白酒规模效应与企业家战略.docx

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白酒规模效应与企业家战略

白酒规模效应与企业家战略

博锐管理在线转自：

《东方酒业》2011年5月11日作者：

于瑞

不确定状态下的产业变局

一直以来，除了宏观经济的一直向好之外，在改革开放和市场经济两股力量共同交织之下，国内商业环境的另一显著特征就是不确定性的持续增加。

对白酒而言，1988年的价格放开，2000年后的税费改革，不断深入的企业改制，颇具周期性的金融危机，以及刚刚通过的“醉驾入罪”，都是这种不确定性的宏观表现。

诸如渠道变革、香型分流、产品升级等等则是微观变量。

今后它们仍将共同影响白酒产业发展。

正是在这样不确定的商业环境下，不同白酒企业作出了不同的战略判断和战略部署。

不同的战略选择，决定了企业的不同未来。

无数白酒企业在不确定性的商业环境下摸着石头过河，在经过时空检验之后，共同构筑起了今天白酒产业泾渭分明而又百家争鸣的竞争格局。

应该看到，今天的竞争格局只是白酒产业发展一个动态的过程，“变”才是不变的永恒真理。

从“四大名酒”到“八大名酒”，再到“十七大名酒”，在国家力量推动下，白酒产业布局框架的搭建用了40年时间；从1989年“五粮液”借势国家放开名酒价格发力，到其完成对“泸州老窖”、“汾酒”的超越，与“茅台”共同主宰高端白酒市场，只用了10年多一点的时间；而从2003年“洋河”推出“蓝色经典”，到2010年苏酒集团销售规模突破76个亿，只用了8年时间。

这些都是白酒产业不确定性的必然结果，只是这种不确定性的演变节奏日益加快。

今天，业界除了对产业格局演化节奏日渐强劲有着深刻理解和体察之外，还应该看到，随着中国逐步与国际接轨，白酒产业发展和竞争水平已经跃上了一个新台阶，资本实力、资源效应、文化价值、管理和商业模式创新等，正在成为白酒产业发展的主要推动力。

在这种推力之下，企业间的竞争主要表现为综合实力和规模效应，企业未来在很大程度上也决定于此。

无论是当下白酒企业争先恐后的产能扩张浪潮，还是方兴未艾的产业集中发展区建设，都可以在此找到理由。

资本、产业、资源、管理，是制定和实施企业战略的四大核心要素，企业家无疑是这些要素的整合者。

改革开放30多年来，白酒产业的发展同样证明，作为企业的掌舵者，企业家的核心作用不可或缺。

在极其复杂的商业环境下，企业家应该努力塑造和强化在不确定性的环境下为企业制定清晰而能够赢得未来的战略能力。

这是今天白酒企业掌舵者——企业家的必备素质和义不容辞的使命责任！

塑造适应和观望

计划经济的传统遗产和市场经济的商业乱象交织复杂，是改革开放以来中国经济社会的主要特征。

白酒产业正是在这种极其复杂的商业环境下艰难变革、摸索前行。

在传统的计划经济条件下，白酒营销依靠行政指令统购统销，并由此形成了遍布全国的糖酒公司网络。

在由计划经济向市场经济逐渐转轨的过程中，民间力量开始介入酒水销售领域，并通过与那些先知先觉的生产企业合作，以灵活多变的市场化营销手段改变了糖酒公司僵硬死板、一统天下的局面，以民间力量为主导的经销商群体开始崛起。

商业生态的持续变革推动了白酒企业营销理念及模式的改变，而政企分开的大势则推动了企业体制及所有制形式的改变，许多企业由此确定了现代企业制度。

国有（或集体）白酒企业体制改革有三大方向：

第一是向纯粹的民营企业转化，很多中小型白酒企业或者改制较早的企业选择了这一道路；第二是向股份制企业发展，曾经规模大、改制晚的企业，往往通过公司领导层配股并联合控股的方式迈进了股份制大门；第三是成为上市公司，特大型名酒企业往往以这种方式确立现代企业制度，并吸纳民间力量的参与。

