质量与经济性关系浅析.docx

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质量与经济性关系浅析

质量与经济性关系浅析

摘要：

本文通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理。

论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，对质量成本进行了分析，描述了质量管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，向人们展示一个通向卓越质量务实之路，使"依靠质量取得效益"成为现实。

质量经济分析与管理，是一个企业质量经营追求成功的关键，也是衡量一个企业质量管理有效性的重要标志。

质量经济涉及利益和成本等诸因素，对企业和顾客来讲都具有重大的意义。

我们常说“质量是企业的生命”。

什么是“产品的质量水平”？

质量是“一组固有特性满足要求的程度”，若对质量水平进行量化，可以认为是产品某个质量特性的指标，这个指标确定可以来源于顾客的要求，也可以是法规的要求，总之满足了这个指标，就是说满足了顾客的要求或者说是满足了组织的相关方要求。

从质量经济性角度来看，质量经济性是综合考虑顾客满意和组织的过程成本、综合考虑顾客和组织的利益，从中寻找最佳结合点。

如果一味追求产品质量水平，一般来说，就会提高企业的产品质量成本，比如采购和使用接近100%合格的原材料，100%检验出厂产品检验（对于非破坏性检验），对过程进行严格的监控，这些都是要投入人力和物力为代价来提高产品的质量水平。

因此，只要产品的质量水平达到顾客和相关方的要求，没有必要越高越好。

当然，从长远利益看，在企业保证一定利润的前提下，持续改进现有的产品质量水平，时刻关注顾客需求，开拓现有产品或服务的市场，就可以提高顾客满意和忠诚度，进而增加企业销售额，这也是提高企业经济效益的途径之一。

从6SIGMA管理的角度看，产品质量水平越高，即质量差错率越小，其预防成本曲线会下降。

随着质量水平的提高，由3SIGMA到6SIGMA，损失成本下降，预防和鉴定成本也在下降，使总质量成本降低的最好方法是降低劣质成本。

根据这个理论，产品质量水平越高，质量成本并非随之成正比提高，在日常管理工作中，企业要致力于降低劣质成本，才能在持续不断提高质量水平的同时，增加经济效益。

一、质量的经济性

质量问题实际上是一个经济问题，中国古老文化在创造质量（品質）这一词汇时，就为我们现在说文解字提供了佐证。

質，上半部两个斤，意味"斤斤计较"，下部"貝"，通解为"钱"。

也就是说质量对企业和顾客而言都在"钱"即经济性上"斤斤计较"。

企业生产的目的是最大效益最大化，这就要正确处理好产量与质量的关系。

产量是关系的企业的效益，但质量是前提。

没有质量，再多的产品，效益也只能是零。

有一个形象的比喻，产量好比是“0”，质量好比是“1”。

如果没有“1”，再多的“0”也毫无意义，有了“1”，后面的“0”当然越多越好。

从这个简单的例子可以看出，质量直接关系到企业的效益，也就是质量的经济性问题。

质量经济性如从利益和成本两个方面考虑，就有：

在利益方面考虑：

对顾客而言，必须考虑减少费用、改进适用性、提高满意度和忠诚度；对企业而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、等待损失和修理费以及可能的处置费用；在成本方面考虑：

对顾客而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用；对企业而言，必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括不满意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承担产品责任和索赔风险等都是围绕经济性。

目前，企业是如何看待质量对企业经营业绩的影响的呢？

通常，他们能认识到质量对顾客满意有影响，但除非他们能进一步认识到不满意的顾客正导致销售额下降，否则一些企业可能不会直接关心这个问题。

许多企业已认识到质量对利润等企业经济效益有影响，但只有在质量问题导致成本不断上升的情况下，这一认识才能成为企业经营者关注的中心。

理解了质量对企业经营业绩的影响，掌握并成功实施和应用质量经济性思想和原理，可以促使企业在市场上更容易立足和发展。

二、质量经济性原理

从对质量经济性的分析，我们可以看出提高企业经济效益有两个方面：

一是增加收入（销售额）、利润和市场份额。

即通过诸如加强领导、提高效率、改进雇员工作、以及提高雇员和顾客的满意度来实现；二是降低经营所需资源的成本。

缺少资源投资，由于销售质量低劣的产品和服务，给企业带来损失，并使其在市场竞争中处于不利地位其他的损失可能会使市场份额减少，如组织形象和信誉不佳、顾客抱怨、责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失，可以降低经营所需资源成本。

ISO/TR10014《质量经济性指南》给出如下改进经济效益的结构图（图1）。

从图上可以看出，质量经济性管理的基本原则是：

从企业方面的考虑——降低经营资源成本，实施质量成本管理；从顾客方面的考虑——提高顾客满意度，实施质量经济性管理。

以顾客为中心，是质量管理的基本原油，识别并满足顾客和其他相关方（雇员、供方、所有者、社会）的需求和期望，以获得竞争优势，并以有效和高效的方式去实现，是企业质量管理和经营的核心。

