物业企业品牌战略实施方案万科物业.docx

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物业企业品牌战略实施方案万科物业

上海万科物业品牌战略实施方案

一、企业现状

（一）、企业发展

上海万科物业服务有限公司成立于1994年1月1日，注册资金1000万元，系万科企业集团投资的全资专业物业管理公司。

公司通过规范化的管理走在了行业的前列，并且通过专业化的服务为可持续发展奠定了坚实的基础。

万科物业在中国以优良的专业敬业的素质和精神，为100000多名住户提供了高品质的服务，奠定了万科物业行业领跑者的扎实根基，获得了包括“全国住宅管理优秀示范小区”、“联合国人类居住中心优秀社区环境奖”，SGS国际认证颁发的“最佳合作伙伴奖”在内140余个奖项。

上海万科物业服务有限公司成立至今，秉承以人为本的理念，致力于为客户提供全面优质的服务，把最大限度满足客户需求作为服务宗旨，把严肃认真地执行质量标准作为管理核心，把创造一流品牌作为企业奋斗目标。

十多年来，上海万科物业相继获得了上海市优秀物业管理企业奖、国内协作优秀企业称号、上海市质量管理企业奖、侨界信得过物业管理企业称号等近三十个光荣奖项；公司在管多个项目荣获上海市文明小区称号、建设部全国城市物业管理优秀住宅小区称号、全国居住物业示范小区（大厦）奖等近60个奖项。

每一寸坚实的脚印都浸透了上海万科物业人的汗水，每一个光荣的奖项都凝结了上海万科物业人的智慧。

2002年，公司又成为全国建设部物业管理企业经理岗位资格培训指定实习基地，这标志着上海万科物业行业领跑者的地位得到了全行业的认同。

1997年11月，上海万科物业服务有限公司成为上海地区首家通过ISO9002质量保证体系国际第三方认证的物业管理企业。

2000年10月公司ISO9002国际认证得到英国SGS给予的永久性注册，并于2001年11月顺利地实现2000版转版认证。

从9000质量保证体系到9000质量管理体系，上海万科物业优良的服务品质不断深化，先进的服务理念不断升华。

2002年底，上海万科物业服务有限公司顺利通过建设部国家一级物业管理企业资质的评审，这标志着上海万科物业服务有限公司专业化、规模化管理又迈上了一个新台阶。

2006年3月，上海万科物业服务有限公司又通过了ISO14001：

2004的环境管理体系质量认证。

（二）、企业规模

公司现有员工近2000人，管理项目包括万科广场、万科城市花园、万科城市花园新区、西郊花园、华尔兹花园、春申万科城、四季花城、蓝山小城、白马花园、万科朗润园、万科新里程、万科燕南园等十多个小区近220余万平方米住宅小区和商务办公楼宇。

公司共设有总经理办公室、品质保证部、财务部、技术管理部和绿化工程部等五个职能部门以及一个经营部门——房地产经纪咨询部，为业主提供全方位、高品质的专业物业管理服务。

公司始终将客户的满意度放在首要位置，本着“全心全意全为您”的服务宗旨向我们的业主及使用人提供高品位、超值的管理服务。

在“服务至诚，精益求精，管理规范，进取创新”的质量方针指引下，我们坚持将“持续超越顾客不断增长的期望”作为自己的使命，在全面了解业主的个性化需求的前提下，积极调动资源满足业主的期望，以各式服务模式为业主提供高品质、多元化的物业管理服务。

二、战略定位

（一）、三年战略规划与专业化运作

综合各方面因素，在以目前万科物业的现状和实际运营情况为前提下，万科物业制定了“07-09三年战略规划”，根据到09年在上海地区实现500万平方米管理市场规模的目标计划，公司制订出“三年目标”，从运营模式、服务模式、人力资源系统等几方面进行综合规划，从而实现客户满意度、员工满意度双重提升的最终目标。

