项目目标责任书.docx

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项目目标责任书

项目目标责任书

【篇一：

项目目标责任书（超实用）】

项目目标责任书（范本）

为严格履行某公司（以下简称总公司）与建设单位签订的《建设工程施工合同》，以总公司管理思想为指导，深化科学管理理念，实现项目管理目标，提高工程项目管理水平，明确、公司与施工项目部（以下简称项目部）的责、权、利关系。

经总公司或分公司与＿＿＿＿施工项目部协商并达成一致，由总公司或分公司与施工项目部责任人＿＿＿＿签订＿＿＿＿工程项目目标管理责任书如下：

一、工程概况及施工项目部机构

1、工程名称：

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

2、工程地点：

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

3、工程范围及内容：

工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程，工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的合同中规定的内容。

4、项目经理部机构及定员：

项目经理部共人，其中：

项目经理1人，项目副经理人，总工程师人，其他设置科共人（其中：

管理人员人、辅助人员人），视具体情况设立总质检师。

二、成本目标

成本目标：

本工程中标合同价款元，目标责任成本为元。

三、管理目标

1、工期目标：

年＿月＿日开工，年＿月＿日竣工，并达到建设

单位阶段性的进度要求。

2、质量目标：

达到总公司或分公司与建设单位签订的合同质量目标和总公

司或分公司质量管理体系质量目标要求。

3、安全目标：

达到总公司或分公司与建设单位签订的合同安全目标以及总

公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。

4、文明施工目标：

完成合同中对建设单位的有关承诺，并达到总公司或分

公司文明工地建设标准。

5、项目行为信息目标：

杜绝不良行为信息的发生，争取良好行为信息。

6、工程完工结算工程价款回笼达到%；

竣工结算工程价款回笼达到%。

四、控制指标

1、劳务分包

⑴、内部作业人员需求计划（包括所需职务、工种及员工人数，进场时间

安排等）由项目部依据施工进度计划，分批次提前向公司项目管理部门提报，由项目管理部审核确定方案，经主管领导批准后交项目管理部调剂或聘用，项目部安排作业方式，核算成本费。

⑵、需对外进行劳务分包的工程项目，项目部提出分包方案，报公司项目

主管领导批准后，在合格劳务分包商中通过招（议）标方式确定分包队伍，以项目部名义签订劳务分包协议，并承担连带管理责任。

2、工程分包

⑴、工程分包应按照“内部优先”的原则，在总公司内部试行内部分包。

对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施工，由项目部确定方案，在公司主管领导指导下进行内部分包，由项目部与分包方签订《专业工程工程项目管理目标责任书》。

⑵、必须对外分包的工程项目，首先应取得业主方认可，并按单项（专业）

工程分包，严禁将单项工程肢解后分包。

同时分包方必须在合格工程分包商中通过招（议）标方式确定，根据批准的“实施性施工组织设计”，单项分包价款在500万元及以上的，由项目部提报分包方案，总公司或分公司批准，并由总公司或分公司组织招（议）标；单项分包价款在100万元及以上不足500万元的，总公司（处）视情况派员参加，项目部决定并主持组织招（议）标；单项分包价值在100万元以下的，由项目部

自行组织招（议）标。

项目部负责与中标单位签订分包合同，并承担对分包工程的管理连带责任。

工程分包合同需上报公司项目管理部门备案。

⑶、分包工程结算必须严格按照分包合同和项目管理办法有关规定执行。

3、物资采购

按照合同约定除业主指定供应的物资以外，大宗重要物资由项目部向总公司或分公司物资主管部门报物资申请计划；在保证采购质量的前提下，本着比价采购的原则，由物资主管部门协同项目部组织采取竞价方式在合格供应商中进行采购，报价低的一方有采购权。

其它物资材料由项目部自行在合格供应商中采购。

4、周转材料使用

项目部提前向总公司或个、分公司物资主管部门提报使用计划（包括名称、规格、时间和建议租赁单价），首先由物资主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部提供闲置周转材料，具体事项应在公司物资主管部门的指导下，由内部公司与项目部（或委托物资主管部门）协商并签订内部租赁协议。