质量管理是以质量为中心，努力开发和提供顾客满意的产品和服务。

质量管理的趋势正从“消除不满意”向“追求满意”方向发展。

现代质量的含义是“满足需要和期望”，即质量要求（涉及固有质量特性和其价值总和的要求）满足顾客（含相关方）明确或隐含的需要或期望，伴随着质量概念的不断演变，从符合性发展到追求顾客满意，质量经济性也越来越重要，逐渐成为质量管理中的一个重要的课题。

三、6SIGMA质量管理

质量的经济性如何通过一定的管理方式达到最佳化一直是从众多经济学家最为关注的问题。

追求效益最大化，不能不提到6SIGMA管理。

6SIGMA管理最早由摩托罗拉（Motorola）提出，"在1992年实现6SIGMA"。

后来由于通用电气（GE）的积极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使6SIGMA管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。

σ（SIGMA）一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的容。

6SIGMA质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。

从统计意义上讲，一个过程具有6σ（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。

因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。

下面表1给出的是对美国企业的现状（约4σ质量水平）和6σ质量水平的对比，可以看出从4σ质量提高到6σ质量的意义。

4σ水平

（6210ppm）

6σ水平

（3.4ppm）

每小时

2万件送错

每小时

有7件送错

每天

15分钟供水不安全

每7个月

有1次供水不安全

每周

5000个不正确的手术

每周

1.7个不正确的手术

每月

7小时停电

每34年

有1小时停电

每年

20万次错误处方

每年

68次错误处方

［表１］

但是，对6σ（SIGMA）质量的理解仅仅就是3.4ppm，会产生偏差，许多组织和质量专家认为，似乎6SIMGA管理更适合于大批量，大规模产品的行业，适合于管理有相当基础的企业和组织。

因此，不妨我们换一个角度，从经济性角度，用财务语言，可以表明推行6SIGMA管理的重要性（见表2）

4σ水平

质量成本占销售额的15%~25%

5σ水平

质量成本占销售额的5%~15%

6σ水平

质量成本占销售额的1%

［表２］

每个组织和企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质量成本占销售额的比率，6SIGMA管理就是一个务实、有效的途径。

因此，6SIMGA质量从经济意义上讲，对每一个欲改进其业绩的企业都适用。

自20世纪30年代在贝尔试验室诞生SPC（统计过程控制）等质量方法以来，美国的质量管理理论和方法在二战后帮助日本恢复了经济，并在20世纪80年代"质量危机"时帮助美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。

虽然有这些成功的案例，但有一点值得注意，就是在质量和财务业绩之间没有明显的联系。

虽然越来越多的公司采用了各种质量方法，但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响。

美国《质量进展》杂志最近公布的一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好。

有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。

这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了，这也为我们敲响了警钟。

目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。

这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。

6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。

同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增加。

因此，6SIGMA管理的基本原则是：

提高顾客满意度和降低资源成本。

在任何时候，顾客满意的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着组织的市场份额，因此也可以说决定着组织的生存和发展。

组织要取悦于它的顾客，可能需要很大的投入。

换句话说，对顾客有益的不一定会对组织有益。

但大部分组织毕竟是以赢利为目的，通常管理层的首要任务就是为股东创造价值，因此这个问题困扰了许多质量学者。

传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。

6SIGMA则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面。

降低资源成本和风险是6SIGMA管理的另一原则。

6SIGMA中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。

6SIGMA的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。

一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。

换言之，应用6SIGMA来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。

通过6SIGMA努力，顾客和组织可以同时获得满意，对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。

只有当这些全部实现时，"质量"这一词汇才对组织真正有了意义。

6SIGMA过程（PFSS）着重消除与体系和过程有关的错误和风险，特别是与现行体系或过程的操作直接有关的影响顾客满意度和降低成本的错误和风险。

PFSS的目标很简单，即在对体系或过程的操作很关键的使顾客满意和成本最少的价值点上，使百万次机会中出现的不符合不超过3.4个。

6SIGMA策划（DFSS）着重消除与产品、体系或过程的设计有关的多种形式的错误和风险。

进一步研究可以发现，DFSS具有两个同等重要并且通常相关的目的。

一是降低与设计的功能业绩和物理特性有关的错误和风险；二是降低与设计对整个组织经营的影响有关的错误风险。

通过实施DFSS，产品、体系或过程的设计能够达到目标水平，减少波动和不确定性，实现让顾客满意和降低成本的目的。

6SIGMA组织（OFSS）是领导职能推进6SIGMA方法的基础。

它的重点在于建立和应用一些展开计划、报告系统和实施过程来支持PFSS和DFSS。

OFSS的目标是通过改进组织的经营能力获得最佳经营业绩。

四、质量成本的分析与应用

企业追求产品高质量必定要花费一定的成本代价。

这就要充分分析质量成本与质量水平的关系了。

否则，不是产品质量过剩，企业花费的成本太大，影响企业的的经济效益，就是企业产品的质量不足，导致因产品质量问题造成损失，影响企业的效益最大化。

正确分析企业的质量成本，对于企业管理来说是一门必不可少的学科。

质量成本是一种变动成本，它随质量变化而变化，我们可以从其变化趋势分析最佳质量水平。

质量成本又是一种机会成本（或可能的成本），它不局限于已经发生的经济活动，而是着重于分析和预测可能或应当发生的经济活动，以便作决策。

质量成本还是一种估计成本。

它不可能想生产、销售成本那样可以精确计算，因为它带有某种假定性，它可能对某问题提出各种决策方案，以供领导决策。

质量成本核算是根据质量成本核算对象，采用一定的方法，按规定的质量成本项目，将获得不良质量成本所支付费用和造成的收益损失归集非陪到核算对象上，计算不核算对象的总质量成本很单位质量成本。

