第五届CCFA食品安全年会实录.docx
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第五届CCFA食品安全年会实录
第五届CCFA食品安全年会实录（4.22下午）
2009-04-2214:
53:
22 来源:
网易财经 跟贴0条手机看股票
第五届CCFA食品安全年会
时间：
2009年4月22日13：
30
地点：
北京新大都饭店国际会议中心
主持人（朱桂安）：
各位代表、各位来宾，大家下午好。
非常荣幸有机会代表主办单位中国连锁经营协会食品安全委员会主持下午的会议。
首先自我介绍一下，我是来自沃尔玛（中国）营运部高级营运总监朱桂安，也是CCFA食品安全委员会新一届的主任委员，在这里欢迎大家参加下午的会议。
与会的各位同仁非常清楚食品安全一直是我们国家、社会、企业、民众关心的重点，今天食品安全的责任承担也不只是政府立法、执法的责任，每位参与食品供应链的人员、食品的制造商、经营商也需要负起一定的责任。
也就是说食品安全关乎于食品连锁企业和经营企业的安全。
今天下午我们将通过一些专家的演讲、专题的对话等交流形式，深入讲解食品安全管理的提升，全球食品安全倡议GFSI标准推行的关键点。
首先请CCFA食品安全委员给第三届第一任主任，来自乐购贸易技术与法规总监许锦龙先生发布《零售企业实施问题商品撤柜和公众召回流程指引》，该《指引》将协助企业快速、准确、及时对问题商品进行撤柜处理。
有请许总。
许锦龙：
谢谢食品委员会的各位委员给我这个机会，让我代表食品委员会对协会发布的《零售企业实施问题商品撤柜和公众召回流程指引》做一些简要的说明，对于完成我的工作也是一次很好的总结。
因为《零售企业实施问题商品撤柜和公众召回流程指引》这个名称比较长，我会以《召回指引》作为简称。
今天主要介绍三方面内容，一是《召回指引》制定背景情况；二是关于《召回指引》流程要点及执行实施建议；三是《召回指引》的意义。
经过上午的议程，与会代表对目前食品安全形式已经有了进一步的了解，顺应我国经济社会发展的需要和人民群众的迫切愿望，《中华人民共和国国食品安全法》已经在今年2月28号正式发布，并将在6月1号正式实施。
这个法律将对规范食品的生产和经营活动，加强对食品安全的有效监管，切实保障人民的身体健康和生命安全发挥重要作用。
在《食品安全法》里面有一条明确规定不符合食品安全标准的食品将进行召回和停止经营。
与此同时，在目前整个市场经济大环境下，诚信守法，为消费者提供安全合格的食品也是每一个零售企业必须承担的法律以及社会的责任。
作为零售企业来说，我们必须确保经营的食品安全合法，一旦发现问题保证在最短时间内得到确认，并作出正确的反映。
这也是所有的零售企业应该建立健全的基本的日常管理制度之一。
在这样一个背景条件下，中国连锁经营协会食品安全委员会组织了所有的委员会单位，在各自的制度以及经验的基础上，集众家之长，制定了这样一个《召回指引》。
近年来一系列的食品安全事件也在不断的考验各个零售企业的危机处理能力以及日常管理制度的可靠性，而且相当多的食品安全委员会的委员单位也在处理这些问题的过程中积累了一定的经验，这也是《召回指引》后来出台的一些基本背景。
这个《召回指引》我们以国家相关的政策法规为依据，总结了多家零售企业的实际操作流程，编制完成了特别是针对零售企业的内部控制流程，对实施问题食品撤柜公众的召回建议性文件，我们发布这个指引的意义在于能够协助零售企业快速、准确、及时对店内的问题商品进行撤柜处理，我们也希望在未来的日子里，以这个指引作为基础，CCFA食品安全委员会的成员单位之间将会逐步完善建立互相的信息沟通跟联动机制，以应对以后出现的突发性问题。
我们把问题食品的撤柜和召回流程总结四个基本步骤：
第一个步骤，获得商品的问题信息，而且进行风险评估。
第二个步骤，完成判定以后，确定迅速的在门店内撤柜。
第三个步骤，通过以风险评估信息为依据，跟供应商的反馈协商决定是否启动召回。
第四个步骤，实施公众召回的流程要点。