对内部市场无法满足需求的周转性材料，由项目部自主或委托物资主管部门从社会市场上租赁。

5、机械设备使用

项目所需机械设备由项目部向总公司机械设备主管部门提报使用计划（包括名称、规格、时间和建议租赁单价），首先由机械设备主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部公司提供闲置机械设备，具体由内部公司与项目部（或委托机械设备主管部门）协商并签订租赁协议。

对内部市场无法满足的设备，由项目部自主或委托机械设备主管部门从社会市场上租赁。

6、施工组织设计的方案执行，项目部办公、生活用固定资产、特殊施工生

产用机械设备的购置，配属资产的使用，严格执行总公司或分公司现行有关规定。

7、及时足额上交总公司或分公司规定的各项费用和款项。

8、廉政建设、财经纪律，执行总公司或分公司的现行各项规定。

五、总公司或分公司的权利和义务

1、决定委派或竞聘组建项目部班子，具有项目部领导的任免权，有权对不

称职的项目经理、副经理、总工、财务负责人及项目其他不称职人员予以调整或撤换。

2、核定项目工程预算成本、非生产性开支额度，组织、安排与项目经理签

订目标责任书，根据目标责任书审批项目部奖金分配方案，收取项目应缴费用。

3、对项目部的重大决策有批准权，考核项目部资产保值、增值指标，对项

目部资产负债和盈亏情况进行审查和审计。

对按规定应由公司签订的协议、工程预决算有审查批准权。

4、有权对工程的质量、安全、进度、文明施工等进展情况及合同管理、队

伍建设等管理工作，特别是施工成本控制，进行监督检查和指导。

5、组织并实施项目风险抵押金制度，对项目财务状况和过程管理进行全面

监控。

6、项目完工后，及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并清缴

项目应缴费用和各种物资、设备。

7、负责组织对项目目标管理监督检查、内部审计、考核，按责任书条款进

行奖惩。

8、根据国家有关政策、规定及时向项目部提供经营方面的有关文件资料，

向项目部推荐先进的管理经验及施工新工艺、新技术，好对工程管理的服务工作，协助解决工程施工中遇到的疑难问题。

六、项目经理的责、权、利

㈠项目经理的权力与利益

1、主持项目部全面工作，对工程项目管理与施工生产有全面组织指挥权。

2、对拟定项目经理部的机构设置和定员编制有建议权；对项目部的副经理、

总工等班子成员有提名权；对公司组织招聘或选聘的项目经理部的其它管理人员有招聘或选聘参与权。

3、对项目经理部的人员有内部岗位调整权和考核评价权，有解聘辞退的建

议权；对劳务作业队有考核评价权，对其主要负责人有提名权和更换建议权；对项目中的员工在权限范围内有经济奖惩权和行政奖惩的建议。

4、对工程项目所需的物资、周转材料、设备，属总公司明确优先使用内部

公司的，有比价租用内部资源占有单位的权力，对其他物资供应有通过招（议）标或比价采购的决定权。

对外劳务分包，有决定对外劳务分包的权力和对外工程分包的拟定权。

5、依据“实施性施工组织设计”，对内部劳务作业队伍的规模、数量及条

件有提报权。

6、协调和处理与施工项目管理有关的内部、外部事项。

根据授权，签订相

关合同或协议。

7、项目实现盈余时对项目的留成收益按责任书规定条款拟定分配方案。

8、实现项目管理目标，按规定获得享有的劳动报酬和相应的奖励。

9、除按《工程项目管理目标责任书》可获得物质奖励外，还可获得表彰、

记功、优秀项目经理等荣誉称号。

10、总公司或分公司赋予的其它权力。

㈡、项目经理的责任和义务

1、代表总公司或分公司实施工程项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方

针、政策和强制性标准，执行总公司的各项管理制度、规定和办法，维护公司的合法权益。

【篇二：

2011项目管理目标责任书（样表）】

编号：

二公司（2011）号

项目管理目标责任书

项目名称：

下达方：

中铁十九局集团第二工程有限公司

责任方：

工程标段项目经理部

签订时间：

2011年月日

项目管理目标责任书

为了进一步提升项目管理水平，增强企业核心竞争力，实施企业走低成本发展战略，明晰项目管理责任，考核评价管理绩效，兑现经济利益。

根据企业组织管理制度、经营方针和目标、有关文件，以及《工程总承包合同》、项目管理模式、招投标文件、施工组织方案等综合评估项目预期收益，签订项目管理经济目标责任书。

