒体的抨击。
我们看到许多企业都是由于反应滞后，或者是骄傲、蔑视危机而造成不可弥补的后果，像是霸王洗发精事件、QQ360事件其损害原本都是可以降低的；如果企业能够站在消费者的思路去引导事件本身可能带来的后果，而不是站在企业的对错去处理危机，企业也能避免支付惨重的代价。
以上是失败企业经常会犯的错误，这些错误在企业内部经常不断重复地在发生，也许对于成功企业而言光做好这些是不够的；如果企业能够正视这些问题，从中找出成功之道，确也是可以事半功倍的。
希望这十篇文章能够提供CEO们一些建议和参考，也祝愿博友们都能事业精进，顺利成功。
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