论民营企业薪酬管理的优化.docx

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论民营企业薪酬管理的优化

辽宁省高等教育自学考试人力资源管理专业（本科段）

毕业论文

论文题目：

论民营企业薪酬管理的优化

学生姓名：

准考证号：

指导教师：

完成日期：

论民营企业薪酬管理的优化

内容提要：

薪酬是企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应的回报和答谢，薪酬不仅仅是劳动所得，它在一定程度上代表着员工的自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表这员工个人能力和发展前景，企业能否建立完善而有效的薪酬激励机制，将直接影响到企业的生存与发展，有效的薪酬管理又是企业人力资源管理的核心内容之一。

民营经济作为为经济社会发展的重要力量和经济增长的主要来源，其成长水平将会直接影响到我们国家经济未来的发展水平。

但其管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现得尤为明显。

因此，必须积极构建科学的薪酬管理制度。

本文采取提出问题——分析问题——解决问题的结构框架，针对民营企业存在的普遍性问题，提出必须从实际着手，全面优化民营企业的薪酬管理策略。

关键词：

薪酬管理；民营企业；薪酬优化

Abstract

Theremunerationofemployeestothebusinessofthecontributionpaidtothecorrespondingrewardsandthankyou.Payisnotjustlaborincome,whichrepresentsemployeesinpartonitsownvalue,representingthecompanytotheemployees'identity,evenmakeitpersonalcompetenceanddevelopmentprospects.Enterprisescanestablishasoundandeffectivethepayincentivemechanism,willhaveadirectimpactonthesurvivalanddevelopmentofenterprises.AndEffectivecompensationmanagementisoneofthecoreelementsoftheenterprisehumanresourcemanagement

Privateeconomyasanimportantforceforeconomicandsocialdevelopmentandthemainsourceofeconomicgrowth,itsgrowthlevelswillhaveadirectimpactontheeconomicfutureofourcountry'slevelofdevelopment.However,privateenterprisesinthemanagementlevelaregenerallylow,andintermsofsalarymanagementdeficienciesareparticularlyevident.Therefore,itisnecessarytoactivelybuildscientificpaymanagementsystem.Thisdocumenttakequestions-Analysisofthequestion-thestructuralframework,foraprivatecompanythereistheissueofuniversality,mustbemadefromtheactual,fullyoptimizedprivateenterprisesinthepayadministrationpolicy.

Keywords:

SalaryAdministration;Theprivateenterprise;Remunerationofmanagementoptimization

目录

正文……………………………………………………………………………………1

一、薪酬管理的重要意义……………………………………………………………1

（一）薪酬的概念和构成……………………………………………………………1

（二）薪酬管理及其重要性…………………………………………………………1

二、民营企业薪酬管理的现状及存在的问题………………………………………3

（一）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”，薪酬结构不合理…………………………3

（二）缺乏对员工需要的认真分析，薪酬激励效果欠佳…………………………3

（三）对薪酬界定的程序公平关注不多，薪酬支付透明度不高…………………4

（四）民营资本社会化导入时间和方式存在偏差…………………………………5

（五）薪酬管理制度缺乏长远的战略性的眼光……………………………………5

三、民营企业薪酬问题产生的原因…………………………………………………5

（一）民营企业领导者对薪酬管理存在认识上的偏差……………………………5

（二）民营企业的家族管理模式弱化了薪酬管理的科学性………………………6

（三）现代薪酬管理方法和技术导入不足…………………………………………6（四）未发挥企业文化在薪酬管理中的重要作用…………………………………6四、民营企业薪酬管理的优化策略…………………………………………………6

（一）企业薪酬制度与企业发展战略紧密结合……………………………………6

（二）突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式………………………………7

（三）将兼顾公平与效率视为薪酬设计的基本原则………………………………8

（四）导入柔性薪酬计量方法………………………………………………………9

（五）根据内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统……………………………9

（六）加强企业文化建设……………………………………………………………10

结论…………………………………………………………………………………11

参考文献……………………………………………………………………………12

一、薪酬管理的重要意义

（一）薪酬的概念及构成

薪酬本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。

其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向企业让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。

在这个交换关系中，企业承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。

一般而言，对于薪酬的概念有以下三种界定：

（1）宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，指员工由于完成了自己的工作而获得各种内在的报酬和外在的报酬。

（2）中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

包括货币型薪酬和福利。

（3）窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。

本文中的薪酬是指中等口径的薪酬，即货币性薪酬和福利之和。

货币性薪酬又分为基本薪酬和可变薪酬两部分。

基本薪酬又称为固定薪酬，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬可变薪酬又称为浮动薪酬或奖金，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。

