第九章构造优秀的团队汇总.docx

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第九章构造优秀的团队汇总

第九章

构造优秀的团队

本章重点:

·优秀团队的特征

·团队建设的理论依据——球论

·学习型组织的核心修炼

·沟通与倾听的技巧

第一节构造优秀团队的核心文化——以人为本

一、团队的基本概念

（一团队的定义

对于团队涵义的理解,不同的人所理解的有所差异。

行为学家斯蒂芬·罗宾斯认为,团队是由组织结构确定的、职务分配很明确的正式群体1[1]。

群体内的,通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用,其团队努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。

其对团队的理解主要从协作效应方面考虑2[2]。

卡曾巴赫和史密斯则是从团队的任务角度提出团队的含义:

“团队就是由少数有互补技能,愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体3[3]。

”他们对团队的理解侧重于团队的构成要素。

英国的海伊斯认为,“真正的团队是一群人以任务为中心,互相合作,每个人都把个人的智慧能力贡献给自己从事的工作4[4]。

”

我们将团队界定为:

团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。

群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任,产生群体的协作效应,从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。

（二团队的类型

1、从团队的功能来划分,有产品开发团队、项目团队、管理团队、质量提高团队、服务团队、生产团队等。

2、从团队存在的时间来划分,有临时团队和固定团队。

临时团队如项目团队、产品开发团队,他们的任务使命一旦完成,通常就会自动地解散;固定团队,如服务团队、管理团队、质量提高团队、生产团队,它们存在的周期时间长,且相对固定。

1[1][美]斯蒂芬·P·罗宾斯,《组织行为学》

2[2][美]斯蒂芬·P·罗宾斯,《组织行为学》

3[3][美]乔恩·R·卡曾巴赫道格拉斯·K·史密斯

4[4][英]海伊斯（Hayes,N·,《协作制胜:

成功的团队管理》

3、从跨越组织的边界来划分,有企业内团队和企业间团队。

企业内团队,如销售团队、生产团队、质量提高团队、管理团队等;企业间团队,如战略联盟企业的项目团队和产品开发团队。

4、从团队成员的多样化来划分,有同质团队和异质团队。

同质团队是由个人背景、教育、价值观、文化背景、经历、个性、种族、民族等方面相似的成员构成;异质团队则是由个人背景、教育、价值观、文化背景、经历、个性、种族、民族等方面存在明显差异的成员构成,例如跨文化团队就是异质团队。

5、从绩效方面来划分,有工作组、伪团队、潜在的团队、真正的团队和绩优团队等五种类型5[5]。

（三团队的生命周期

团队的生命周期,塔克曼（B.W.Tuckman在1965年提出了有名的“四阶段说”,包括构造期（forming、震荡期（storming、规范期（norming和表现期（performing6[6]。

曼兹和安格尔（Manz&Angle在1986年也提出了“五阶段说”。

1、构造期（forming

在构造期,团队的目标、结构、团队成员领导都不确定。

当团队成员开始把自己看作是群体一员时,这个阶段就结束了。

2、震荡期（storming

震荡期是团队内部的冲突阶段,表现为成员与成员之间的冲突,成员与环境之间的冲突,新旧观念与行为之间的冲突。

在这个阶段,团队成员接受了团队的存在,但仍然存在抵触情绪。

而且,对于谁可以控制这个团队,还存在争执。

在这个阶段结束时,团队的领导层次就相对明确了。

3、规范期（norming

在这个阶段,团队成员之间开始形成亲密的关系,团队表现出一定的凝聚力。

这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系。

当团队结构稳定下来,大家对于什么是准确的成员行为达成共识时,这个阶段就结束了。

4、表现期（performing

在这个阶段,团队结构已经开始充分地发挥作用,并已被成员完全接受。

成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。

5、休整期（adjourning

对于长期性的工作团队而言,表现期是最后一个发展阶段,而对短暂性的工作团队,则还有一个休整期。

在这个阶段,团队成员开始解散,有的团队成员可能马上加入到其他的工作团队中继续新的团队工作。

对于其原来所在的团队,则主要是收尾工作。

（四团队与群体的区别

群体是一个小规模的人群组成,他们彼此认识,互相作用以及具有把他们自己一道看作是一个单元的意识7[7]。

它与团队的定义存在着明显的差异。

一个高效的团队往往欢迎地位较高的人来做团队领导,而工作群体要有效率,就需要由同样地位或相似地位的人组成,若存在一个人指挥别人的话,或群体中有某个实际地位大不相同的人,往往就会阻碍群5[5][美]乔恩·R·卡曾巴赫道格拉斯·K·史密斯,《团队的智慧:

创建绩优团队》,经济科学出版社,1999,P85

6[6]B.W.TuckmanStagesofsmallgroupdevelopmentrevisited.GroupandOrganizationStudies,1965,2,418-427,转引自[台]蔡树培,《人群关系和组织管理》,北京:

九州出版社,2001,P182

7[7][美]安科拉等,《组织行为与过程》,东北财经大学出版社,2000,P116

体凝聚力的形成。

群体的工作业绩是群体成员的简单迭加,而团队的工作业绩是经过整合并显著地大于简单的个体的迭加,工作群体和团队的主要差别可由下表表示:

表9-1群体与团队的差异性

（五优秀团队的特征

1、非常明确的团队目标

明确的团队目标,是任何团队成功运作的前提。

在共同团队目标下,成员间将在更高的水平上达成共识。

2、非常清晰的团队角色

当一个团队内部具有非常清晰的角色扮演时,团队就存在着明确的分工。

明确分工导致专业化,因此,团队的不同角色必然具备不同的个人能力,他们的组合正好形成了有力的技能互补。

3、强有力的团队领导

如果团队领导缺乏强有力的能力,将会使团队无法按组织或客户的要求完成项目任务或实现项目预定的目标。

优秀的团队领导必须是:

好的聆听者、稳定组织的缓冲器、有高明的领导能力、有较精湛的专业知识、善于尊重他人、能公正地对待团队中的每个成员等。

4、高度的团队信任

团队成员的一切合作行为都是基于彼此间的相互信任,相互间的协作以及信息与知识的共享的彼此信任的基础。

5、成员得到充分的授权

成员的充分授权,是优秀团队的一个显著特征。

在优秀高效的团队中,成员的能力得到团队领导的肯定,并依据其能力大小授予相应的职责和权力。

成员们可以自主地参与团队的管理和决策。

6、团队的凝聚力强

优秀的团队,其成员具有很强的团队精神,他们对团队具有强烈的依附心理和归属感。

成员之间在完成团队任务时彼此都非常地协调和默契,相互间都坦诚相待,无保留地进行信息沟通和知识共享。

7、顺畅的沟通渠道

信任的建立、成员间信息与知识的共享、相互间的理解和认识、信息在团队内部的顺畅流通都离不开成员间顺畅的沟通。

8、良好的团队学习氛围

优秀团队存在相互间私下的沟通,个人的信息和知识的共享,团队问题解决的经验交换。

在碰到各种各样的问题和难题时,成员之间可以通过相互间正式和非正式的讨论,集思广益,最终达到解决问题的目的。

9、良好的组织支持和团队外部环境

没有了组织领导的支持,任何团队行动的开展都将困难重重;没有了组织的人、财、物的支持,任何团队的活动都将无法进行;没有团队外其它部门的协助和支持,团队项目的开展也将是如履薄冰;没有客户和供应商的支持,项目也将难以顺利得以开展。

所以,凡是优秀、成功的团队,必然都会有良好的组织支持和团队外部环境。

10、硬激励和软激励的有机结合

采用硬激励和软激励以实现对成员的激励。

硬激励手段,通常有金钱激励、物质激励、带薪休假等方法。

软激励,则主要从团队文化建设出发,使成员感受到他的价值在团队中得到了体现,使成员感受到他在团队中受到了尊重和信任。

二、团队文化的塑造

（一团队文化的相关概念

1、团队文化的内涵

团队文化,作为企业文化的组成部分,同样也应该沿着改革的潮流方向发展,即真正实现团队组织内部“以人为本”的管理。

如今的团队也确实体现了“以人为本”的宗旨,比如团队可以自主地行动,成员得到充分的授权,可以共同参与团队的决策。

因此,我们可以这么给团队文化下定义:

团队文化,就是成员通过相处在一起而逐步形成的为大家所接受和认可的价值观、理念和行为准则。

它是在原有企业文化基础上进一步的发展和创新,它充分体现了“以人为本”的企业管理理念。

2、团队文化的特征

（1它与团队所在企业的企业文化是相关联的。

这在团队文化的定义中得到了强调;

（2它是通过人的行为举止、政策、程序、规范、计划、领导风格以及团队内个人和集体所起的作用反应出来的;

（3团队文化是一个整体,它是在共同的兴趣、相互的义务、合作、友谊和工作挑战中产生的一种社会交往方式;

（4它鼓励创新和冒险,同时也具备一定的容错能力,这是由团队本身的特征决定的;

（5优异的团队具有以下特点:

兴趣相同,不以个人为中心,具有相互信任、绝对忠诚的威力。

3、团队文化的功能

（1导向功能,指的是团队以大家认可的价值观、理念和规范指引成员为明确的团队目标而努力奋斗。

（2凝聚功能,指的是团队成员在共同的价值观和理念下相互信任,彼此和谐一致,从而激发出强烈的归属意识,并最终融为一个团结的整体。

它体现为团队对成员的吸引力和成员对团队的向心力两个方面。

（3激励功能,指的是团队把成员视为最为宝贵的资源,团队在激励机制设计上更加灵活,其目的就是充分激发成员的主动性和创造性。

4、团队文化的管理模式

目前,著名的文化管理模式有“7S”模式和“11C”模式。

“7S”模式,它包括结构（Structure、战略（Strategy、人员（Staff、技能（Skills、作风（Style、共同的价值观（ShareValues、体制（Systems7个方面的变量。

“11C”模式是由中心的一个“C”——文化（Culture,和周围的10个“C”组成的,它们分别是沟通（Communication、观念（Concept、关心（Concern、竞争（Competitiveness、协作（Cooperation、协商一致（Consensus、结合（Coalition、集中（Concentration、控制（Control和小组（Circles。

8[8]

图9-1团队文化管理的“7S”模式

图9-2团队文化管理的“11C”模式

（二如何塑造强有力的团队文化

1、建立授权的团队文化

建立授权的团队文化,关键还是要正确、全面地了解和认识授权的本质及其给组织所带来的变化。

许多企业高层管理人员没有意识到,授权实际上就是提倡分权,反对集权,因此在工作中,他们一面声称他们在执行一项非常有意义的团队授权计划,另一方面却紧紧地握住手中的权力,对团队的运作经常横加干涉。

所以,要建立授权的文化氛围,首先就是要更新管理人员的观念,学会大胆地放权;同时要让管理人员明白,授权将给他们带来哪些真正的好处以及一些相关的注意事项。

一些组织也执行了授权计划,但当他们发现项目团队的运作经常发生一些工作失误、甚至有的偏离了他们的方向时,他们又介入了团队的管理中,接踵而至的就是权力的回收,结果是授权计划的无疾而终。

这种情况告诉我们,要真正做到团队授权,组织应该有一定的容错能力和相应的指导系统,这样可以保证授权计划的顺利进行而不是半路夭折。

三是要使管理人员舍得手中的权力,使团队成员有更多的自主权。

这要求我们的领导转变以往的定式思维模式,寻找在权力下放后应该做的一些更有意义事情,如组织发展的远景规划、组织策略的制定、组织制度的完善和创新、团队今后发展的战略规划等。