一、工程概况

1.1工程名称：

1.2工程地点：

1.3合同投资：

1.4业主单位：

1.5监理单位：

1.6合同工期：

1.7主要实物工程量：

见附表1。

二、项目管理经济责任目标

2.1评估投资基数：

2.2责任预算总额：

万元，大临工程成本预算万元，管理费预算

2.3综合收效率（利润指标的基数是元）；上交集团公司，%，万元。

2.4预期货币上交目标值：

效益上交旧等费用按相关部下达指标足额上交。

三、项目管理实施目标、内容及要求

3.1管理机构配置

采用公司管理模式，下设项目经理、五部一室，测量、试验人员按项目实际情况配置原则上满足业主要求。

3.1.1项目定员：

以公司人力资源部批复为准。

3.1.2管理用行政车辆的配置标准和数量：

乘座车总数不超过6台（含自有和租赁），车辆租赁标准执行公司设备部下发标准。

3.2信誉达标

3.2.1安全管理

严格执行《工程施工合同》有关安全施工的要求。

做好项目危险源辨识及风险评估，建立安全管理责任体系。

坚持“只要有人在的地方，就有人管安全”。

执行工程安全检查，实施工程项目安全检查奖罚。

无安全生产不良行为，无生产安全事故，无因施工引起的一般d类及以上交通事故，无较大及以上等级非因工责任，因工非责任事故和爆炸、中毒事故。

3.2.2质量管理

建立质量管理责任体系。

坚持“只要有施工的地方，就有人管质量”，执行工程质量检查，实施工程项目质量检查奖罚。

无工程质量不良行为，主体结构零缺限，无因质量问题等被通报、扣分事件，无工程质量等级事故发生。

确保部优，争创国优。

基础设施达到设计速度目标值，一次开通成功并满足开通速度要求。

3.2.3工期管理

满足业主要求，工期履约，业主无投诉。

重点控制工程工期、施

工进度见附表2。

3.2.4信用评价

在建设项目信用评价排名，实现与集团公司签订的责任状约定的排名目标；未与集团签订责任状或集团公司无书面明确要求的，按下表标准执行。

3.3物资管理

3.3.1建立物资招标采购领导小组

3.3.2物资招标：

根据技术、计划提供的材料招标采购率100%；自估物资招标比质采购率90%以上，其他二、三类料中大宗材料（如焊条、抱恨扎丝等）实行集中定点招标。

3.3.4设备管理

3.4.1设备采购：

单价10万元及以上设备必须上报集团公司审批，并按集团公司审批意见实施招标采购。

3.4.2设备管理：

检查督促认真实施设备保养与维修，要求操作人员认真填写设备检查、保养维修及交接班记录，确保设备安全高效。

3.4.3单机核算：

坚持单车单机核算制度，对每台设备完成的工作量、油料消耗、维修等情况进行登记统计，并进行汇总分析。

3.4.4设备租赁：

执行公司设备租赁指导单价，对租赁设备进行

限价限量管控，租赁合同参照公司统一合同范本签订。

3.4.5砼搅拌站外委：

统一工作内容、合同范本及成本价格。

3.5成本管理

本项目要严格按照集团公司《推进责任成本管理的规定》、《铁路项目管理指导意见》（此项专用于铁路项目），公司相关的责任成本管理及考核等文件规定进行成本管理。

合理划分责任中心，建立经济责任；及时与项目部各责任中心签订责任中心责任承包合同。

3.5.1劳务招标：

劳务招标由公司统一负责，涵洞及附属等小型工程由项目负责招标，但必须先报公司备案；建立工序作业劳务管理台帐。

3.5.2验工计价控制：

据分割预算，按月对劳务队进行验工计价。

3.5.3方案优化、投资梳理：

建立工作组织，制定职责。

按四定工作法制定预案、操作路径，分别建立风险包干费、政策性调差、施工方案优化，投资梳理管理台帐。

3.5.4大小临成本：

根据投标规划，根据标准化建设标准，公司总工及专家组织现场调查提出进一步的优化，按优化后的标准修建。

3.5.5成本分析报告制度：

负责分析方案优化、投资梳理实现效益，汇总编制项目责任成本分析报告，每月上报公司责任成本中心。

3.6财务管理

3.6.1工资、补贴标准：

按人力资源部核定定员、标准发放。

3.6.2资金标准：

超交利润奖执行公司有关文件规定。

3.6.2.1安全、质量奖金