整个流程详细的阐述了当问题食品对消费者的健康、安全或对零售企业的名誉已经造成或可能造成影响和损害的时候，零售企业在实施撤柜和召回的时候应该采取的关键行动，包括实施召回的判定条件、决策依据、操作流程以及汇总了跟食品经营者相关的一些法律法规的要求。
对于具体的流程，在我们的《召回指引》里有详细的说明，我这里不再具体阐述。
从第一个流程，对问题的判断和风险评估这一点上，我们建议是，作为零售企业来说，企业内部应该建立全方位的食品安全信息监控制度。
而且应该在当时当地及时采取正确的初步应对措施，并向上级单位或者总部提交相关的产品信息。
另外，企业应该有常设的专业计算单位或者专家进行独立的评估。
对于问题食品发现以后的撤柜流程，《召回指引》中希望每个零售企业应该有一个常设的处理紧急问题的危机处理小组，一旦发现问题这个小组就开始工作，而且通过这个小组来协调各个单位按照流程进行商品的撤柜以及相应一系列的动作。
及时的联系相应的供应商，跟他协商是否启动公开召回。
我们目前的零售企业里面，其实很多供应商并不是单独专供某一个企业，所以在某一个企业发现有问题的商品，应该会有很多兄弟单位出现同样的问题，所以这一点上要及时联系供应商，避免问题进一步扩大。
对于召回流程来说，一旦产品出现召回的情况是非常严重的事情，所以对确认需要召回的食品，建议各个单位立即启动应急工作组，把产品撤柜的应急工作升级为召回管理工作组。
因为产品的撤柜只是涉及到企业内部的各个部门跟单位，但是一旦开始公开召回的话，对内所有的利益相关者都会有影响。
所以在这个基础上，不仅仅是对企业内部，整个工作组还要代表企业，代表利益相关者跟公众、跟各方面沟通。
所以这里一系列的召回计划，确定相关的沟通方案，同时在企业内部以及对外统一发布召回信息，并落实整个召回计划的每一步细节。
而且要持续的监控召回进度的落实。
《召回指引》的意义。
这个指导意义对于各个企业来说，第一，帮助企业贯彻落实《食品安全法》，而且推动零售企业能够落实制度化、流程化的管理。
第二，也为零售企业建立健全食品安全管理制度，特别是制定不合格食品的退市等制度提供一些重要的参考。
第三，希望可以加强零售企业对食品安全监督信息的采集和分析处理能力，能够有效的防范食品安全事故的发生。
在结束之前，我要代表协会对中国连锁经营协会食品安全委员会的所有委员成员单位表示感谢，感谢他们在这次《指引》的制定过程中的通力协作和无私贡献，并对《指引》的主要起草人的辛勤工作表示深深的感谢。
谢谢大家。
主持人（朱桂安）：
感谢许总的精彩发言。
大家都知道在过去的一年里我们曾经面临多次的食品安全危机。
在面对危机的同时，各个单位会做什么样的处理，从中找到什么样的机遇呢？
接下来有请沃尔玛（中国）高级资产保护总监王玉雄先生，他演讲的主题是食品危机——危机中存在的机遇。
王玉雄：
尊敬的各位参会代表、尊敬的各位领导、尊敬的各位同行，非常高兴有这个机会和大家分享有关食品安全的话题。
我是沃尔玛资产保护部的高级总监王玉雄，非常高兴能够和大家探讨关于食品安全危机的话题。
今天演讲内容包含四个方面：
一是介绍沃尔玛在中国的情况；二是我们在食品供应链全程过程的监管体系；三是沃尔玛在应对危机方面的处理机制；四是通过三聚氰胺奶粉事件给大家分享在处理这起危机事件过程当中所做的工作。
今天我所分享的内容是我们通常的做法，并不代表我们处理这个问题，处理食品安全危机非常好、非常到位，所以今天只是一个抛砖引玉的作用，如果大家有更好的建议的话，我们会后可以共同讨论，因为食品安全所产生的危机我们不知道在什么时间、什么地点、什么样的场合就能够发生，小的危机对我们来讲是一场小的机遇，大的危机对我们来讲是一场大的机遇，但是如果处理不好，适得其反，可能让我们的一些企业、我们的业务、我们的持续性发展、我们的声誉造成一些影响。
首先看看沃尔玛的基本情况。
沃尔玛在全球有7700多家商场，这是截止2月底的数字，在中国有246家商场。
96年8月沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，在中国沃尔玛有四种业态，第一种是购物广场，第二种是山姆会员店，第三种是社区店，第四种是会选店。