四是要在组织范围内灌输授权思想,使员工敢于接受权力的挑战,敢于承担更多的职责;同时要经常地与员工沟通,了解他们的想法,听取他们的意见,赢得他们的信任。

五是要给予员工相应的技能和知识培训,保证授权计划的顺利实施。

六是要在组织范围内尽可能实现知识和信息的显形化及共享,实现团队成果的利益共享,以提高团队成员的工作积极性和工作效率。

七是要保证授权的有效控制,保证将来权力的必要回收和授权的动态化。

2、建立信任的团队文化

以人为本,首先体现为对人的尊重和信任。

在团队内部实现完全信任的合作关系时,团队成员之间将熟悉彼此的情况,团队领导对成员的了解可以达到了如指掌的程度,这样才能更好地安排每个成员合适的团队任务,实现有效的授权和团队自主,做到真正的“人尽其才”,“才尽其用”。

而建立信任的团队文化,实际上是涉及如何构建团队信任的问题。

3、团队规范

规范是团队逐渐形成演化出的各种规章、制度、标准等;在团队形成和组建之初,一般是以企业的规范作为团队规范,但由于企业规范在团队中运作时会逐渐出现新的不适应,于是团队成员就对企业规范进行修正,在不断的反复中,新的团队规范也就出现了。

团队规范包括:

让团队成员始终了解团队的情况,包括好坏两个方面的消息;鼓励成员沟通思想、分享机会和利益并分担问题,这对于新成员尤其重要;为团队成员举办一些社会活动,但不应太多、太滥,不应干扰他们的个人生活;培养一种非正式的但又具有组织纪律性的工作关系,如名字的使用、在项目里相关者之间建立工作关系网、所有利益相关者之间的相互尊重;作为团队领导,应当建议、辅导、促进并推动这样环境的产生,即成员能够感受到支持、鼓励以及嘉奖;鼓励高层领导为成员创造更多的机会来与上级沟通。

三、“以人为本”是团队文化的核心和灵魂

（一“以人为本”的管理思想源自中国

1、“仁者爱人”9[9]

孔子的“仁者爱人”提出了以“人为中心”的重要思想,言仁必及人。

孔子还认为“不义则列不阜,不详则福不降,不仁则民不至。

”10[10]贾谊在《新书·大政上》也说道:

“闻之于政也,民无不为本也,国以为本,君以为本,吏以为本。

”

“民”是国之本,君之本,当然要重之;爱之,仁之。

以人为本,中国古代的儒家思想确实处处体现,认为天地万物之间,人并不处于从属地位,而是著万物之灵气,水能载舟,也能覆舟,偏重从国家大计出发,再之劝君王治国平天下须以民为主,以人为本。

2、千里马常有,而伯乐不常有,主张破格用才,以人为主

选才用能,我国自古有许多精辟的论述,在韩愈“马说”一文中,结论提出“千里马常有,而伯乐不常有”。

点出在当时情况下,要知人善任、要能发现“千里马”是很不容易的。

自古有姜太公遇周文公、诸葛亮遇刘备、管仲相齐,这些“伯乐”和“千里马”都是一代名君名臣。

只有不拘一格用人选才,提倡先有伯乐后有千里马,才能从“凡马”中选出“千里马”。

几个世纪过去了,“伯乐相马”的典故至今仍广为流传和引用,可见这一思想影响之深远。

正因为古代“求贤若渴”,才有千里马之典故,正因为“民本”思想的源远流长,才有破格用才的思想。

3、善政不如善教之得民也

主张提高人民的智力和文化,从孔子便已开始,孔子提出“有教无类”的思想,主张所有的人都应接受教育,他认为通过学习,首先可以增进人们的各种知识和技能,知道各国的现状和历史,了解各种礼仪,9[9]《国语·周语下》

10[10]《国语·周语》

“君子博学于文,约之以礼”。

荀子也提出“不教无以理民性”,只有加强教育才能提高人们的生产技能。

其次,孟子提出“设为痒序学校以教之”,“教以人伦,父子有亲,君臣有义,夫妇有别,长幼有序,朋友有信”。

进而提出“善政不如善教之得民也”,“善政,民畏之;善教,民爱之”。

这种主张提高民族素质,加强全民文化教育的理论是很远见卓识的,同时也是我国人力资本投资理论的雏型。

以民为本,就必须提高人民的素质,民主、民本才需要“善教”以“得民”。

4、得人则兴,失人则败

古代郑观应提出“得人则兴,失人则败,故欲事之兴,惟在得人而已”,提出国家兴旺发达与是否“得人”至关重要,“得人心者得天下”。

墨子也提出“兼相爱,交相利”的思想,孟子则从性本善出发,提出“恻隐之心,人皆有之;羞恶之心,人皆有之;恭敬之心,人皆有之;是非之心,人皆有之”的理论,这种人与人相互沟通,相互信任和相爱的思想正是今日人与人相互沟通相互理解的主要论点。

