管理学重点改进版.docx
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管理学重点改进版
1、管理理论形成与发展的代表人物及其观点P13
管理理论最早出现在西方，西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序）：
古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。
●古典管理理论分为：
科学管理理论和组织管理理论
1）科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
代表人物有：
弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利·L.甘特等。
a.泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）
基本内容：
工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离
b.其他人的贡献
吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化
甘特：
创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”
2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
代表人物有：
亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·Z.巴纳德等。
a.法约尔的贡献（“5+6+14”）：
五种职能：
计划、组织、指挥、协调、控制。
六种基本活动：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
14条原则：
分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
b.韦伯的贡献：
提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。
c.巴纳德的贡献：
把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基础。
●行为管理理论
行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。
1）梅奥及其领导的霍桑试验，主要内容：
a.工人是社会人，而不是经济人。
b.企业中存在非正式组织。
c.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
2）行为科学
马斯洛的需要层次论；麦格雷戈的X、Y理论；赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论；
2、决策的基本过程P101
决策，是管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程。
1）诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。
2）明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。
3）拟定方案
管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题。
4）筛选方案
确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。
仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。
5）执行方案
调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。
6）评估效果
将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差
决策是一个循环往复的动态过程
3、决策方法P108
一、定性决策方法的分析比较
（一）集体决策方法
1）头脑风暴法
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
头脑风暴法的四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;建议不必深思熟虑，越多越好;鼓励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。
其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜。
2）名义小组技术
选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。
小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。
召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。
小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。
3）德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的意见
运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
（二）有关活动方向的决策方法
1）经营单位组合分析方法：
由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力。
业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限
a）瘦狗型：
经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略
b）幼童型：
经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量资金。
有前途：
投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：
忍痛割爱，及时放弃该领域。
c）金牛型：
市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要
d）明星型：
市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模
2）政策指导矩阵：
从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式：
a）区域9：
业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展
b）区域7：
经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待
c）区域5：
经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展
d）区域3：
经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金
e）区域1：
经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭
二、定量决策方法
☐确定型决策方法：
–确定型决策：
指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的
–解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等
☐不确定型决策方法：
–如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策
☐风险型决策方法：
–如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策
4、管理层级与管理幅度之间的对比分析
（锥型式组织结构和扁平型式组织结构的对比分析）P182
管理幅度是，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
管理层级，即组织层级，是由于组织任务存在的递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了的一定的层次。
组织层次受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括人员越多，则组织层级也就越多；在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。
组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态，一种是扁平式的组织结构，另一种是锥型式的组织结构形态。
1）扁平式组织结构
优点：
由于管理的层级比较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
缺点：
过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时下属也缺少提升机会。
2）锥型式组织结构
优点：
能对下属及时的指导和控制，层级之间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接，也为下属提供了更多的提升机会。
缺点：
信息的传递速度慢，失真度高，增加了高层主管与基层之间的沟通难度和沟通成本，增加管理工作的复杂性。
5、员工培训P200
一、员工培训的目标
培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作
培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标
→补充知识
→发展能力
→转变观念
→交流信息
二、员工培训的方法
员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：
Ø导入培训：
对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导
Ø在职培训：
工作转换和实习
Ø离职培训：
教室教学、影片教学、模拟演练等
三、管理人员培训的方法
对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力
其主要的培训方法有：
→工作转换
→设置助理职务
→临时职务与彼得原理
✓彼得原理：
个人能力与职位的不对称
✓预防方法：
设置临时职务
6、绩效评估作用和程序P204
绩效评估：
组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度
绩效评估的作用体现在以下几个方面：
1）为最佳决策提供了重要的参考依据
2）为组织发展提供了重要的支持
3）为员工提供了一面有益的“镜子”
4）为确定员工的工作报酬提供依据
5）为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
绩效评估的步骤：
1）确定特定的绩效评估目标
2）确定考核责任者
3）评价业绩
