魅力方略给你一个人格优化培养基精.docx
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魅力方略给你一个人格优化培养基精
第二章魅力方略:
给你一个人格优化培养基
人格是一个人品质、意志和作风的集中体现。
优秀的人格本位得到他人的称赞，于是就产生了人格魅力。
人格魅力说到底就是受公允的人格本位的打造。
人格魅力的启示
人格是一个人品质、意志和作风的集中体现。
优秀的人格本位得到他人的称赞，于是就产生了人格魅力。
人格魅力说到底就是受公允的人格本位的打造。
这话说起来容易，做起来就不那么容易。
在中外历史上，那些辅佐帝王的历代名相，能传给后人为佳话、并被人奉为“二号人物”之楷模的能有几多？
倒是颠邦覆国的奸臣的嘴脸一代代地留在了人们记忆的印痕里。
从这个意义上讲，追求人格魅力绝不仅仅自以为是即可，更重要的是要受到公众的认可。
离开了公众，即使自以为有人格，那也无魅力可言。
就像学校的学生只会说老师的好与
坏，却不会要求老师应该怎样做是好、怎样做是坏一样，团队中的“二号人物”的人格魅力也是要靠自己主动去培养。
这无论是在什么样的时代，什么样的国家，什么样的团队的执行官的自身修养，道理都是一样。
要培养自身的人格魅力，关键的是注重组成人格魅力的两条主干：
一是形象；二是性格。
形象决定影响力
如果你是团队的“二号人物”，无论这个团队是大是小，你的举手投足都是你风度的展示。
诚然，“二号人物”的管理智慧固然很重要，但比此更重要的是你说的话有没有人听，你做的事有没有人认可？
如果这方面具备了，说明你已经在公众中树立好了自己的形象。
这种形象树立的是你自己，但影响的却是一个团队。
如果说人格魅力是“二号人物”最有影响力的魅力，那么，形象魅力则是这种影响力的升华。
日常生活当中，人们谈论一个人的综合素养时，往往离不开对其形象的评价。
因为谁都知道，好的形象本身就是一种魅力。
“二号人物”作为团队的首席执行者，你的音容笑貌、举手投足都会在下属的记忆中留下或多或少的轨迹。
这种轨迹的好坏，注定了你在下属心目当中所留下的影响力的好坏。
因此，要提升自己的人格魅力，就必须从塑造自身的形象开始。
怎样才能塑造好自身的形象呢？
两个关键词：
气质、气度即是也。
气质是人的“门面”，气度是人的风度。
我们经常可以听到人们评价一个人的“气质”如何如何，说明气质是人们留给被谈论者的“印象分”。
有了“印象分”，人们可能还会深度谈论他的气度，因为气度是人们留给被谈论者的“感觉分”。
如果你在团队的这两个方面得到了“高分”，说明托形象之福，你在团队当中已经享有一定的影响力了。
反之则否。
气质作为一种视觉上的标识，它对“二号人物”的社交质量起着相当重要的作用。
而风度则是在这种作用下产生影响力的一种补充。
我们可以想象一下，如果一个人成天都是满嘴秽语，衣装不整，拉拉遢遢地在团队中进进出出，随随便便发号施令，他给周边的人留下的印象会是好还是坏？
而他如果是团队的“二把手”的话，别提什么影响力，人家不在背后戳他的脊梁骨，就算很对得起他了。
现任微软“二号人物”的巴尔默是盖茨在哈佛学习时同一层宿舍的好朋友。
两人都精力充沛，喜欢数学，爱逃课，但考试时成绩却很好。
至于形象魅力，巴尔默的口碑则远在盖茨之上，他好动、爱社交，气质上佳，在同学当中很有影响力，因而被盖茨称为“夸夸其谈的社交动物”。