人类在漫长的历史中,许多仁人志士一再主张仁爱、博爱,主张信义、忠实、信任,所谓“老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼”从爱而求同,从爱出发,求得人心。

如上所说,以孔子为代表的儒家文化,其特点之一是仁爱之心、以人为本,同时提出群体本位的思想,强调个体的行为不能危及集体的生存和发展,个体应服从集体。

特点之二是和谐主义,提出“和为贵”,追求整个社会乃至整个宇宙的和谐共存,稳定发展。

特点之三是中庸之道,群体本位、和谐主义、民本主义、中庸之道为基本特色的儒家文化后来衍生出现代的团队精神始发站的必然结果。

而“以人为本”始终是其中的精华部分。

在处理个人与集团的关系以及个人与集体事务的关系上,团队精神所主张的个人与集体共命运、个人服从集体、为集体尽心尽力,这就是提倡的仁、智、礼、义、信。

在处理集体中成员与成员之间的关系上,团队精神源于儒家倡导的仁者爱人思想。

此外,儒家对“家”极为重视。

“家”是修身、齐家、治国、平天下中的重要一环,是社会的基本构成单位。

在一个家庭中,父母应爱子女,子女应孝敬父母,子女之间应相互爱护、互相关照,家庭成员之间构成了命运共同体。

“家”在观念意识上及组织形态上的存在直接衍化为日本企业经营上的“家族主义”,成为团队精神的直接渊源。

（二“以人为本”的思想直接影响到日本的企业文化

日本自公元5世纪以来,长期受到中国儒家文化的熏陶,并把它发扬光大。

使儒家思想在日本进入全盛时期的是德川幕府。

二战失败之后,日本企业广泛采用终身雇佣制、年功序列制、企业内福利制和企业内教育培训制。

60年代日本的经济奇迹引起了西方研究学者的注意,通过对日本企业的长期研究,他们发现团队的运用是日本经济发展的重要原因,而日本的企业文化中的“员工归属感”、“安全感”就是源于“民主、民本”思想,有人说,日本的企业文化根在中国,花开日本。

中国改革开放之后,中国源于儒家的“以人为本”的管理思想受到极大发扬,有根的地方花才能更鲜艳。

（三“以人为本”是团队文化的灵魂

“人本管理是20世纪80年代初风靡西方世界的一种管理文化,其核心是尊重人、激发人的热情,其着眼点在于满足人的合力需求,从而进一步调动人的积极性”。

11[11]如今,国内的大多数企业也纷纷提出了

11[11]刘光明,《企业文化》,经济管理出版社,2001,P443

以人为本的管理理念,并把它作为企业文化的重要组成部分。

但是是否各个企业都做到了“以人为本”的管理呢?

这种理念是否真正融入于企业的文化呢?

对此,我们是抱有怀疑的态度。

许多企业把“以人为本”挂在口头上,但实际行动中却不见得如此。

例如,有的企业一面在喊“尊重人才”,一面却把刚刚重金引进的人才撂在一边;高喊“重视人才”,而在行动上却不真正落实到实处,使得人才个人的奉献与所得远不成比例;有的则总是认为“外来的和尚能念经”,却忘记了自己身边其实不乏优秀的人才。

鉴于对“以人为本”的企业文化的理解,我们认为,“以人为本”首先要了解自己身边的人,然后是尊重、发展和提高他们,以激发他们内在的潜力和积极性。

要了解身边的人,就要求管理者与员工们经常地沟通,只有这样才能熟悉他们的情况,才能做到心中有他们;尊重他们,就应该尊重他们的劳动,对他们的贡献给予相应的激励措施,给他们的才能提供施展的舞台和空间;发展和提高他们,就应该制定合理的教育培训计划,使员工在工作期间能得到不断地学习新知识和新技能的机会。

有些在经营上很有能力的企业领导不明白:

为什么“以人为本”的管理那么困难?

