供应链管理复习重点.docx

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供应链管理复习重点

供应链管理复习重点—张笼整理

第一章供应链管理概论

1、物流的广义概念：

涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”

2、第一阶段物流功能分割阶段

没有整体的物流概念；物流活动分散不同部门；各自独立运作缺乏链接。

第二阶段物流功能部分整合阶段：

实体分销/物料管理

确定了系统的物流概念；将组成物流系统的各项功能集合起来。

第三阶段物流功能完全整合阶段：

物流管理

企业内部整合物流职能；成立新的物流部门；综合管理和运作企业内部的物流事宜；

组织和推进企业物流；依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合。

第四阶段企业之间虚拟整合阶段：

供应链管理

企业外部整合（客户＋供货商）；借助信息技术的强大支撑（透明化）；形成虚拟组织；

以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理

第五阶段供应链全球化运作阶段：

全球运营

3、纵向一体化概念：

采用少品种、大批量、刚性专用的流水生产线，通过跨度小、层次多的多级递阶控制的组织结构进行集中决策和集权式控制，以追求物料系统的稳定，即纵向一体化运作模式。

4、横向合作联盟的运作模式：

将原有的非核心业务外包出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。

5、供应链的定义：

是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。

6、供应链的特征：

（1）集成化运作：

企业间的集成化流程运作

（2）结构复杂性：

结点企业众多而类型不一、网链结构复杂；

（3）关系复杂性：

竞争与合作程度、合作关系层次

（4）结构动态性：

需求在变、供给在变、成员关系在变

（5）有核心企业

（6）价值增值链

（7）网络化技术：

依靠网络化技术共享信息。

7、供应链管理的概念：

借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。

8、牛鞭效应：

订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象

“牛鞭效应”产生的原因：

需求预测修正；订货批量决策；价格波动；短缺博弈；库存责任失衡；应对需求不确定性。

9、供应链流程管理怎么消除牛鞭效应：

“牛鞭效应”的根源是信息不能有效共享，因此需要变革供应链管理的订货模式，改变原有的逐级订货方式。

而供应链管理通过订货流程重组，实现信息集成与共享，供应链上各结点企业都能依据最终市场的当期实际需求进行或订货决策，从而有效地减少和消除“牛鞭效应”。

10、供应链管理的发展趋势：

电子化供应链；全球化供应链；敏捷化供应链；绿色化供应链。

第二章供应链系统规划

1、供应链网络构建策略：

（1）通过收缩战线和业务外包重构供应链

（2）寻找关键成员企业合作组建战略联盟

（3）在原有的供应商和销售商中进行筛选

（4）借助电子商务和IT技术寻找合作伙伴

（5）以不同的产品结构为媒介组建供应链

（6）实施新的物流管理技术来改进供应链：

通过价值链分析与定位以优化供应链

2、单一设施定量选址：

（1）离散变量的中心选址法：

主要适用于需求量基本一致的离散型选址。

根据最短距离矩阵，按网络中心定义，各列之和的最小值或者各行选择最大值，再从中选择最小值即为网络的中心。

（2）离散变量的重心法选址：

将结点的权系数与最短距离矩阵各列对应元素加权求和，再从中选最小，即为网络重心。

3、多种设施选址优化模型：

（1）从分销中心到市场的物流成本最低：

（2）从生产商到市场的物流成本最低：

（3）供应链网络的物流总成本最低：

目标函数

需求约束：

供应约束：

分销中心不存留产品：

通过计算机计算得最优解。

4、供应链合作关系：

为供方与需方在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

即供应商—买主关系、卖主—买主关系。

5、合作关系的演进的特点：

6、供应链合作伙伴的分类：

（1）基于合作的增值性和实力分类：

与合作伙伴建立的合作关系不同，合作的增值各异，竞争力有高低之别。

战略性合作伙伴：

“强-强”联合，属于最理想的合作伙伴

有影响合作伙伴：

“强-弱”联合，也属于理想性的合作伙伴

竞争性/技术性合作伙伴：

“弱-强”联合，可能是理想性合作伙伴，也可能将成为竞争对手。

交易性合作伙伴：

“弱-弱”联合，不属于理想性的合作伙伴关系，称为普通伙伴关系。

7、影响供应链合作的因素：

第3章供应链运作管理（选择判断）

1、影响竞争优势的因素：

成本低廉性；质量可靠性；应变灵活性；交货时间短；定制程度高；资源环保性

2、运作模式变革的动因：

（1）需求拉动运作策略的变革：

以3C为特征的竞争环境→运作模式的变化

（2）技术推动运作模式的变革：

机械化技术支持推动式供应链运作；信息化技术支持精细化供应链运作；计算机网络支持集成式供应链运作；互联网技术支持敏捷式供应链运作；集成ERP支持定制式供应链运作；绿色制造技术支持绿色供应链运作

3、推动式供应链：

（1）一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；

（2）传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；

（3）强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行

4、拉动式供应链：

以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点

5、推拉式供应链：

上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式，推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”

优点：

（1）降低库存与物流成本；

（2）增加最终产品型号，满足顾客差异化需求；

（3）实现规模生产和规模运输；

（4）缩短交货提前期，提高快速反应能力；

（5）降低需求不确定性，减小企业经营风险；

（6）实施难度相对不大，具有可行性。

6、有效性供应链和反应性供应链：

功能性产品→边际贡献率低→缺货损失不大→目标在于降低成本→有效性供应链。

创新性产品→边际贡献率高→缺货损失较大→快速响应需求变化→反应性供应链。

7、有效性供应链的运作目标：

（1）集运运作:

批量运输，降低成本

（2）质量保证:

全面质量管理→零缺陷的订货－发送－交货模式

（3）生命周期支持:

闭环供应链、降低成本

8、反应性供应链的运作目标：

（1）快速反应：

预测消费者需求，高速的订货－发送运作

（2）降低库存：

控制库存资产和库存周转率（3）减少差异

9、传统交易性采购与供应链合作采购的区别：

（1） 从为库存而采购到为订单而采购的转变；

（2）采购管理向外部资源管理转变； 

（3） 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。

10、供应链配送的优缺点：

配送方式

优点

缺点

直接运

输配送

•节省了物流中心的运营成本

•交货提前期缩短

•分销渠道中的产品库存小

•没有货物集聚，无法利用风险分担

•零担运输可能增多，运输成本高

通过仓

储配送

•货物集聚，利用风险分担

•多产品组合一起并单配送

•运输整车性程度提高

•库存持有成本提高

•交货提前期将延长

直接转

运配送

•无仓库保管成本

•多产品组合一起并单配送

•运输整车性好且交货期短

•配送中心运作管理难度高

•配送中心运作计划很关键

•物流运作的信息化投资大

11、精细供应链：

源于精细生产，采用准时制生产方式。

12、精细化供应链核心：

尽可能减少“浪费”，消除不增值的物流作业，最大程度地满足客户需求。

13、功能特征：

（1）供应链结构简洁；

（2）面向定单的同步性运作（3）企业间的工作流集成（4）企业间的分工与合作关系（5）动态联盟的协同组织（6）采购与供需协调性（7）基于因特网/EDI的电子业务模式（8）开放式的企业信息系统

12、敏捷供应链：

源于敏捷制造，采用基于时间的竞争战略，追求零时间。

（1）以变化的需求为出发点

（2）以缩短产品开发的周期和物流周期为目标（3）以柔性生产技术为特点（4）由具有核心竞争力的企业整合而成的虚拟企业（VirtualEnterprise）或动态联盟

13、敏捷供应链的功能特征：

（1）市场的快速响应性

（2）信息集成与共享性（3）拟实的动态模拟性（4）动态合作联盟组织（5）流程的动态集成性

敏捷供应链

精益供应链

竞争战略

•时间领先

•成本领先

供应目标

•快速响应市场需求、最大化客户满意度

•最小化供应链成本

关注重点

•利润率高，要求有效

•利润率低，要求高效

需求特征

•市场需求难以预测

•有历史数据，可以预测

库存策略

•生产中保持适量缓冲库存、柔性化生产

•JIT生产，追求零库存

伙伴选择

•敏捷性、柔性、质量水平、协调能力

•成本、质量水平

生命周期

•短

•较长

生产方式

•多品种、小批量

•少品种、大批量

组织形式

•虚拟企业、动态联盟

•企业长期合作、战略合作

人力资源

•敏捷型员工

•专业分工、个人操作技能

14、大量定制=大规模+定制化

（1）模块化是关键

（2）延迟化是策略

15、即时大量定制=即时化+大规模+化定制

16、延迟策略的实施需要具备的条件：

（1）产品在供应链中的形成过程可分离；

（2）形成最终产品的中间产品可通用；（3）产品的定制化过程相对简单；（4）产品交付要有适当的交货提前期；（5）市场需求的不确定性高；（6）产品的寿命周期短。

第四章供应链采购管理

项目

传统交易采购

供应链合作采购

基本性质

基于库存的采购

基于需求的采购

需方主动、需方主导采购操作方式

供方主动、需方无采购操作方式

对抗型零和博弈采购

合作型双赢采购

双方关系

供需双方关系敌对、竞争

责任自负，利益独享，互斥竞争

供需双方关系友好、合作

责任共担，利益共享，协调配合

价格谈判

不断、多次进行

次数较少

交易成本

手续繁杂，交易成本高

手续简便，交易成本低

信息关系

信息封闭、信息保密

信息连通、信息共享

库存关系

需方自营仓库，高库存

供应商管理库存，“零”库存

送货方式

需方大批量少频次进货

供方小批量多频次连续补货

单一渠道

多渠道

优点

•供应商质量保证→更好质量保证能力

•供需关系密切、持久稳定，保密性好

•依赖性强可激发更大的忠诚和积极性

•便于沟通，容易新产品开发进行合作

•竞争性招标将价格压低

•可随时改换其他供应商

•多渠道获得知识和技能

缺点

•一旦供应出现问题，损失严重

•供方易受需方定货量波动影响

•缺乏竞争对手，有抬价的冲动

•难以激发供应商的忠诚

•难开展有效的SQA活动

•沟通需要投入更多精力

•缺乏对新工艺投资意愿

1、分散采购与集中采购的优缺点：

（1）分散采购：

市场特征表现为买方市场、市场价格稳定的交易性物料适合采用分散型采购模式；

程序简单，便于操作，采购周期比较短，有利于及时满足企业对该物料的需求；

很难形成规模经济效益。

（2）集中采购：

企业联合采购；内部集中采购；供需合作供货

成本优势，运营优势，战略优势

2、采购物料划分：

（1）基于采购金额分类：

一象限战略性物料、二象限量大物料、三象限低值量小物料、四象限价高量小物料。

（2）基于供需市场分类：

战略性物料、重要性物料、一般性物料、瓶颈性物料。

3、按供需市场分类的物料采购策略：

战略性物料

瓶颈性物料

重要性物料

一般性物料

供应商管理模式

战略合作伙伴

稳定长期