每周为超过800万的中国顾客提供服务。
在2008年我们的食品销售额约为140亿美元。
在沃尔玛制定食品安全长期的战略目标，为顾客提供安全实惠的食品，使他们生活的更好。
对于食品安全危机来讲，我们不能单独的从哪一个环节去控制，可能是整个链条的问题，今天上午在探讨这个问题的时候有朋友问，如果商场卖一个包子，你觉得是商场的问题吗？
我的回答很简单，我们要看看整个的包子来源的过程怎么样，面粉从哪里来，肉馅从哪里来，菜馅从哪里来，它整个的运输过程是什么样的情况，店里销售的情况是什么样的状况，顾客买到这个包子之后，通过什么样的渠道拿到家里，放了多长时间，怎么样去食用这个包子，每个环节都有可能产生食品安全的风险。
所以对于看待食品安全的危机，我们可能要看的更加长远、更加深入一些。
在沃尔玛我们一直倡导一个理念，就是从农场到餐桌的食品安全管理体系，对于零售商来讲，我们处于流通环节的末端，当然顾客就是更末端了，如果我们的眼光仅仅是看着我们的商场，这远远是不够的。
既然我们要销售这样的食品，既然我们要跟顾客去接触，我们应该对顾客负责，我们应该看的更远一些，食品的源头在哪里，我们通过什么样的手段能够减少整个链条当中的一些风险。
所以在沃尔玛从农场和加工厂开始了食品安全的监管。
在农场和加工厂我们做了一些工作，首先建立了协议农产品基地，同时制定了良好的农业规范审核，制定了详细的标准、严格的制度，我们提供给果农、菜农，一定要按照我们的标准来做。
对于一些加工厂，我们会有一个QPR质量审核计划，通过这个审核会给不同的供应商做不同的评级，只有达到我们的标准才允许和沃尔玛签订购货协议，他的商品才可以在商场里面销售。
同样很重要的，在配送和运输环节，我们有一个非常好的配送中心，对于鲜食配送中心也是产生食品安全的一个很重要的环节，所以在这个地方制定了QPR的审核计划，配送中心同样是沃尔玛的场地，我们同样要对这个地方负责。
在运输过程当中，我们推行了冷链的温度监控，在整个过程当中要保证不光是在我们的加工厂，在我们的配送中心，在整个路途当中的食品安全风险同样是要防范的。
在商场是我们特别特别要关注的，如果最后一关出现一些失误，让一些不合格的食品、危险的食品流入到顾客手中，这对我们来讲前面所做的工作可能都前功尽弃。
所以在商场我们制定了一系列的管理制度，我想强调的很重要的一点就是我们的培训和教育。
我们的培训和教育不光是对我们的员工，商场的促销员，乃至清洁工都会接受食品安全的教育。
从微观方面来讲，有食品添加剂的规范和标准，同时我们想看看究竟表面上清洁的标准有没有达到真正的卫生标准，我们会进行每个季度微生物的测试。
同时会请到第三方公司对我们进行食品安全的审核。
在最后一个环节，就是顾客这边，我们要反馈，要知道顾客对于哪些商品不满意，为什么不满意。
所以我们对每一起顾客投诉都进行分析，找到根本的原因。
同时，召回也是非常的重要。
所以在沃尔玛公司对于一些重要的食品问题也有撤柜和召回的要求。
对于食品链全程的监控可以减少食品问题的发生。
对于食品安全危机，可能出现问题之后都讲这方面的原因、那方面的原因，很多时候忽略了自己的原因。
不管怎么样讲，目前我们面临一个非常复杂的市场，单一的去责怪某些人、某个部门都是不应该的，因为这从根本上不能解决问题。
食品安全危机我们简要的做了一些总结，可能有这几个方面：
首先是复杂的供应链，我们的供应商大小不一，层次不齐，所以造成了食品来源的不可控性。
监管的缺失、法规的不完善，不正当的促销和宣传，为了自己商品好卖，为了自己企业的利益，还有快速变化的市场、庞大的顾客群，我们不知道哪类顾客对我们哪一类的商品感到满意或者感到不满意。
接下来进入今天的主要环节，我介绍一下沃尔玛食品安全危机的应对机制。
我刚才讲了，这个不是标准的，也不是完全行之有效的，只是想通过这个环节告诉大家沃尔玛做了一些事情，供大家参考。
我们的应对机制包括三个核心的部分：
第一部分是从企业的社会责任，我们公司有一个高层的组织，它下面会有一个食品安全委员会。