跟随盖茨在微软，巴尔默干的第一件事就是从西雅图电脑产品公司手中收购了对微软的成长非常关键的DOS操作系统。
接下来，这位“救火队长”几乎干遍了所有部门——招聘培养高素质的管理人员，管理重要的软件开发团队，同英特尔和IBM等重要伙伴打交道，控制公司的营销业务并建立了庞大的全球销售体系。
他给所有的合作伙伴都留下了极好的印象。
巴尔默身材魁伟、习惯咬指甲、大嗓门、具有十分干练的激励才能。
这些正是他形象魅力的重要参数。
在销售会上，由于他喊“Windows！
Windows！
”时用力过大，曾把声带喊破，只好去动声带修复手术。
性格狂躁的他与性格偏内向的盖茨成为完美搭档：
那些与巴尔默进行过谈判或是完全进行对抗的竞争对手，都了解他的工作魄力。
他们把盖茨比作一个好警察，而把巴尔默比作一个坏警察，因为盖茨作为一号人物，只会把人送上天堂，而巴尔默作为二号人物，则会将竞争对手置于死地。
尽管如此，人们还是十分敬重他，喜欢和他打交道，原因是：
他的形象魅力太出众了，因而也太有影响力了。
性格决定凝聚力
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人格魅力的培养还有一条主干就是对自身性格的塑造。
在一般人眼里，“一号人物”大都是团队灵魂的摆设，而“二号人物”才是可以直接与下属对话的角色。
所以，“二号人物”的管理作风，往往都会是备受下属关注的热点。
而管理作风在很大程度上是受个人的性格所牵制，因而“二号人物”对自身性格的修炼就显得至关重要。
如果你的性格在团队中深得大家的赞赏，那就说明你已经在你所在的团队当中树起
了你的凝聚力。
性格决定凝聚力。
这种凝聚力同样也来自两条主干：
一是气魄；二是气量。
气魄会给人带来“人气”。
一个有气魄的管理者在团队中总是会透射出一种奇特的人格魅力，这种魅力就像一块磁铁，所及之处，无不让周围的碎铁无条件地向它聚合，然后又能很自觉、很有序地根据N、S极依次排列；而管理者的气量也仿佛是磁铁的磁性，磁性越大，聚合的碎铁越多，同理，管理者的气量越大，他的凝聚力也越大。
从这个意义上讲，“二号人物”在团队中要想享有凝聚力，除了注意自己的气质和气度在团队中的影响力之外，还必须认真地审视一下自己的性格是否融入到团队中。
所谓“正人先正己，正下先正上”，亦即“二号人物”在团队中的凝聚力必须以“正”为前提。
培养气魄之“正”，得从领导力的修炼下手。
人们都知道，一个人的知识底蕴、智慧谋略、办事胆略、决断力等综合能力的表现，正可以求证这个人的气魄。
如果你的气魄是有征服力的，你的性格魅力就算可以“OK”了一半。
然而这还不够，还要关注你的凝聚力究竟有多大？
这里就牵涉到“量”的问题（亦即气量）。
而培养气量之“正”，更需倡导管理者要具有“宰相肚里能撑船”的宽容之量。
一般人要做到这种气量并非易事，但你不能做不到。
理由只有一个：
谁让你是团队的“二号人物”呢？
除此之外，性格魅力在很大程度上还与管理者本身内在的个性化东西有关。
魅力产生凝聚力，往往会让“被聚者”对你那种极具个性化的气魄和气量产生一种追随感，这种追随感可能没有什么精神或目的，全然是鬼使神差地被你的凝聚力所征服。
如果是这样的话，则很可能会在这种群体中激发出一种力量，这种力量将超越你的凝聚力，为团队的目标预期锦上添花。
美国《商业周刊》评价惠普“女二号”卡莉?