我认为基本原因就是以人为本是“民为主,君为轻”,是管理者不再是高高在上的“发号施令者”,而是要尊重员工、关心员工,要实行个性化管理、人性化管理,对员工的需求要给予充分的重视。

这是所有企业领导必须面对的难题,要建设优秀的团队,必须“以人为本”。

只有这样,才能得人心,也只有这样,才能凝聚起一个有战斗力的团队,以人为本是团队的灵魂。

第二节建设优秀团队的理论依据——球论

一、团队建设遇到的困境

（一团队出现内耗,能力抵消,1+1<2

团队如果出现价值观上彼此不认同,就会使整体功能小于部分功能之和,甚至小于单个部分的功能,图9-3是整体功能小于部分功能之和的情景。

图9-34+2“=”2的状态

图9-3是团队整合不好的情景。

（二团队出现价值观差异,能力汇聚,但力不往一处使

价值观的差异容易导致人与人之间难以沟通,出现能力配置不良,每个人都有发展,但发展的方向不

图9-4能力强的搭配在一起,但目标未获一致的情形

（三团队的运作受到他团队的干扰——挖墙角使团队建设受到影响

当团队遇到困难,无法整合起优势力量攻克难关之时,此时他团队有可能“乘人之危”挖“墙角”,这在市场上属于正常现象,但对被挖墙角的团队而言,就会更加陷入困境。

图9-5A团队被挖去的墙角

（四团队缺少一个有威望的领导人,出现群龙无首的状态

虽然团队成员目标一致,但缺少一个有威望的人的指挥,团队成员陷入盲目状态。

图9-6团队缺少强有力的领导的状态

二、团队建设重要的理论依据——球论

（一“球论”的相关理论

1、“球论”理论描述

某一团队（特别是领导团队在选择其合作伙伴和团队领袖时,只能在特定条件下和特定环境中作选择,这种选择不可能是从一开始就获得彼此之间全部的胜任和合作,以最重要的价值观和认同感为前提,对其余的某些选择只能在一定环境制约下作强迫性选择。

这种选择虽然是有条件和强迫性的,但团队的成员应在选择之后加强彼此的理解、沟通、协调,求同存异,并努力寻求团队成员的相互信任和相互合作,

共同建设优秀的团队,使团队的整体效益最大,团队成员的个体价值也达到最大,从而实现组织与个人利益最大化。

“球论”是团队建设重要的理论基础。

由于团队成员众多,其彼此的选择不可能个个都“精挑细选”,个个都“称心如意”,纵使第一次的选择是彼此认同的,由于个体在变化的环境中是动态的、可变的、开放的,彼此的选择始终要在强迫性选择中谋求动态的平衡和最佳切合点。

2、“球论”的来源

“球论”的名称来源是因为作者受了美国一个与“球”有关的小故事的启发而逐步衍生出的一个理论。

这个小故事是这样的:

美国某个偏远乡村住着兄妹二人,哥哥喜欢踢足球,每次皆叫上邻居的一个男孩子一道去踢球,踢球回来后,哥哥总对妹妹抱怨邻居的男孩子球踢得不好,又爱出风头等。

妹妹对哥哥说,“既然他有这么多缺点,为什么你每天总要约他去踢球呢”。

这个故事提示了很普通的道理:

在特定的环境（偏僻的乡村和特定的条件要求（会踢球的男孩下,哥哥的选择范围是非常有限的,哥哥的选择就是属于“强迫性选择”,受这个故事的启示,同时观察分析了许多企业领导团队的状况,逐步概括提炼出团队协作的理论——“球论”。

3、“球论”涉及的主要观点

“球论”涉及4个主要观点,一是强迫性选择,二是主动性协调,三是整体性决策,四是再一次的选择、流动和协调。

图