（二）薪酬管理及其重要性

薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。

本文所讲的薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配，也有如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。

它以调动员工的积极性、主动性和创造性为目的，通过调整企业的薪酬水平政策、结构政策、差别政策、增长政策，设计一整套具有激励作用的制度。

符合企业战略目标的薪酬管理可以提高员工工作的积极性、激发员工潜能，为企业创造更大的价值。

1、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用

在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是资源合理配置问题。

在物质资源、财力资源和人力资源三类资源中，人力资源的配置与使用至关重要。

薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特徵，另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。

薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济叁数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。

在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制。

一种是政府主导型的薪酬管理机制。

这种机制主要是通过行政的、指令的、计划的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。

另一种是市场主导型的薪酬管理机制。

这种机制实质上是一种效率机制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。

显然，这种机制不但能够及时、准确地反映各类劳动力的稀缺程度，而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最大化时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源的配置与使用更加合理。

2、薪酬管理直接决定着劳动效率

薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。

在传统的薪酬管理模式中，劳动与薪酬之间的这种激励机制注重的很不够，如传统的等级工资制、岗位工资制等，虽然工资收入在同级不同档次，或不同级别之间存在差别，这种差别也能激励劳动者在组织内部沿着一种纵向的结构攀登，但这种激励机制存在明显的缺陷，表现在：

它只注意了物质激励，忽视了精神激励；只考虑了一个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬多少的影响；只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为方式。

特别是後来在执行的若干年中，由于将工资视为保障劳动者基本生活水平的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化，激励机制也日益丧失，最终演变成了干多干少一个样的“大锅饭”。

现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，强调对物质机制、精神机制、团队机制的的综合运用，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。

劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。

可见，现代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。

3、薪酬管理直接关系到社会的稳定

在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。

作为消费性的薪酬，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。

因此，在薪酬管理中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。

因此，在现代薪酬管理中，通常要特别注意考虑以下三个问题：

一是适应现代社会以提高劳动力质量为标志的劳动力扩大再生产的要求，使薪酬的确定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要，避免造成社会问题；二是在薪酬管理中要防止“工资──物价”的螺旋上升给社会生活造成的动荡；三是薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍的过度扩大给社会造成的不安。

二、民营企业薪酬管理的现状及存在的问题

一般外企和国企都有一套比较完善的，正规的薪酬系统，但是我国的民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏与之相适应的科学的薪酬管理体系。

改革开放20多年，在中国经济领域，出现了一股耀眼的新势力，那就是近几年才真正取得崇高地位的民营企业。

中国经济发展强劲的火车头，已经不再是改革开放前十年的国有企业，也不再是改革开放后十年的合资企业。

“数风流人物，还看民营家族”，当今经济发展驱动力，看来已经是非民营企业莫属。

而在这些民营企业中中小型民营企业是一股不可忽视的力量，他们虽然都经受了市场竞争血与火的洗礼，正处于快速发展的阶段，但其前途也并非一片光明坦途。

它们中的绝大部分都在管理中存在这样那样的缺点，尤其是在人力资源管理上，而最终体现在企业与员工的劳资关系上，也就是我们通常说的薪酬管理上。

（一）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”，薪酬结构不合理

传统的工资理论中,工资就是企业支付给员工的基本工资、职务补贴、奖金、津贴、福利等实质性的东西。

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。

它包括“内在薪酬”和“外在薪酬”两部分。

“外在薪酬”包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等,侧重于物质奖励。

“内在薪酬”指为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励如宽松的工作环境、工作具有挑战性、晋升的机会、对工作的满意度等,侧重于精神奖励,工资只是薪酬中的一部分。

但是在实际生活中,民企老总们一般理解的薪酬就是工资,即“外在薪酬”,忽视“内在薪酬”。

有些民营企业把员工只当做赚钱的工具，认为薪酬高一些，员工理所应当就要付出所有，这是一个很严重的现象。

缺乏关注的员工会从心理上产生一种想法，“我是外人，企业的营利和我没有太大关系，我只要拿我那点工资，拿点奖金就好了”。

这严重的限制了企业的发展，局限了企业的进步。

由于对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,员工对自己能获得多少报酬只是一个简单的数字概念,导致的后果是员工中普遍存在着打工的心态,工作心态极不稳定,对企业的满意度极低。

