度 225家最大国际工程承包商简评.docx
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度225家最大国际工程承包商简评
——2006年度225家最大国际工程承包商简评
近日，美国麦格劳-希尔公司（McGraw-Hill）旗下的杂志《工程新闻纪录》（ENR）公布了本年度的225家最大国际承包商排名榜。
随着近几年国际工程承包市场的迅速发展，国际承包商的整体实力有了较大提高，因而今年的入门门槛提高到2300万美元的国际市场营业额。
据ENR的统计，225家最大国际承包商的营业额总量为1894.1亿美元，比上年增长了13.1%。
与前几年相比，增长速度有所减缓。
究其原因，主要是经历前几年的扩张之后，国际工程承包市场上的巨头们出于风险的考虑，在业务规模扩张上采取了局部的收缩，转而在获利能力上提高了重视。
一、总体态势：
强者恒强，国际竞争格局微调
今年的榜单依然延续着过去的风格：
强者恒强。
对照着去年的榜单来看，发生座次变化的公司数量有限：
的在去年的前10名当中，只有1家来自于荷兰的RoyalBam淘汰出局，列第11位；日本的Taisei和美国的FosterWheeler等2家公司跌出前30位，列第31、32位；去年的前50位只有4家今年没有在50位的行列；前100强中今年有10家没有入选。
从225家最大国际承包商所在国的国别来看，国际竞争格局稍有调整。
在前100家最大国际承包商当中，数量最多的仍然是美国的15家，稍低于去年的16家，但整体位次有所回落。
日本居其次，为12家，显著低于去年的15家。
中国承包商进步明显，由去年的9家增加到12家，不过整体名次比日本承包商要稍逊一筹。
在前50家当中，变化最大的是西班牙阵营，有7家公司入选，比去年多了3家。
日本承包商由去年的9家增加到11家，仍然排在首位。
此外英国和意大利各增加了2家，而来自美国、中国的承包商的数量相应减少到7家和3家。
二、增长方式迥异：
两个阵营的碰撞进一步升级
寻求业务规模的扩张和利润的增长是所有企业的发展目标。
但是由于处在不同的发展阶段、不同的历史时期或者拥有不同的资源、实力和企业文化，各公司对规模与利润的理解和考虑或许有所不同，因而可能采取不同的发展策略。
近年来，围绕着规模与利润这个话题，在国际工程承包市场上形成了两个完全不同的阵营。
2005年，这两个阵营之间的碰撞进一步升级。
在本世纪初，一些国际建筑业巨头在经历了大半个世纪的国际化扩张之后，在国际市场上占据了有利位置：
他们处在整个国际工程承包产业链的最赚钱的环节；拥有雄厚的财力、优秀的人才和杰出的管理能力；有响亮的品牌和有效运作的组织系统。
凭借着这样的系统性竞争优势，这些企业进行了长达数年的扩张，已经发展到足够大的规模。
因而，在本世纪末前后这些企业都不约而同地将战略的天平向利润偏移，将企业的可持续发展作为公司的发展基石。
为了实现可持续的利润，这些国际工程承包的巨头们在市场开拓与项目选择上开始显得非常的谨慎，在业务组合上更加偏重专业化而不是多元化，更加重视价值链的整合和综合服务能力的提升，也愿意在节约能源、员工的安全与健康、对当地社区的社会责任等环节上付出更多的成本。
以瑞典建筑业巨头斯勘斯卡公司为例，2002年，这家公司营业额达到了空前的规模，董事会认为公司的战略重心应该开始向利润偏移，开始实施为期5年的“卓越绩效”战略。
世界上最大的建筑业集团万喜公司是另一个突出的例子。
2000后该公司的获利能力有了相当大的提升。
从2000到2005年间，万喜的营业额年均增长只有4.4%，但是其年均营业利润率和年均净资产报酬率却达到了10.3%和15.5%。
与此同时，在国际工程承包市场上还有另外一阵营：
来自土耳其、中国、巴西、印度和巴基斯坦等发展中国家的承包商。
在规模与利润的天平上，这些企业对规模的追求显得更为执着。
他们大多拥挤在国际工程承包产业链的利润最低薄的施工环节，数量众多但实力有限，也不太重视企业的技术研发、环境保护和价值创新。
但是凭借着劳动力的低成本和不怕苦不怕累的精神，这些企业的业务规模在逐步的壮大，并且还一次次从这些世界建筑巨头的手中抢走合同。
有意思的是，在2005年国际工程承包市场上，有越来越多的来自发展中国家的承包商也开始采取同样的发展模式，使得这个阵营的力量进一步状大，从而将国际工程承包市场上这两种力量的碰撞进一步升级。
三、十强评点：
凭什么站在世界之巅?