公司将建立主营运营模式，具体体现为：

非核心业务整合外包，建立战略供应商；基于客户导向，持续提升服务品质，开拓增值服务。

经过整合和合理“分工”，形成一条科学的“业务链”，形成专业公司外包的运营管理方式。

走专业化路线，实行“专项业务外包”和“专业整合内包”的方式将成为万科物业未来发展的大方向：

●专项业务的市场化——业务外包。

包括清洁绿化、园林、外墙清洗、蚊虫消杀、水处理、电梯保养、消防系统保养、供配电系统保养及其它设备设施保养等。

形式上分为某项业务整体外包，即选择合适的专业供方，由其提供项目范围内的某类公共服务整体业务运作（如清洁外包、绿化外包等）；业务分包，即将某类公共服务业务进行细分，或根据业务的不同阶段拆解外包（如设备管理业务中的电梯保养分包或开盘前的清洁开荒分包等）。

●业务整合——业务内包，即专项业务由项目集中于公司专业部门统一实施，专业部门与项目间按内部市场化形式（内包）运作。

如：

各项目设备维护。

（二）“管业分离”与企业发展

上海万科物业一直以持续超越客户不断增长的期望为自己的使命，而为了真正履行这一使命，上海万科物业也不断调整服务模式——逐步实现“以客户为导向”的服务体系。

在这一转变过程中，服务的专业化成为这一模式调整成功与否的决定性因素。

同时随着上海万科物业的规模扩张与飞速发展，要使公司的发展与市场的发展相适应，始终保持在行业中的领跑地位就要求公司要做大做强自身的核心业务，做专做精非主营业务。

管业分离，一方面可以帮助企业整合自身优势资源，实现核心业务的规模化发展；另一方面可以帮助企业克服自身发展的局限，借助优质的外部资源，通过外包实现非主营业务的专业化、精细化；而不断提升服务品质的专业化是万科物业持之以恒的努力方向，因此引入专业公司提供专业服务，管业分离成为必然选择。

三、管理架构

（一）、基于专业化发展的组织结构调整――“片区管理”概念

为达成和逐步实现战略目标，万科物业进行“职能战略研究”，通过各方面的变革和整合进行改进和完善，同时对公司整体管理架构进行调整，明确战略部署，根据各部门不同职能特点进行合理分工。

我们将实施“片区化”管理，通过划分管理片区，专人领导管理，有效提升基础服务品质。

公司根据万科在上海的楼盘项目分布，将其分为七宝、莘庄和浦东三个大片区域，由公司分管总经理助理带领的综合管理组成员深入到包括人力资源、信息、品质、技术等方面的业务块内，综合各管辖服务中心的各类实际反馈信息，进行综合掌控，既可实现公司集中管理的目标，又能达到专业管理和项目管理外部资源的合理利用的效果，对于实施业务的专业化和标准化将更为有益。

（二）、公司管理架构的设定

经整合，公司组织架构大致可描述为三大部分：

即“头脑”——公司，涉及总办、人力资源、财务、品质、技术和增值开发等，主要负责系统管理、专业开发、资源整合和技术提升的操作，最大程度地发挥各职能部门的主体引导和协调作用；“中枢神经”——片区，即二级业务单元，负责内容包括基础品质控制和项目的经营管理；“手、脚”——各服务中心，即具体的实施与执行者。

三方经过有机结合，逐层管理、监控与执行，形成严密、科学的管理架构；配合统一的作业标准，层层监管实施，让部门与业务的“专业化”深入到日常工作的各环节，有效保证现场服务品质。

（三）服务标准

基于管理模式的调整，公司的服务标准分如下两类进行操作。

●作业标准：

万科物业始终将自己的服务标准定于同行业内部的统一标准之上，因此在选择分包供应商时，公司坚持首要原则是必须能够传承万科物业的服务宗旨和一贯的优质服务品质；与万科物业合作的供应商应既能保持万科物业的服务品质又能充分发挥专业公司的专业化程度，。

为了保证合作的效果，确保外包方接手后继续能为客户提供满意的服务，在与供应商充分沟通的基础上，我们在制定合同之初就将作业标准进行了明确，按照万科一贯的品质要求进行服务，在分等定级标准的基础上继续导入万科物业的VPS标准（高于行业标准的企业内控标准），给予我们的客户一贯的优质居住体验。

例如，在供应商正式进驻提供服务之前，公司会结合外包方提供的培训计划，融入万科物业的特色培训内容，使服务人员既能是具备专业技能的服务人员，又能体现万科物业给予客户的一贯优质服务风格，我们除通过合同约定外还通过培训的方式进行保证。