企业改制的完成和商业生态的变迁，不仅提高了企业的运营效率，而且唤起了白酒企业的创新精神，新的思维方式不断涌现，以产业性思维为特征的产业价值体系开始形成。

在这个过程中，一批具有资源整合能力、产业整合精神和雄心壮志的企业家得到锻炼成长的机会，白酒行业的企业家精神开始形成，并成为推动白酒产业发展的主导力量。

面对行业环境的不断变迁和竞争加剧，不同企业家以不同心态制定了不同的应对战略。

对白酒行业多年商业乱象的梳理和对不同企业发展轨迹的归纳总结表明：

“积极塑造”、“适应跟进”和“观望等待”是不同企业面对竞争所能采用的三种不同战略姿态。

塑造的目的，在于引领行业向他们所设计的新结构演变：

1990年代，“五粮液”的提价和推出买断品牌都是采用了这一战略，不仅成就了“五粮液”白酒大王的地位，直到今天仍然是“五粮液”保持战略优势的重要手段之一。

2000年前后，“口子窖”在大流通时代通过终端营销的创新，不仅实现了自身快速崛起，而且还带动了徽酒板块的复兴，开创了白酒狼性营销的先河。

2003年，“洋河”推出“蓝色经典”，在白酒企业纷纷诉求历史的语境之下，对现代白酒营销进行了成功探索，并因此实现了连续八年的高速成长。

当前阶段，“泸州老窖”全力推进的泸州酒业集中发展区项目，则是在这一战略思维下的发展模式全面创新。

“适应”倾向于接受当前的产业结构，并能积极顺应其未来的发展演变。

在白酒行业，这种战略较为普遍。

比如，在江苏市场，当“洋河”推出“蓝色经典”并以现代理念取得成功后，“双沟”和“今世缘”也快速以现代营销和品牌理念跟进，进而形成了苏酒以时尚现代理念崛起的现象。

每年“茅台”、“五粮液”提价之后，其他白酒企业的高端品牌便迅速跟进，填补两大名酒提价后的价位空档，也是对这一战略思想的有效运用。

企业在取得竞争优势后，在面对不确定性的商业前景面前，往往会采取“观望等待”的战略。

历史遗留的名酒地位，坚不可摧的区域市场，都是企业采用观望战略的资本。

在这一战略下，企业采取安全的渐进式投资，并以此来维护良好的宣传渠道、成本结构及客情关系，使自己处于一种有利地位。

但是从长远来看，在白酒产业格局极不稳定的状态下，这一战略看似可以规避风险，但也存在着极其危险的未来。

规模效应下的大企业行动

塑造、适应和观望等待是企业面对不确定性商业竞争环境可以选择的三种不同的战略姿态。

在不同的商业环境下三种战略各有优劣。

企业到底实施何种战略，不能仅取决于企业的发展欲望，还应该综合考虑企业所面对的商业环境和发展阶段。

在宏观经济持续向好的前提下，积极塑造总是让人充满期待且信心大增，但是在实施这一战略的同时，规避冒进中的风险必须放在第一位置，这是所有企业战略实施的前提。

在产业领域，因为急于求成而将企业置于危险境地的例子不胜枚举。

在白酒行业，那些缺乏长远战略规划希望通过高举高打进行招商圈钱的举措，最终都是以失败告终。

观望等待虽然有固步自封之嫌，但是在危机来临时却能让企业安然过冬。

比如，那些在区域市场保持长期竞争优势的企业就经常会采用这一战略……

与其他产业相比，白酒规模依然很小。

产业布局分散，行业集中度低，大企业竞争优势不突出，产业竞争格局不稳定，企业成长空间无限大，仍然是这个产业主要特征。

这一现实状况让那些具有产业整合雄心壮志的企业家始终把做大做强企业，进而推进整合，作为终身的奋斗目标，矢志不渝。

同时，这一特征也决定了白酒依然是一个高速成长、高利润率的行业。

在百分之二十、百分之四十甚至百分之五十的高利润驱动下，业界对一个企业的前景判断和实力排名很大程度上依赖销售规模。

因此，快速做大规模，依然是白酒企业战略的核心命题，多家白酒企业希望通过规模实力实现对竞争对手的压倒性优势。

在利益驱动下，多家白酒企业围绕做大规模的战略意图，制定了完整的战略部署，提出了自己的百亿目标，并展开相关运作。

这些运作不仅涉及白酒行业过去几年所发生的重大新闻事件，而且也将深远地影响这个行业的未来。

实施名酒涨价玩转价格魔方

1988年7月28日，国家放开了白酒价格。

此前，“泸州老窖”、“茅台”、“五粮液”、“剑南春”等名酒在价格上比较接近，没有谁想到利用“价格魔方”率先打破计划经济发展模式。

1989年，“五粮液”首开涨价先河，经过一连串涨价举动，价格接连超过“泸州老窖”、“汾酒”，1998年，“五粮液”成功超过“茅台”，从而奠定了其作为“白酒大王”的行业地位。

2000年后，“水井坊”、“国窖1573”横空出世，高端白酒价格升级，市场扩容，诸多二线名酒快速跟进，实施产品升级策略，通过地产优势，介入根据地高端白酒政商务市场，并逐渐积累了在高端领域与“茅台”、“五粮液”等名酒的同台竞技本领。

此后，“茅台”、“五粮液”把提价作为提升自身品牌形象与维护行业领袖地位的重要手段，每年旺季提价成为行业热点事件。

2010年，53度“飞天茅台”突破千元大关。

在“茅台”和“五粮液”的带动之下，高端白酒开始向奢侈品迈进。

众所周知，“茅台”的发展一直受制于产能，在不能突破产能限制的条件下，涨价无疑是“茅台”做大的有效路径。

不仅仅是“茅台”、“五粮液”这样的全国性名酒，对于为数众多的区域性强势品牌来说，针对区域市场的涨价行为同样促进了企业销售规模的大幅提升。

区域性品牌的涨价与“茅台”、“五粮液”不同，“茅台”、“五粮液”的提价主要是借助品牌力量，对原有品牌大幅度硬性提价，但也难免带来一些非议。

区域性强势品牌的提价主要以两种方式进行：

第一是在白酒旺季来临时，紧随名酒提价，对原有产品的价格进行提升；第二是针对老市场调整产品结构，实施品牌升级运动，推出中高价位产品品牌，然后通过团购等营销行为，将新品牌导入老市场。