它是质量成本管理的基本环节

一般来说，质量成本由两方面构成：

符合成本和非符合成本。

符合成本是指一次性加工所发生的成本，非符合性成本是指产品出现质量问题后的成本。

对企业的生产流程和经营方法进行全面分析，确定每个部门和流程对产品的贡献，从而找到全部质量成本因素。

这项工作是质量成本分析最为重要的环节。

通常，质量成本因素包括人工总成本以及设施设备、管理、产品实现的各个过程（如原材料、生产设备、生产、储存、装运等），工序控制、质量控制，失效的工作时间，废品废料，技术和消费者技术服务成本等。

各企业的具体情况不同，质量成本因素的构成也不尽相同。

质量成本的成因主要体现在质量的预防、检查、部失效和外部失效四个方面。

在对质量成本进行分析时，要对照这些成因进行成本分解，并计算质量成本在各部门总费用中的比例，从而得以质量成本分析的结果。

质量水平和质量成本之间存在着一定的关系，这就是质量成本特性曲线基本模型，如下图：

随着预防成本、鉴定成本的增加，故障成本随之下降。

因此，图中总会成在一个最佳区域，在这区域总质量成本最低；但考虑到诸如信誉、安全性等问题，在作经费算时，希望能适当增加预防成本，如果通过论证，确信某一质量保证活动的实施能为企业带来效益，那么适当增加鉴定成本。

事实证明，用于分析、控制和减少质量损失的费用能在提高质量、增加效益、增强竞争能力等方面，得到更有利的补偿，所以有效的质量管理能够为提高企业的经济效益作出贡献。

得出质量成本分析的结果并不是目的，目的在于如何使用这一结果。

最直接的应用是通过质量成本分析，了解哪些质量成本能够直接得到有效控制。

如果对质量成本没有量化的概念，会对降低质量成本的机会熟视无睹。

企业要对实施改进的投放进行收益分析，只要能产生效益，改进便可以进行。

下面是某厂采用质量成本核算体系的方法进行核算，其结果见表

部损失费

鉴定费用

外部损失费

预防费用

合计

废品损失

返修

损失

工序

检验费

进货

检验费

出厂

检验费

索赔

费用

保修

费用

质量

培训费

质量

审核费

质量

工作费

企业管理费用

工资

2400

900

700

450

4450

办公费

120

80

150

110

460

差旅费

1300

850

2150

折旧费

7800

7800

修理费

740

310

1050

低值易耗品推销

3500

410

560

4470

产品“三包”

3000

4700

7700

职工教育费

1400

1400

技术研究费

5000

5000

资料费

200

200

小计

6760

1310

9450

3000

6000

1600

5150

1410

34680

工资

车间

经费

耗用机物料

4000

4000

小计

4000

4000

基本生产

××产品

12000

12000

××产品

8100

600

8700

××半产品

700

50

750

小计

20800

650

21450

合计

20800

650

10760

1310

9450

3000

6000

1600

5150

1410

60130

质量成本分析方法是统计技术和数据分析方法的具体应用形式，应用它可以解决质量过程中的相关问题，从而提高数据统计方法的应用效果和水平。

同时，应用质量成本分析方法可以准确找出影响产品和过程质量的关键问题和主要因素，为有针对性地解决问题提供可靠的依据。

综上所述，我们可以看出，质量与经济性既是一对矛盾，又是一对相辅相成的共同体。

质量经济性最终目标用尽可能少的劳动消耗和劳动占有，提供满足用户需要的产品质量，以获得尽可能多收益的特征。

质量经济性分析，是通过产品的质量、成本、利润之间关系的分析，研究在不同经营条件下经济的质量，常常被简化称之为“质量经济分析。

质量经济分析涉及利益、管理、成本等诸多因此，对企业和顾客来说都具有重大的意义。

质量可以提高企业的经济效益，也可以消耗大量的经济资源。

通过6SIGMA质量管理与质量成本的分析核算，我们可以用较少的资源产生最佳的经济效益，有力推进企业提高质量和管理水平。

参考文献：

1．"质量经济管理的原则、方法和应用"王金德《国际先进质量管理技术与方法》，中国经济"

2．6SIGMA管理的计划和实施"王金德《质量》2001年第2-4期

3．"实施6SIGMA管理，推进企业以质取胜"王金德、东莉《中国质协第二届中美质量管理交流研讨会论文集》2001.6

　　4．“质量成本”　钱仲侯文士《质量专业理论与实务》

5．ISO/TR10014《质量经济性管理指南》