无论受到怎样的冲击，站在世界之巅的工程承包巨头们似乎总是能够坚守住自己的领地，除了1家公司以外，今年的前10家最大国际承包商都还是那几张老面孔。
第一位：
豪赫蒂夫公司（HochtiefAG）。
这家世界上国际化程度最高的大型工程承包商已经是连续第二次登上225强的最高位。
2005年豪赫蒂夫公司创造了不错的业绩。
总营业额和国际市场营业额分别达到了136.5亿欧元和113.8亿欧元，比上年分别增长14.3%和17.1%。
国际市场的份额上升到84%的新高。
相对于规模的扩张，利润的增长显然更令人佩服：
2005年起营业利润达到了3.66亿欧元，比上年增长了61.1%；净利润的增长更是惊人，比上年增长了88.7%。
由于来自国际社会对矿石的需求激增，在2005年来自亚太分部的LEIGHTON公司贡献了当年新增营业额16.6亿欧元当中的11.3亿欧元。
做出了卓绝的贡献。
第二位：
斯勘斯卡公司（SkanskaAB）。
作为唯一入榜的瑞典公司，虽然已经连续二年来在营业额上输给了德国的老对手豪赫蒂夫公司。
但是在新任CEOStuartGraham的率领下，斯勘斯卡公司从2003年开始实施的“卓越绩效”战略为公司带来良好的绩效。
2005年斯堪斯卡的营业额为1246.67亿瑞典克朗，比上年增长了2.8%，国际市场营业额为1017.59亿瑞典克朗，增长了10.6%。
利润的增长比规模的增长更为乐观，营业利润和净利润却分别增长了14.7%和22.1%。
现金流几乎增长了一倍。
净资产收益率高达22.4%。
除营业额外，这些指数基本上达到了2002年来的最好水平。
斯堪斯卡可持续增长所依靠的是紧紧围绕核心业务，出售全部与建筑无关的其他业务，同时积极进行价值创新，在商业建筑开发、房地产开发领域加强力量，整合公司的BOT业务，成立专门的基础设施事业部，形成相互协同的业务组合。
此外，新任CEOStuartGraham提出的四个零的风险管理战略和在集团内部推行的一系列的安全、环保、风险管理、资源整合等措施也有效地减少了项目的亏损，增加了利润。
第三位；万喜公司（VINCI）。
万喜公司在2000年收购了另一著名的建筑承包商GTM后已经连续几年成为全球建筑业的老大，如今它又有了新的目标：
成为世界上最赚钱的工程承包商。
2005年万喜公司营业额为215.43亿欧元，比上年增长了10.3%，国际市场营业额为81.86亿欧元。
2000年以来，万喜公司的盈利能力大为提高。
在2000-2005期间，万喜公司的营业额年均增长了4.4%，但是营业利润和净利润却分别增长了10.2%和15.5%。
每年股东回报率和投资回报率分别达到了22.8%和12.2%。
所有者权益和现金流均以约20%的速度增长。
万喜公司长期盈利性增长的动力主要来自于特许经营业务的迅速成长。
2005年，这项营业利润率高达31%的业务的营业额只占总营业额的10%，却创造了占41%强的利润额。
2005年万喜公司又收购了法国国内著名的公路特许经营商ASF，使直接运营的公路总长度达4687公里，从此又多了一个法国最大的公路特许经营商的头衔。
就竞争手段而言，通过产业链的整合，提高综合服务能力也是万喜成功的重要原因。
在公路、能源和建筑等各领域，万喜公司都力求提供设计、建造、维修以及材料生产等一揽子服务来获得高附加值的回报。
所以，除了上述几项头衔之后，万喜的头上还闪耀着“法国最大的道路建材生产商”，“世界前列的道路建设与废料回收企业”和“欧洲最大的能源服务公司”等各项光环。
第四位：
斯特拉巴格公司（STRABAG SE.）
这家来自奥地利的建筑公司由去年的第8位今年上升到第4位，关键的原因是在2005年发动的两起重要的收购行动——在德国本土收购了walter-BauGroup和Ed.ZüblinAG公司，使营业额猛增了56..2％，达到93.15亿欧元。