菲奥莉娜时这样说：
她就像一头狮子，有着弹簧般的舌头，钢铁般的意志，还有狮子一样的好胃口。
而这些评价，也正是对卡莉性格轮廓的写照。
也正由于她具有这种超凡的性格，才使她在她所领导的团队中拥有绝对的凝聚力。
年仅47岁的卡莉留给人们的印象是干练的短发、优雅合体的服饰、强悍、精力旺盛、坚持。
她在一手策划并完成了资产巨无霸惠普与康柏的合并后，成为全球第一商界女强人。
而惠普和康柏这两个巨型团队的合并，也让中国的团队“二号”们真正理解了什么叫做“冬天里抱在一起取暖”的含义，理解了在一个产业面临萧条，必须转型的时候，团队的能量可以发挥到什么样的程度。
合并后卡莉对新惠普大刀阔斧的改革，再次向世人传达了她那不达目的誓不罢休的决心。
与过去强调尊重和信任的“惠普之道”不同，咄咄逼人的卡莉一心要赋予新惠普更快的速度、更多的灵活性甚至是进攻性，以最大能量释放惠普的想象力。
卡莉此等气魄与气度征服了她的整个团队，以至下属们对她无不心服口服。
卡莉的代表性言论是“我从来不预测自己的路，但我总是抓住任何呈现出来的机会。
”有多少中国团队的CEO会对卡莉的这句话持有同样的感受呢？
方略魅力的启示
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在一般人眼里，现代团队“二号人物”的理想魅力大抵包含四个方面：
有卓越的管理能力，有精明的业务能力，有娴熟的技术能力，有谦和的社交能力。
当然，要把这四项能力集于一身绝非易事，但也绝不是没有人能办得到的事。
如果人人都能办到，就成了普遍性现象；普遍性现象意味着人人都有资格去当“二号人物”，那也就无所谓魅力不魅力了。
那么，应该怎样做才能具备如前所说的四种能力呢？
主要包括以锐利的眼光、清醒的头脑和宽阔的胸怀三个要件。
锐利的眼光
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在很多团队里，“二号人物”就是决定这个团队未来的举足轻重的人物。
因此“二号人物”必须具备超人的锐利眼光，善于挖掘团队中潜在能量，尽量地使其达到收效最大化。
无论是团队的经营还是团队的用人，道理上都是如此。
面对激烈的市场竞争和纷繁变化的世界，“二号人物”能够找到正确的方向，带领团队全力以赴地去完成团队“一号”下达的任务指标；既要做好CEO，又要当好从基层发现梯队人
才的伯乐。
杰克?
韦尔奇在给中国的企业家上课时就说过：
“你的工作就是要找到最优秀的、能做这些事情的人才。
所以你和你的人力资源部门应该跟你的财务部门一样重要。
”由此看，“二号人物”不但要善于挖掘人才，而且还要为所在的团队守住人才。
其次，“二号人物”还要有合理的冒险精神，即敢为天下先的精神，敢于向“一号”建言。
只会墨守陈规、亦步亦趋的“听话”的执行者，是无法适应当今市场面临的残酷竞争的。
当然，竞争要有竞争的智慧与胆识，没有智慧与胆识，只会盲目地冒险就会导致团队危机四伏，甚至腹背受敌。
引导团队平稳发展是发展的根本。
就像原恒基伟业的“二号人物”范坤芳所说：
“大起大落不叫发展。
”叫什么？
当然是主要管理者缺乏长远的发展眼光。
再次，一个团队是否有长远的发展规程，还要看团队高级领导阶层的凝聚力。
这个凝聚力得益于团队的“一、二号人物”要有一致的步调和默契的配合。
失去这一项，团队就不可能实现长远的发展目标。
只有锐利的眼光，他的业绩才会出彩。
比如原来康伯公司的CEO迈克尔?
卡佩拉斯，当康柏并购惠普后，他放着惠普公司的“二号人物”不当，非要接受一家丑闻不断、已经破产的知名公司——世通公司的邀请。
而此时世通公司正是风雨飘摇。
他们把寻找一名训练有素的”二号人物”看做绝处逢生的惟一机会。
世通的眼光是锐利的，但卡佩拉斯的眼睛也不瞎！
众所周知，世通公司因财务造假被美国司法部门起诉，于2002年7月创下美国申请破产保护案的历史记录。
而这段时间，卡佩拉斯在新惠普公司的职业生涯说来也并不如意。
一向善于冒险与挑战的卡佩拉斯分析了世通败绩的情况后，出人意料地趟了这道混水：
出任世通公司董事长、首席执行官兼总裁。
令业内人士无不为此在跌眼镜，而他心里却明亮得很。