安全、质量奖金执行人力资源部核定定员、安质部核定风险等级、岗位系数标准，按公司评估工作管理办法进行发放。

【篇三：

项目目标责任书（范本）】

项目目标责任书（范本）

为严格履行某公司（以下简称总公司）与建设单位签订的《建设工程施工合同》，以总公司管理思想为指导，深化科学管理理念，实现项目管理目标，提高工程项目管理水平，明确、公司与施工项目部（以下简称项目部）的责、权、利关系。

经总公司或分公司与＿＿＿＿施工项目部协商并达成一致，由总公司或分公司与施工项目部责任人＿＿＿＿签订＿＿＿＿工程项目目标管理责任书如下：

一、工程概况及施工项目部机构

1、工程名称：

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

2、工程地点：

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

3、工程范围及内容：

工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程，工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的合同中规定的内容。

4、项目经理部机构及定员：

项目经理部共人，其中：

项目经理1人，项目副经理人，总工程师人，其他设置科共人（其中：

管理人员人、辅助人员人），视具体情况设立总质检师。

二、成本目标

成本目标：

本工程中标合同价款元，目标责任成本为元。

三、管理目标

1、工期目标：

年＿月＿日开工，年＿月＿日竣工，并达到建设

单位阶段性的进度要求。

2、质量目标：

达到总公司或分公司与建设单位签订的合同质量目标和总公

司或分公司质量管理体系质量目标要求。

3、安全目标：

达到总公司或分公司与建设单位签订的合同安全目标以及总

公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。

4、文明施工目标：

完成合同中对建设单位的有关承诺，并达到总公司或分

公司文明工地建设标准。

5、项目行为信息目标：

杜绝不良行为信息的发生，争取良好行为信息。

6、工程完工结算工程价款回笼达到%；

竣工结算工程价款回笼达到%。

四、控制指标

1、劳务分包

⑴、内部作业人员需求计划（包括所需职务、工种及员工人数，进场时间

安排等）由项目部依据施工进度计划，分批次提前向公司项目管理部门提报，由项目管理部审核确定方案，经主管领导批准后交项目管理部调剂或聘用，项目部安排作业方式，核算成本费。

⑵、需对外进行劳务分包的工程项目，项目部提出分包方案，报公司项目

主管领导批准后，在合格劳务分包商中通过招（议）标方式确定分包队伍，以项目部名义签订劳务分包协议，并承担连带管理责任。

2、工程分包

⑴、工程分包应按照“内部优先”的原则，在总公司内部试行内部分包。

对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施工，由项目部确定方案，在公司主管领导指导下进行内部分包，由项目部与分包方签订《专业工程工程项目管理目标责任书》。

⑵、必须对外分包的工程项目，首先应取得业主方认可，并按单项（专业）

工程分包，严禁将单项工程肢解后分包。

同时分包方必须在合格工程分包商中通过招（议）标方式确定，根据批准的“实施性施工组织设计”，单项分包价款在500万元及以上的，由项目部提报分包方案，总公司或分公司批准，并由总公司或分公司组织招（议）标；单项分包价款在100万元及以上不足500万元的，总公司（处）视情况派员参加，项目部决定并主持组织招（议）标；单项分包价值在100万元以下的，由项目部

自行组织招（议）标。

项目部负责与中标单位签订分包合同，并承担对分包工程的管理连带责任。

工程分包合同需上报公司项目管理部门备案。

⑶、分包工程结算必须严格按照分包合同和项目管理办法有关规定执行。

3、物资采购

按照合同约定除业主指定供应的物资以外，大宗重要物资由项目部向总公司或分公司物资主管部门报物资申请计划；在保证采购质量的前提下，本着比价采购的原则，由物资主管部门协同项目部组织采取竞价方式在合格供应商中进行采购，报价低的一方有采购权。