国际业务营业额为73.9亿欧元，占总量的79.3％。
斯特拉巴格公司的道路建设业务实力雄厚，称雄于德国、奥地利、匈牙利和波兰的公路建设市场。
2005年的道路建设业务和建筑业务取得了很好的业绩，分别占业务总量的44.8％和35.3％。
第五位：
布依格公司BOUYGUES。
布依格是一个相当多元化的公司，除传统的建筑业务外，旗下的布依格电信是法国国内三大电信运营商之一，旗下的法国电视一台拥有国内31.5%的收视率。
不过布依格公司的国际业务还主要集中在道路建设与维修业务和工用与民用建筑业务上。
2005年公司的道路新建与维修业务营业额为94.24亿欧元，其中国际市场营业额为43亿欧元，比上年增长29.8%。
这项的投资回报率相当高，2005年为34.6%。
2005年布依格公司的建筑业务不仅营业额增长快，而且获利能力提高也很快。
2005年营业额为61.31亿欧元，增长了11%。
国际业务的营业额为24.78亿欧元，增长9%。
但营业利润和净利润却增长了42%和25%
总的来说2005年取得了非常好的业绩，营业额为240.73欧元，比上年增长了15%。
国际市场营业额为71.27亿欧元，比上年增长了19%。
第六位：
凯洛格•布朗•路特公司（KBR）
美国私营军工企业凯洛姆-布朗-鲁特（简称KBR）公司是著名的石油服务业巨头哈里伯顿公司旗下的子公司，主要服务石化产业设施的建造、设计、咨询和服务等业务。
与美国政府的深厚背景是哈利伯顿公司的一项强大的竞争优势。
迄今为止的3年里，KBR的政府工程事业部很轻易地从伊拉克重建中获得高达90亿美元的合同。
2005年伊拉克市场的业务仍然占据着KBR公司24%的市场份额，但与上一年比已经下降不少，因此KBR公司只好很遗憾地回到了第六位。
不过就技术而言，KBR仍然具有相当雄厚的实力，因此2005年KBR石化业务部在安哥拉、澳大利亚、印度尼西亚、尼日利亚、卡达尔和也门等市场获得了巨额的天然气合同。
2005年KBR公司国际市场的营业额为79.5亿美元，算上国内市场，总共获得了108.94亿美元，比上年减少了14.4%。
第七位：
柏克德集团公司（Bechtel）。
2005年被认为是柏克德公司108年历史上取得综合业绩最好的的一年。
2005年营业额达到了181亿美元,增长了4%.大约有一半来自于美国以外的市场。
2005年的增长主要依靠石油、天然气业务。
随着国际上对石油、天然气需求的大幅增加,2005年柏克德公司先后在澳大利亚、埃及、赤道几内亚和中东地区开发油气工程项目，获得了可观的回报。
此外2005年柏克德公司其他部门还在英国承揽了一个号称欧洲最大的铁路项目，在罗马尼亚开发了一个公路项目，在卡塔尔开发了一个机场项目。
而公司的采矿与冶金工程部门也在巴林、爱尔兰和阿曼等国开发了一些铝金属矿的冶炼业务。
第八位：
福陆公司FluorCorp.2005年是这家世界上最大的工程设计咨询商值得骄傲的一年。
在这一年里，除基础设施业务外，福陆公司其他4个业务领域都取得快速的增长，总营业额竟然增长了40%，达到132亿美元，而净利润增长了22%，达到了2.27亿美元。
国际市场分额占65%，达85.8亿美元。
凭借着如此优良的业绩，福陆公司今年在ENR225家最大国际工程承包商的排名上攀升了4位，在事隔4年之后重新进入前10名的行列。
由于国际社会对能源需求的高涨，油气服务业的业绩尤其突出，仅阿拉伯联合酋长国的一纸天然气合同就值9.9亿美元。
油气服务业务总共提供了40%的营业额，营业利润更是增长了50%，达到2.42亿美元。
当然公司的其他业务部门从伊拉克重建中也获利不少。