不可否认的是，如果卡佩拉斯此举成功，既能拯救世通，又能再度点亮他的职业生涯。
卡佩拉斯一上任，便立即着手对世通进行拯救行动。
他先是解雇了直接或间接卷入财务丑闻的100名管理人员，接着又趁着世通的颓势裁员17万人；保留主要业务单元，非核心业务一概出售，光无线转售业务一项每年就可节省7亿美元，在拉丁美洲和欧洲的一些业务也陆续挂牌出售。
谁都知道世通出的是财务造假丑闻，而卡佩拉斯偏要从“丑”处着眼。
2003年4月，卡佩拉斯前期的清理工作已经完备，便把臭名远扬的“世通”名称改回到原来的用名——“MCI”。
改名的目的无疑就是希望通过这个金蝉脱壳的举动帮助公众忘记原世通公司的那段丑闻，从而根本扭转公司诚信形象。
为了减少客户流失，卡佩拉斯和他钦定的其他高层领导亲自出面给企业重量级客户打电话，请他们相信MCI的业务运作健康。
在公司内部，卡佩拉斯则成立了董事会和企业道德规范办公室，并推出了下属财务报告制度和职业道德培训计划等。
更名3个月后，美国联邦地方法院法官便允许“MCI”通过支付75亿美元了结了因财务丑闻而遭受的欺诈指控。
“世通”案至此告一段落，“MCI”在卡佩拉斯的引导下开始稳步前进。
清醒的头脑
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原科龙集团”二号人物”屈云波有一次在北大光华学院演讲时说：
“如果有人再请一个像我这样的咨询顾问做副总裁，我给他的建议是，你事先要对这个公司调查清楚，看看自己有没有能力解决这些问题，然后再决定去不去，不要轻举妄动。
”这句话正所谓对如今正处于发展时期的团队“二号人物”们的劝诫。
意思无非有二：
一是要求管理者必须时刻保持清醒的头脑，有清晰的人生观，能引领自己克服管理中出现的一切困难；二是要有洞察力，对团队的文化、资本和财务环境脉络要明晰，这样才会极大提高“二号人物”在团队中的威信
和影响力。
保持清醒的头脑，有利于你从团队的复杂的现象中抓住主要矛盾，界定问题保证方向不被偏离；其次要有创新精神，能及时从其他团队中选优汰劣，保持整个团队运作的活力。
事实证明，一个团队的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷。
同样，团队战略的实施也并非一定需要一个十全十美的领袖人物，关键在于管理层要有清醒的头脑，避免犯低级错误。
惊畏殷鉴，保持一份戒备心理，有利于降低团队运营的风险，避免重蹈覆辙。
“二号人物”既是团队战略的设计者，又是该战略的最高执行者。
然而，面对当今世界无处不在的竞争与陷阱，对于那些意欲引领团队谋大业的“二号人物”来说，前面的暗礁险滩何其多，如果自己没有清醒的头脑做支柱，要想在团队战略方面能博采众长，以期到达目标彼岸，那定然是一件可望而不可及的事。
人不清醒就容易犯糊涂；团队不清醒就容易掉入运营战略的陷阱之中。
因此我们不难见到因为没有清醒地认识竞争对手的实力而被对手击败的案例；因此我们不难见到因为没有清醒地打造求实战略而陷入虚假繁荣的案例；因此我们不难见到因为没有清醒地静观市场而被自己打败的案例；因此我们不难见到因为没有清醒地评估自身条件而盲目扩张的案例；因此我们不难见到因为没有清醒地控制成本而导致团队效益出现负增长的案例……可见不清醒而致使团队衰亡，“一号人物”自然咎由自取，但作为战略最高执行者的团队“二号人物”，因没有清醒的管理方略，自然也难辞其咎。
团队运营方略中要涉及的主要方面，这是团队在制定战略时必须加倍小心的领域，对正在接受市场经济洗礼的“二号人物”们有着特别的借鉴意义。
在前面提到的一些案例里，我们已目睹了因为管理层缺乏清醒的头脑，只顾“窝里斗”而使曾一度在市场上呼风唤雨的一些企业的结局。
这就说明，如果团队高层管理者在运营战略上犯糊涂，管理魅力与管理质量锐减，那么，这个团队其兴也勃，其亡也忽。
诸多事实可以印证：
不清醒就是方略失误的同义词。
曾一度无人不知的我国××公司即是一例。
它所犯的战略失误，就始自于“二号人物”在制定方略中的不清醒。
专家在分析该公司的失误时提出，该公司首先在于陷入于错误地判断竞争环境。