其次，我们应对危机专门有一个公司危机管理小组，当然这个危机不仅仅是针对食品安全方面的危机，可能会有各种危机，比如一个突发事件，比如社会安全事件，产生的一些声誉上的影响，对我们一些物理上的影响等等，都由这个公司的危机管理小组出谋划策。
还有一个关键的部分是资产保护部，就是我这个部门做了更加具体的、可操作性的工作。
首先第一部分，沃尔玛的社会责任委员会。
食品安全委员会主要是从大的方面制定公司的一些食品安全的战略规划，提出食品安全未来的发展方向。
还有跨部门，这个跨部门除了公司内部的部门，还有我们跟政府、供应商的合作。
沃尔玛的社会责任委员会是成立于2007年11月，这个社会责任委员会下面有三个委员会，是从企业的社会责任方面做了三方面的工作，一个是食品安全委员会，二是非食品安全委员会，三是可持续发展委员会，主要是做一些环保方面的工作。
食品安全委员会的主要职责包括这几方面：
食品安全意识的建设，我们从意识上，希望所有的管理层和我们的员工明白食品安全所面临的挑战，我们需要从关心我们的顾客考虑，让我们提升食品安全的意识。
同时会在规划和实施方面做一些战略性的规划，来推进店内的变革。
还有对供应商的管理，每年会有供应商大会，会提出食品安全方面以及其他方面的要求。
同时会制定绩效标准，参与社区的和顾客互动的食品安全的话题。
还有评估潜在的一些风险，比如说转基因食品是不是我们面临的一个问题。
同时会参与到一些具体的危机管理当中。
下面一部分是公司危机的管理小组。
这部分是公司在处理危机当中的一个核心的环节，具体处理危机的话我们有一个中国应急处理中心，专门有这么一个团队，他们会分析公司所面临的风险，预测未来这种风险对公司产生的影响，然后提出一些专业的建议，看一看我们怎么样能够应对这个危机，减少公司在这方面对于业务的影响。
参与公司危机管理小组的有公司的副总裁、各个部门的总监，还有各个营业单位的负责人，一些在突发事件当中能够积极、直接参与到这个事情当中的人都会被纳入到这个危机小组当中。
具体的事务运作由应急处置中心完成。
应急处置中心有几方面的工作：
一是日常的监控和预警。
我们的应急处置中心不仅仅为食品安全危机所设立的，它会监控到包括自然灾害、社会安全事件、一些卫生事件、一些流行性疾病方面的监控，包括廉政和腐败方面的风险监控，所以这是它的日常监控和预警。
还有特定事件的预警以及对于特定事件作出的指引，比如说发生的一些禽流感、三聚氰氨事件，应急处置中心会发出一些指令，给大家一些指引，我们应该怎么做、不应该怎么做，怎么样减少这种风险的发生。
这是我们之前发出的报告，比如这一次是禽流感，我们监控到广西、贵州、新疆出现禽流感的疫情，所以我们发出这么一个《指引》，告诉大家目前市场的状况会是什么样的，会不会对沃尔玛产生影响。
如果会产生影响的话，我们应该启动紧急响应的预案。
（PPT）这是一个特定预案事件，比如三聚氰胺奶粉，可能很多人不清楚这个事情的背景是什么，这个东西究竟对顾客有没有身体上的伤害，我们需要有一个比较权威的声音发出来告诉大家怎么样向顾客解释这个问题，所以这是我们应急处理中心发出的指引。
随后会发布应急指令，比如中国政府发布了三聚氰胺的限量值，我们及时的发出告诉顾客国家的标准，提供这方面的信息。
接下来看看资产保护部在危机当中所承担的责任。
资产保护部下面有两个团队，一个是质量保证团队，一个是风险控制团队。
在质量保证方面我们会有一些食品安全的专家在这个团队当中，他们制定一些具体的标准、公司的政策，然后给到各个营运团队去执行。
风险控制团队主要是在风险方面做一些分析、评估，保证公司的业务的连续性不受到影响。
资产保护部对于业务连续性的管理非常的关注，我们给它一个简单的定义，就是找出我们这个组织当中，当然除了沃尔玛公司外部的影响对我们可能的业务造成的中断，所以我们需要制定一些措施，制定一些《指引》来减少对公司的业务、对我们的声誉、对我们的品牌产生影响的，所以我们叫业务连续性的管理。
资产保护部风险控制部分，我们制定了三个处理危机的流程：