福陆公司主要的竞争优势是其雄厚的设计能力。
在1977年收购了建筑设计业的领先企业丹尼尔国际建筑公司后，福陆公司成为全球顶级的工程设计咨询商。
目前福陆公司的业务大多采取设计-采购-建造-管理（EPCM）的合同模式，同时通过收购上下游的一些领先企业，形成了一条完整的价值链，从而促进了利润的持续增长。
第九位：
泰克尼普集团（TECHNIP）。
这是前10位中唯一一家几乎完全国际化的公司，在全球30多个国家提供石化工程建设服务。
2005营业额为53.76亿欧元，增长速度无法与其他巨头相比，仅为4.6％，因而名次下滑了2位。
不过2006年新签合同额竟然增长了近一半，接近100亿欧元。
2006年的日子应该很好过了。
第十位：
比尔芬格柏格建筑公司（BilfingerBergerAG）。
2005年这家德国公司营业额为62.08亿美元，增长了13.9%，国际市场营业额比例达到了66%,达到了40.97亿美元。
作为一家纯粹的建筑工程公司，比尔芬格柏格公司的利润率还是有点低，仅为1.6%。
不过2005年的净资产收益和投资回报率均有大幅度提高，达到了5.9%和10.9%。
由于在欧洲和澳大利亚承揽了几个基础设施项目，公共工程的营业额增长了12%，并提供了5000万美元的营业利润。
服务部门由于在2005年先后收购了SimonEngineering,和BabcockBorsigService两家澳大利亚公司，使得本业务部门的营业额增长了41%。
四、中国上榜企业：
战略转型势在必行
中国公司在国际工程承包市场上已经打拼了20多年，积累了丰富的经验，在某些领域和市场树立了品牌。
特别是近几年来，随着世界经济形势的好转和国际工程承包市场的日趋活跃，中国军团的业绩获得了空前的增长，在此次公布的225强当中中国公司的营业额总和首次突破了百亿美元大关，取得了14%的增长。
以中建总公司、新成立的交通建设集团和中国机械工业集团为代表的中国军团也赫然在50强之列。
但是横向比较来看，中国军团的国际竞争地位并没有发生太大的变化，甚至还有所下降。
中国公司营业额占225家公司营业额的比例基本上保持在5%左右，最高值发生在2004年的6%。
近两年的数字表明，就发展速度而言，中国公司也没有完全胜出。
从单个公司的竞争力来看，虽然我们每年都有数十家企业上榜，仅次于美国公司的数量，但是中国上榜企业营业额的总和仅略多于排名第三的万喜公司的国际市场营业额。
另外，综合2004-2006年三年所公布的排名情况来看，除了少数以能源服务业为主营业务的公司如中国水利水电集团、中国化学工程集团公司等少数几家企业的排名有较大幅度提升之外，其他的大部分企业的排名都有不同程度的下降。
作为后来的追赶者和新兴的一股力量，中国公司凭借着劳动力的低成本和坚毅的品质在国际承包工程市场闯出了一番天地，也时而让国际工程承包巨头们在投标中败北，但是这种单纯依靠劳动力成本的比较优势的做法在为企业赢得合同额增加和规模扩张的同时，伴随而来的是管理的低效益、员工的低工资和对社会的低贡献，更为严重的是对这种低层次竞争手段过度依赖心理而导致的对管理创新的扼杀。
因此，战略转型势在必行，至少对那些有志于获得长期可持续利润的中国承包商来说是这样的。
投资于企业的价值创新、技术创新以致力于差异化，进行企业内部管理体制的改革、加强对企业经营风险的管理，对工程安全、环保和人才培训给与充分的重视，追求高附加值、避免低价投标和盲目投标，转变增长方式等是中国公司在未来几年战略转型的毕竟之路。
只有将目前这种单纯的比较优势转化为在技术、资源、业务组合、品牌、管理所交织而成的竞争优势，创造可持续利润才不会是句空话。
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