在上世纪90年代中期中国经济过热的情况下，该公司管理层最高执行者盲目乐观，认为房地产有暴利可图，从而不顾自身的核心能力，错误地把团队未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。
这就是盲目多元化，自损企业价值。
而且该公司在企业规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应团队发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应。
当房地产项目导致公司资金短缺时，该公司的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。
结果是不但在房地产上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。
如此种种恶性循环的方略错误缠身，无不始自决策人缺乏知己知彼的清醒头脑，同时也就注定了该公司后来必然要遭受的灾难。
宽阔的胸怀
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作为一个团队的“二号人物”，除了应具有的业务能力和技术能力以外，最关键的就是能够带领属下协同作战，共度难关。
但是，就目前的情况下，许多团队“二号人物”在这方面的表现却不容乐观。
有些人还认为团队只要有制度和程序，就可以命令下属干这干那，其实不然。
人是一种有感情的动物，对于有感情的动物来说，任何枯燥的教条只能导致无法控制的局面。
真正标准的团队“二号人物”应该是拥有凝聚力，而不是制造离心力的。
要想拥有凝聚力，如果没有对下属的诚恳、容纳和宽让胸怀，怎么可能得到？
有些“二号人物”生性孤癖，不习惯和下属沟通，致使团队的决策执行效果大打折扣。
从团队整体运营角度看，这完全是犯了管理层个人情绪主导一切之大忌。
所以，“二号人物”必须拥有宽阔的胸怀，勇于接纳来自下属不同的意见和批评。
哪怕这些意见和批评不尽正确。
要摆正自己的位置。
不能主观地认为和下属的沟通可有可无，因为是不是善于沟取决于接受信息的下属来认定。
“一厢情愿”地认为信息传递下去没问题，很可能问题就已经出现了——或者是你根本没有征询下属的意见，或者是你对下属的意见熟视无睹，或者是你压根儿就不允许反对意见——所有这些，都是上下之间沟通的障碍。
了解沟通障碍的原因后，就必须谋求予以改善，诚心诚意地听取下属的意见或批评。
这样做丝毫不会影响下属对你的赞赏。
当下属回应信息后，必须将其进行谨慎的评估，然后再采取适当的措施。
下属都有自己独到的领域，“二号人物”应让下属发挥所长，不要蛮横地干预属下的正常工作，而应站在团队合作的立场，虚心地与下属讨论，这样才能发挥团队的整体优势。
为了克服与外界隔离的问题，“二号人物”还可以采用戈恩所使用的“走动式管理”模式。
这种模式除了可以协助管理层事先解决团队潜在的问题外，还可以让管理层发觉下属工作进度落后的原因所在。
“二号人物”还必须对自己所做的各种决策负完全责任。
在你的职责范围内，小至下属加薪，大到团队的运营决策，都要负全责。
此外，“二号人物”还深谙“知人善任”这个硬道理，极力寻找适当的人才来弥补自己不足的领域，这样做才能达到上下互补的效果，同时你也能得到下属的敬重。
“二号人物”还要深知赞扬能够鼓舞士气、提高效率这个道理。
如果你能够在公开场合肯定下属的能力以及他所做的成绩，下属定然对你忠心耿耿，团队的营运也必将非常成功。
另外，“二号人物”的心中要容得了下属的缺点。
一般而言，团队中下属的个人性格各异，但同时个性又都比较鲜明，作为高级管理者一定要取人之长，为下属创造好的环境，使得人尽其才、物尽其用。
当然，如果下属中个别人道德沦丧到伤害团队形象乃至团队文化的程度，你也绝不可以姑息，如果你对这种人也持以容忍的话，指不定什么时候他要爬到你的头上来。
福建DND（代名）劳务出口公司现在在国内业界已享誉盛名。
这家公司在2003年底办了一批近千人前往南非打工的劳务出口业务。
这批自愿申请出国打工的工人绝大部分来自西部农村，文化素质普遍较低，情绪容易激动，结果他们到南非工作不到几天，就和雇主方面发生劳资纠纷，并动起了武。
雇主方见势不妙，如临大敌，赶忙调来了当地的警察。