第一个是事故管理的计划，我们叫应急预案。
在危机还没有发生的时候，我们制定纸上谈兵的东西，但我们知道可能会面临什么样的风险，让大家心里有数。
还有一个业务连续性的计划，还有业务恢复计划。
所以我们一次危机事件总的来讲会分成三部分来考虑：
首先第一部分，（PPT）这个图有五个框，下面第一个框是纸上谈兵的东西，我们之前可能会制定一些书面的程序，告诉大家危机发生的时候我们应该做哪些事情，同时我们会进行演练。
上面第一个框是在事故发生的时候会有一个紧急的预案，告诉大家在这个危机当中我们应该做些什么事情。
事故发生肯定会对公司业务的连续性产生影响。
第二个框是指引我们在危机当中保持什么样的观点、什么样的态度，我们怎么样能够让各个部门分工合作，减少危机事件对业务的影响。
随后要考虑到业务的恢复，因为危机肯定会对未来不管有没有商场关门，但它产生的一些看不见的东西一定会遗留下来，所以这部分主要是看一看我们在物理方面，还有在非物理方面，看得见的和看不见的方面我们应该做哪些工作。
最后这个框是当危机处理完之后，我们应该回顾，从这个事故当中吸取了哪些教训，我们还可以做哪些事情能够避免这个问题重复的发生。
在公司里面我们有综合的应急预案，指引各个单位去执行。
（PPT）这个图大家非常清楚，我们有三级的响应机制，对于营运单位来讲，小的问题就是小的危机，大的问题就是大的危机，我们会层级的根据问题的严重性，根据产生影响的不同，从营运单位到区域，到总公司会有不同的反映流程。
最后一个部分看看我们在处理三聚氰胺的事件过程当中的具体操作。
先看一下这个事情发生的经过，在去年9月11号《东方早报》首先引爆这个炸药筒，在第二天卫生部认定了受污染的奶粉是导致这次危机的根源，从时间来看有些微妙，9月11号一报道，9月12号从来没有见过政府有这么快的反映，第二天就确认了这个事实。
接下来这个事态不可收拾，不断的向更广、更深的范围展开，紧接着国家发布三聚氰胺临时管理的限量值。
我们看看这个事情对于我们运营的影响，整个事件导致顾客的恐慌。
（PPT）这两张图可以看到顾客对奶粉不满意，一定要到商场退货或者换货，堵住商场的门，造成营业暂时中断，所以公司发生这个事情之后，内部启动了应急相应机制。
在这个过程当中，我也全程的参与，很关键的两个问题，一个是大家都在讨论，政府已经发言了，政府说会对这个事情负责，要求生产厂商来承担责任。
但现在我们面临的问题是，顾客到我们商场来申请自己的权利，商场应该不应该处理这样的事情，我们应该不应该接管政府和生产商承担的一些问题。
因为之前我们很快的通过我们的系统查询到售出了多少受影响的奶粉，这个数字非常的庞大，如果由沃尔玛来处理这个事情，我们在经济上肯定会受到一定的影响。
第二个问题，很多的顾客拿着空袋子过来，拿着吃了剩下半罐的奶粉过来，我们应该怎么样处理这个事情。
所以当初我们讨论这些问题，很快公司作出一个判断，我们应该承担我们应该有的责任，这是我们对企业负责，对社会负责，对顾客负责的一个做法，只要顾客来，我们有求必应，所以公司很快作出这么一个决定，虽然在经济上我们面临了一些损失，但是我们取得了政府的信任，取得了顾客的认可。
随后一些政府人员专门到我们的商场去肯定我们的做法，感谢我们在危机当中沃尔玛所承担的企业责任。
这个事情发生之后，中国的应急处置中心发挥了非常重要的作用，应急处置中心是我们运作的核心单位，它接受到中国总部以及公司危机管理小组的一些指引，有一些具体的信息和要求，由中国应急处置中心发到各个营运单位、各个部门，包括我们24小时对危机进行监管，我们作了一个快速的反映，指引商场里面应该做哪些事情。
同时，我们随时监控有哪些政府方面的信息、媒体方面的信息，给商场提供指引。
我们把这些信息和尽可能多的人去分享，因为这是一个透明的东西，知道的人越多越好，越知道事情的真相越知道怎么样去应对。
所以这里我想告诉大家，很多危机的产生，或者说很多谣言的产生，都是很多的人、很多的顾客不知道事情的真相是什么，所以造成了顾客或者社会上的一些混乱，我觉得透明在处理任何危机事件当中都是非常重要的。