岗前培训：

在上岗前组织对其服务人员开展岗前培训，包括能给予顾客直接感受的具有万科物业特色的BI行为规范的培训，通过培训使外包服务人员尽快熟悉万科物业及项目工作环境，掌握必要的工作技能，了解万科的企业文化和服务理念，从而加快适应万科的标准和要求。

每周业务培训：

每周除外包方自行组织的培训外，我方人员也参与培训并及时将各类要求贯穿到外包方的管理人员和服务人员中，达到双方的理念一致，步调一致。

●管控标准：

随着专项业务的外包，对于供应商的管理将成为体现公司未来核心竞争力的全新课题。

在对于保洁、绿化业务外包的监控管理上，公司采取日检、月检、季度评估和半年度评估的多层次监控体系，本着“随机抽查、全面覆盖”的原则，严防项目的检查监督工作出现盲点。

针对外包方人员的控制，公司要求供应商每月提交其清洁服务人员岗位分配及轮值班安排表，如有调整，须及时知会；项目监控人员在每日会同外包方现场负责人对服务质量进行检查的过程中，现场抽查核对外包方实际人员使用情况与提供的安排情况是否一致；项目总值班人员不定期集中清点外包方实际进场人员数量；通过上述方式来监控服务人员的数量和服务工时是否按合同履行。

公司还通过奖罚分明的绩效手段鼓励供应商更好地提供服务。

对于服务不达标的情况，按照合同约定进行扣款；对于确实的来自业主的表扬，也会给予服务人员奖励。

公司还主动积极地与供方管理层保持紧密沟通，交流管理心得，针对项目评估情况提出合理化建议，旨在帮助供应商服务能力持续完善和提升。

无论采取何种形式，专项业务作业与管理分离的运作模式对提升各项业务品质，提高整个行业的发展水平是有很大作用的。

而在此过程中，业主终将受益，由此，业主对物业行业的整体认知将会不断提高。

四、实施方案

【第一阶段——前期筹备、确定试点】

（一）保洁外包

2005年，公司通过对内外部环境及自身优势资源的分析，明确了体现客户服务、专业技术能力的提升和供应商管理等核心竞争力的发展战略重心，开始尝试从保洁入手对基础业务进行外包。

Ø05年5月，公司通过联系上海市清洁行业协会，由其推荐了6家业内较为成熟及具有一定影响力的清洁服务企业，公司与其进行了初步洽谈，并组织对其已提供清洁外包服务的项目进行了暗访考察。

Ø05年6月，公司以四季花城项目C块为试点，在经过综合评估后，选择上海瀛海三幸物业管理有限公司作为清洁服务试用承包方。

Ø05年7月，经过一个月的试点，公司及管理项目对清洁服务供方进行了包括管理流程、现场服务质量、员工BI等在内的全面评估检查，结果较为理想，试用外包方表现出了较高的专业能力。

在此基础上，公司将四季花城项目C、D块清洁业务于8月1日起正式外包。

Ø从选择战略服务供应商的角度考虑，公司于05年9月，通过公开招投标形式，另选择了一家清洁服务企业作为春申万科城项目的清洁业务承包方，形成了两家服务供方良性竞争，互相促进，共同提高的局面，以实现使之成为公司长期合作伙伴的目标。

（二）绿化外包

保洁业务外包的逐步成熟，为公司进一步实施其它基础业务的外包奠定了良好基础。

2007年上半年在对各项目绿化养护现状信息进行分析及对市场专业绿化养护公司进行调研后，公司决定对项目的绿化养护业务尝试外包，通过与社会专业资源的合作，提升物业专业化管理能力和管理效率。

Ø5月，成立绿化外包推进工作小组，由该小组全面负责绿化外包前期筹备及项目试点的推进工作。

Ø6月，绿化工程部对社会绿化养护单位资源进行了分析；工作小组全体成员对六家绿化养护单位负责的项目进行了现场养护效果的考察，并同时对绿化养护单位进行了综合评价和筛选；品质保证部制定了《绿化养护现场管理的操作指引》、合同范本，并拟写了对外统一说辞；绿化工程部筹备绿化养护外包招标活动。

Ø7月，华尔兹花园、城市花园新区等四个试点项目通过招投标方式分别确定了绿化养护外包单位。

【第二阶段——推进发展，管理监控】

第一阶段

实施方

步骤

内容

备注

公司

社会专业资源信息的收集

联系单位，初步洽谈合作意向

选