中方工人和警察也发生冲突，还导致一名当地警察被送进了医院。
混乱之中，有几个不愿意吃苦的后生趁机鼓噪，他们高唱《国歌》，高喊“我要回国”。
结果情绪失控的中方工人受其感染，举行了总罢工。
雇主的工厂面临工荒灾难，中方打工者的国际形象也受到破坏。
事态之严重性可想而知。
消息传至国内，又惊动了中央领导、外经贸部、商务部、外交部、闽赣陕三省省委……
有关责令火速解决的明传电报、电话从各级领导如雪片般飞向DND劳务出口公司。
作为承办方，DND公司解决这场劳资纠纷自然责无旁贷。
DND公司高层领导经过反复酝酿，最后决定派出以“二号人物”林木容（化名）为首的8人协调队伍于2004年春节期间前往南非。
问及DND方：
为什么这么大的事只派林木容，而不是“一号人物”亲自出马？
回答的理由有二：
一是“一号人物”十拿九稳，但林木容比“九稳”还多“一稳”；二是林木容有经验、有智谋，加之他那种极具亲和力的性格，相信他能出色地完成任务。
果然，前后不出十天，消息再次传至国内——这批协调队伍圆满地完成了劝说中方工人复工的任务。
那么，林木容一行人是用什么办法说服这批带着情绪的工人的呢？
“我把带头闹事的那几个人带到我们的住处，不到半天时间就解决问题了。
”林木容说。
林木容没有吹牛。
他把带头闹事的几个人聚到一间屋里，说：
“你们在这里受了苦，我们也深表同情，但中国向来以吃苦耐劳精神而著称，你们因为苦而闹事，恰恰是玷污了国人的这种精神。
现在你们已经造成了极不良的影响，如果现在你们要回国，我同意，但你们注定要背上‘逃兵’的骂名，如果你们现在觉悟了留下来，熬过一段时间，前程是可想而知的，而且，我用人格担保，前面所犯的错不再受到任何追究。
我给了你们这么大的面子，你们给我面子吗？
”
闹事者们一阵低头无语，复工了。
魅力修养的历练
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不管你在团队中的职务是总经理，是部门经理，是最高执行官，还是团队副职，只要你有一个顶头上司，那么你无疑就是这个团队的“二号人物”。
“二号人物”是目前团队中让人羡慕的头衔，也是成功的象征。
而仔细观察我们身边的“二号人物”们，为数不少，但真正合格的恐怕寥寥无几。
照理，团队“二号人物”作为团队中最高执行官，他要负责团队的所有事务，这对于担任“二号人物”来讲确实是一个具有很大挑战性的艰巨工作。
很多体验过团队工作与生活的人会有这样的感受，如果一个团队的“二号人物”被他的多数下属所拥戴，人们在私下里谈话中总是带有对他颂赞有加的话，那么这个团队一定是充满勃勃生机、正处于良性发展阶段，而这位“二号人物”也一定具有较高的做人修养和人格魅力。
一个人的做人修养与人格魅力并不是与生俱来的，它需要有一个自我完善与历练的过程。
有修养与魅力的人对他人的影响，无需太多的格式化教导，因为他的一举手、一投足，都会对他人产生潜移默化的影响。
由此可见，团队“二号人物”如果能具有这番魅力与修养，无论对管理层的口碑还是对一个团队的发展和管理的实施，都能达到事半功倍的效果。
无疑，“二号人物”是团队“一号”的代言人，因此“二号”本身也就是权力的象征，但这并不意味着“二号人物”所有的话可以得到下属的绝对服从，如果“二号人物”权力运用不当，致使下属“揭竿而起”，则有可能落下个众叛亲离的结果。
“二号人物”在团队中应该具有亲和力，具有很强的人格魅力。
人格魅力是得到别人尊重和支持的最有效的方法，比拥有权利和财富都要有效果。
这是经过实践检验的真理。
这些问题归根结底只有一个，那就是：
团队“二号人物”应具有什么样的魅力修养？
知道了魅力修养的重要性，又应该如何去历练？
平易方可近人
有很多的例证说明，团队管理层最终土崩瓦解的原因竟然是管理层内部同僚之间的明争暗斗。
绝大多数从原来的团队中走出的高层管理人才或多或少地都会抱怨自己在老团队遇上了根本无法共事的小人，却很少人会在人前对自己的问题进行深刻的反思。
有一个IT业CEO谈到这个话题时说，人类不应该有敌人，只有同类。
同类之间何以产生如此难以弥合
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