4）公布考评结果，交流考评意见
5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案
7、领导者风格类型P239
按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：
8、领导情景论（菲德勒权变理论、路径-目标理论、领导生命周期理论）的主要观点，及对现代管理者的启示。
P245
情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式
1）菲德勒权变理论
不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响
领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：
S=f（L，F，E）
S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境
菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式
如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）
如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）
领导目标与环境关系图：
2）路径－目标理论
所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。
四种领导行为：
指导型领导；支持型领导；参与型领导；成就导向型领导。
3）领导生命周期理论
这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功
Ø成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度
生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：
Ø指导型领导：
（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做
Ø推销型领导：
（高任务—高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。
Ø参与型领导：
（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
Ø授权型领导：
（低任务—低关系），领导者提供较少的指导或支持。
9、激励的需要理论（需要层次理论、双因素理论、成就需要理论和X、Y理论）P254
（1）需要层次理论
由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）提出
该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题
需要层次论有两个基本出发点
a）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
b）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现
主要内容：
马斯洛认为每个人其实都有五个层次的需要：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要
（2）双因素理论
也叫“保健—激励理论”，由美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格于五十年代后期提出
这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题
影响人们行为的因素主要有两类：
a）保健因素——与人们的不满情绪有关的因素
b）激励因素——与人们的满意情绪有关的因素
（3）成就需要理论
由美国管理学家大卫·麦克利兰提出，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最多：
a）成就的需要：
指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人
b）依附需要：
指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊
c）权力需要：
指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威
麦克利兰对人的后天需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出：
a）有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人
b）有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”
c）有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层
（4）X理论与Y理论
1、X理论
员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作
以自我为中心，漠视组织要求
只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性
员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
2、Y理论
员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作
员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任
绝大多数人都具备做出正确决策的能力
10、激励的过程理论（公平理论、期望理论和强化理论）P260
1）公平理论
美国心理学家亚当斯首先提出，也称为社会比较理论。
基础在于：
员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响
员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：
a）“其他人”：
包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人
b）“制度”：
指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作
c）“自我”：
指自己在工作中付出与所得的比率
2）期望理论
由美国心理学家V.弗鲁姆提出并形成，认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：
努力—绩效的联系；绩效—奖赏的联系；奖赏—个人目标的联系
员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积：
M=V×E（式中：
M表示激励力，V表示效价，E表示期望值）
3）激励的强化理论，由美国心理学家斯金纳提出的，该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。
根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型
a）正强化：
奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现
b）负强化：
惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰
c）零强化：
既不奖励也不惩罚。
11、控制类型P296
根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：
前馈控制：
在企业生产经营活动开始之前进行的控制。
其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救
同期控制：
亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督
反馈控制：
亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结
12、控制过程P298
1、确定标准
（一）确定控制对象：
经营活动的成果是需要控制的重点对象
影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：
关于环境特点及其发展趋势的假设
资源投入
组织的活动
（2）选择控制的重点：
1、获利能力
2、市场地位
3、生产率
4、产品领导地位
5、人员发展
6、员工态度
7、公共责任
8、短期目标与长期目标的平衡
（三）制定标准的方法
统计性标准：
也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准
根据评估建立标准：
根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准
工程标准：
如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等
2、衡量绩效
1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准
2、确定适宜的衡量频度
控制过多或不足都会影响控制的有效性
3、建立信息反馈系统
负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施
3、纠正偏差
（一）找出偏差产生的主要原因
（二）确定纠偏措施的实施对象：
执行和标准
（三）选择恰当的纠偏措施：
1、使纠偏方案双重优化
2、充分考虑原先计划实施的影响
3、注意消除人们对纠偏措施的疑虑
13、什么是有效控制？
P305
1）适时控制
企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。
及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。
2）适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。
适度控制要注意以下几个方面的问题：
a）防止控制过多或控制不足
b）处理好全面控制与重点控制的关系
c）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
3）客观控制
控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进
客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价
4）弹性控制
有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。
弹性控制通常与控制的标准有关。
一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准
14、创新活动的过程及其管理P345
创新管理的技能
♣有效的创新工作需要管理者能够为部属的创新提供条件、创造环境，有效地组织系统内部的创新：
♪正确地理解和扮演“管理者”的角色
♪创造促进创新的组织氛围
♪制定有弹性的计划
♪正确地对待失败
♪建立合理的奖酬制度
升级会员 