其它物资材料由项目部自行在合格供应商中采购。

4、周转材料使用

项目部提前向总公司或个、分公司物资主管部门提报使用计划（包括名称、规格、时间和建议租赁单价），首先由物资主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部提供闲置周转材料，具体事项应在公司物资主管部门的指导下，由内部公司与项目部（或委托物资主管部门）协商并签订内部租赁协议。

对内部市场无法满足需求的周转性材料，由项目部自主或委托物资主管部门从社会市场上租赁。

5、机械设备使用

项目所需机械设备由项目部向总公司机械设备主管部门提报使用计划（包括名称、规格、时间和建议租赁单价），首先由机械设备主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部公司提供闲置机械设备，具体由内部公司与项目部（或委托机械设备主管部门）协商并签订租赁协议。

对内部市场无法满足的设备，由项目部自主或委托机械设备主管部门从社会市场上租赁。

6、施工组织设计的方案执行，项目部办公、生活用固定资产、特殊施工生

产用机械设备的购置，配属资产的使用，严格执行总公司或分公司现行有关规定。

7、及时足额上交总公司或分公司规定的各项费用和款项。

8、廉政建设、财经纪律，执行总公司或分公司的现行各项规定。

五、总公司或分公司的权利和义务

1、决定委派或竞聘组建项目部班子，具有项目部领导的任免权，有权对不

称职的项目经理、副经理、总工、财务负责人及项目其他不称职人员予以调整或撤换。

2、核定项目工程预算成本、非生产性开支额度，组织、安排与项目经理签

订目标责任书，根据目标责任书审批项目部奖金分配方案，收取项目应缴费用。

3、对项目部的重大决策有批准权，考核项目部资产保值、增值指标，对项

目部资产负债和盈亏情况进行审查和审计。

对按规定应由公司签订的协议、工程预决算有审查批准权。

4、有权对工程的质量、安全、进度、文明施工等进展情况及合同管理、队

伍建设等管理工作，特别是施工成本控制，进行监督检查和指导。

5、组织并实施项目风险抵押金制度，对项目财务状况和过程管理进行全面

监控。

6、项目完工后，及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并清缴

项目应缴费用和各种物资、设备。

7、负责组织对项目目标管理监督检查、内部审计、考核，按责任书条款进

行奖惩。

8、根据国家有关政策、规定及时向项目部提供经营方面的有关文件资料，

向项目部推荐先进的管理经验及施工新工艺、新技术，好对工程管理的服务工作，协助解决工程施工中遇到的疑难问题。

六、项目经理的责、权、利

㈠项目经理的权力与利益

1、主持项目部全面工作，对工程项目管理与施工生产有全面组织指挥权。

2、对拟定项目经理部的机构设置和定员编制有建议权；对项目部的副经理、

总工等班子成员有提名权；对公司组织招聘或选聘的项目经理部的其它管理人员有招聘或选聘参与权。

3、对项目经理部的人员有内部岗位调整权和考核评价权，有解聘辞退的建

议权；对劳务作业队有考核评价权，对其主要负责人有提名权和更换建议权；对项目中的员工在权限范围内有经济奖惩权和行政奖惩的建议。

4、对工程项目所需的物资、周转材料、设备，属总公司明确优先使用内部

公司的，有比价租用内部资源占有单位的权力，对其他物资供应有通过招（议）标或比价采购的决定权。

对外劳务分包，有决定对外劳务分包的权力和对外工程分包的拟定权。

5、依据“实施性施工组织设计”，对内部劳务作业队伍的规模、数量及条

件有提报权。

6、协调和处理与施工项目管理有关的内部、外部事项。

根据授权，签订相

关合同或协议。

7、项目实现盈余时对项目的留成收益按责任书规定条款拟定分配方案。

8、实现项目管理目标，按规定获得享有的劳动报酬和相应的奖励。

9、除按《工程项目管理目标责任书》可获得物质奖励外，还可获得表彰、

记功、优秀项目经理等荣誉称号。

10、总公司或分公司赋予的其它权力。

㈡、项目经理的责任和义务

1、代表总公司或分公司实施工程项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方

针、政策和强制性标准，执行总公司的各项管理制度、规定和办法，维护公司的合法权益。