（PPT）我们通过应急处置中心发布的一些信息，这个就是撤柜以及退货的指引，事件发生之后，我们很迅速的发出了一个指引，发出的日期是在9月16号，在9月12号政府确认这个事情，接下来的两天之内，我们制定了详细的处理这个问题的指引，发到了各个营运单位。
最后有一些没有问题的，或者是政府许可的，或者是提供了检测报告的，我们又发布了恢复上架的《指引》，什么样的奶粉可以重新上架销售。
除此之外，不光从政府和媒体得到消息，作为一个零售单位，我对我销售的商品究竟有没有信心。
所以除了政府和媒体公布的一些有问题的奶粉之外，我们自己扩大了对这类商品的监控。
比如说有些使用了奶粉的面包，使用了奶粉的饼干，使用了奶粉的巧克力，这些商品有没有问题？
我们在政府没有要求做检测的情况下，我们把这些商品送到第三方检测机构，进行客观的测试。
我们也发现有一些问题，其实很多的东西可能在政府没有公布之前，我们就已经发现了，出于对顾客负责的态度，我们提前将一些商品撤柜，随后政府和媒体公布一些有问题的商品在我们的商场已经看不到了。
这是处理危机的时候各个部门所做的工作，公司危机管理小组开会，对目前所面临的风险进行评估，我们作出什么样的决定能够减少公司受危机的影响中国应急处理中心24小时监控三聚氰胺信息，发布上架和撤架的信息，同时采购部发布信息给供应商，承诺你的商品没有问题，如果有问题及早的告诉我们，我们一起把它下架，这样的话和供应商共同承担责任。
对于商场迅速的撤柜，商场不停的做一些检查，对下架的东西要封存，防止再有人把它销售出去。
我们和顾客保持非常坦诚的态度，告诉顾客哪些合格，哪些不合格，对顾客进行无障碍的退货，加强和顾客的沟通，以取得顾客的信任和谅解。
资产保护部除了奶粉之外，我们还对其他使用了奶粉作为原料的食品进行了检测，这样保证做到我们自己心中有数。
在后续措施方面有这样几点，我们作为一个企业，作为一个大企业，作为一个着眼于长远发展的企业来讲，我们应该承担我们的社会责任。
可能很多时候我们承担了过多的责任，把我们上游的一些责任也由我们流通环节来承担，我们需要做一个权衡，这个责任是否需要我来承担，如果我承担会对我产生什么样的影响。
当然影响有好的方面，也有坏的方面，我可能承担了经济上的损失，但对于我取得顾客、取得政府的信任有没有帮助，对我三年、五年企业长远的发展有没有什么样的影响，所以对于一个负责任的企业来讲我们可能考虑的要更多一些。
同时我们实施有效持续的监控，并不是在事情发生之后才采取措施来看我们的问题在哪里，之前就要想一想面临哪些风险，只有做到提前预测和分析可能发生的风险，在风险发生的当时才能够做到从容应对，才能做到有条不紊。
所以我们持续的对一些商品做一些测试。
这里我们提到自主产品，主要讲我们自有品牌的一些商品，我们会有详细的抽检计划，这个是由第三方公司到商场里面购买，我们不知道他在哪家商品买，我们不知道他买哪一个批次，我们不知道他什么时间到商场购买，这样的话可以保证我们商品质量的稳定性和延续性。
同时我们需要和顾客有非常好的沟通和交流，让顾客知道我们做了哪些事情，让顾客理解我们、支持我们。
对于危机来讲，在中文里面是危险和机遇并存，通过三聚氰胺奶粉事件的处理之后，我们在反思我们处理的过程当中有没有一些问题，虽然我们有些经济上的损失，但总的来讲，我们得到了顾客的认可，得到了政府的认可，这对我们长远的发展，对建立一个好的企业形象是非常有帮助的。
对于顾客来讲这是非常重要的方面，我们不光在危机发生的时候跟顾客沟通我们做了些什么，在平时我们多和顾客有一些互动沟通，比如商场快速检测仪不够精确，但我们还是要告诉顾客我们做了这方面的把关，我们向顾客做演示，让顾客跟我们一起在我们的操作间去看看食品安全的标准。
我们会和顾客互动，参加一些食品安全的知识竞赛。
我们会不断的告诉顾客食品安全的管理体系是什么。
在三聚氰氨奶粉事件之后，我们开展了活动叫做“和沃尔玛一同去验厂”，我们邀请一
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