（二）缺乏对员工需要的认真分析，薪酬激励效果欠佳

企业可以利用薪酬福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。

但因其特殊的成长条件，民营企业在发展初始阶段往往或“挂靠”某个集体；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度依靠家族成员的帮助。

因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。

有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。

企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。

更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资，克扣工资和拖欠工资等现象。

有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的工资最低标准，有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。

这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长均有负面影响。

实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。

但是在民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。

由于民营企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。

另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。

这一现象对企业的长期发展形成了制约。

人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。

很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。

如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。

但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。

老板的一句话，就肯定了一个人。

况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。

如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。

对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。

在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。

（三）对薪酬界定的程序公平关注不多，薪酬支付透明度不高

一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。

在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。

因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。

同样，薪酬支付缺乏公开性、透明性。

一些民企常采取秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。

秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑。

因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，甚至消极怠工。

为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特别的奖励。

但同时又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。

因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都采用模糊薪酬的方法。

此种模糊薪酬存在诸多弊端：

1、在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。

2、薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生是一定的激励作用。

当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。

3、它侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。

因其模糊性，即使这时的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。

当然，并不是说模糊薪酬毫无可取之处。

对于一个有一定规模的企业来说，必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则，但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。

（四）民营资本社会化导入时间和方式存在偏差

当民营企业资产发展到一定规模时，其资本要社会化，这是一个趋势。

资本社会化和多元化的主要方式有发行股票、高中层经理和职工持股、吸收外部资金投入等等。

但现实中，往往有些规模较小，尚处于原始积累阶段的民营企业，盲目追求潮流，将其资本社会化，或者实施内部股份制和股份合作制。

结果，一方面由于本身在股份制改造理论和经验上的不足，导致操作上的失误，致使原来企业内部员工的薪酬体系被打乱，引起了一片混乱；另一方面，由于急于求成，却因规模不够而无法发行股票，即使发行股票也因投资的风险太大很难吸收外部投资投入其企业。

结果，一个简单的企业组织形式，就变成了复杂的组织形式，各方面的关系没有处理好，反而引起决策和管理成本地急剧上升，效率却急剧下降。

因此，民营企业在薪酬改革特别是导入员工持股或股票期权时一定要谨慎行之。

（五）薪酬管理制度缺乏长远的战略性的眼光

薪酬管理中的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

好的薪酬系统既要满足现在的需要，同时也要考虑将来发展的需要。

对大多数民营企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与激发，已是较为先进的薪酬管理理念，极少有民营企业管理者会从人力资源方面分析企业战略实现的瓶颈，以恰当的薪酬政策去支撑人力资源发展战略。

三、民营企业薪酬问题产生的原因

薪酬问题产生的原因来自于多个方面，主要体现在：

（一）民营企业领导者对薪酬管理存在认识上的偏差

不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。

一些老总不理解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。

这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。

这就可以形成员工素质提升与薪酬水平提高“互推”之势。

此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益：

即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。

此外，一些民企老总对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。

企业物质资本与人力资本在资本结果构中的相对地位处在动态变化的过程中。

对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面人力资本的作用越来截止突出而物质资本的重要性则相对下降。

尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

（二）民营企业的家族管理模式弱化了薪酬管理的科学性

特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。

在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。

但是，当企业发展壮大后，一来企业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。

但是，家族企业的天然封闭性的特殊本能反对这种人力资本的引进。

即使老总力排众议一时引入，家族人员也会千方百计排挤之。

因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。

（三）现代薪酬管理方法和技术导入不足

在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。

民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。

作为企业家的业主可以左右逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。

但是，随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。

另外，大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法，普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。

”

（四）未发挥企业文化在薪酬管理中的重要作用

民营企业由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值观。

企业价值观决定企业行为，利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。

例如:

拖欠货款，甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。

企业员工常常因为缺乏共同价值理念，不能团结共事。

在这种企业运营状况下的民企薪酬体系也将必然具有极大的随意性，整个企业没有同一的价值观。

同时，许多民营企业不甚理解企业文化的内涵，不顾本企业特点，实行“拿来主义”，模仿或者克隆其他企业文化的样板，照搬照抄他人的企业精神和口号；有的企业虽然提出了文字性的经营理念、经营使命、经营价值观等，但往往带有一般性、模仿性，缺乏个性和适应性，致使我国民营企业的企业文化雷同现象相当严重，如许多企业都提“顾客是上帝”、“质量第一”的口号；在企业精神方面，都写上“团结、求实、开拓、进取”几个字。

据统计，目前我国企业的口号中，“