由于在产品提价的同时实施了多种营销手段配合，区域性的提价也同样获得了巨大成功。

正是这样的提价行为，促进了二线名酒阵营的发展壮大，白酒的10亿、20亿俱乐部成员均产生于此。

冲击全国市场改写白酒产业格局

对于白酒10亿、20亿俱乐部成员来说，全国化已经不仅仅是“茅台”、“五粮液”、“国窖1573”、“水井坊”的特权，他们也一直在进行全国化的实践。

在二名酒阵营，“口子窖”最早开始了全国化的征程。

上世纪九十年代末，面对白酒营销大流通的现实和餐饮终端的崛起，“口子窖”率先将终端营销导入白酒行业，并因此大获成功。

“口子窖”的市场范围很快突破安徽境内，拓展到江苏、湖北、江西、陕西、北京等市场，企业销售规模和产业地位迅速提升。

伴随“口子窖”全国化的是徽酒军团的崛起，现在，徽酒军团依然是二名酒全国化运动的主角。

紧随徽酒之后，“洋河”、“双沟”、“今世缘”等苏酒阵营崛起，在完成对江苏市场的排兵布阵后，苏酒开始实施了全国化运动。

目前，“洋河”在河南、广东、山东、浙江、北京、天津等很多市场都有很好的表现，尤其是在河南市场，已经能够做到几个亿的规模。

据笔者观察，“洋河”现在刚刚完成全国市场的点状分布，还处在全国化的起步阶段，全国市场的真正开始放量应该在2013年以后。

2010年，“洋双”整合后的苏酒集团突破百亿销售规模。

笔者大胆预测，鉴于“海之蓝”在大众消费及商务市场的明星作用，而且“洋河”品牌方阵向上延伸裂变极具科学性，当“洋河”全国市场真正放量的时候，苏酒集团的销售规模也许会突破500亿。

这样的规模效应将会深刻影响白酒产业的竞争格局。

不仅仅是徽酒和苏酒，进军全国的品牌还有很多，比如，四川的“郎酒”，河北的“衡水老白干”、内蒙的“河套”、湖北的“稻花香”、“枝江”，山东的“泰山”，北京的“牛栏山”，江西的“四特”等等，都在积极推进全国化。

从省级品牌到全国化品牌的支撑点是企业强烈的扩张欲望，而全国化带来的首先是销售规模的大幅提升，然后是企业竞争实力和行业话语权，最后是整个行业格局的大调整。

致力产能扩张彰显资本力量

在规模扩张的强烈需求下，多家企业选择了直接投资扩充产能的方式。

无论是在“洋河”、“今世缘”，还是在“河套”、河北乾隆醉，包括华泽集团，都能感受到直接投资给企业带来的翻天覆地变化。

按照“十一五”期间，杭锦后旗旗委政府提出的“再造一个河套酒业”的发展目标，河套酒业进行了一系列大手笔投资运作：

2006年，“河套”启动了“新增5,000吨高档白酒技改项目”建设；2008年，“河套”在呼和浩特设立标志性的办公总部、厂史和酒文化展览博物馆，使河套品牌形象更加前沿和现代；2009年“河套”实施万吨名优酒技改及配套项目建设；这一年他们还注册成立了河套酒业五原公司，实施年产5,000吨复合型白酒项目；筹建集科研、生产、销售于一体的山东泰安河套公司，打造“河套”走向全国的前沿阵地……

到2010年9月，“河套”多个投资项目陆续投产，此时河套酒业原酒生产能力达到3.7万吨/年，成品酒生产能力达到10万吨/年，储存能力达到9万吨，其产能已经跃居全国前列。

2010年9月13日上午，中国轻工业联合会和中国酿酒工业协会联合授予“河套”所在地巴彦淖尔市“中国北方浓香型白酒生产基地”荣誉称号。

与此同时，“河套”投资1亿元的北方生物酿酒研究院正在建设之中，并与内蒙古乌兰浩特市、赤峰市签定了新建两个分厂的协议，2011年这些项目破土动工。

除了通过大规模资金投入扩张自身产能提升企业实力之外，白酒产业还出现了通过资本推动产业整合，提高自身竞争实力的成功案例，华泽集团的并购路径就堪称经典之作。

通过实施一系列的并购活动，目前华泽集团已经拥有云南香格里拉酒业、黑龙江玉泉酒业、吉林榆树钱酒业、江西李渡酒业、陕西太白酒业、贵州珍酒酿酒有限公司等13家知名酒厂；拥有“金六福”、“福酒”、“六福人家”、“香格里拉”、“玉泉”、“李渡”、“榆树钱”、“太白”、“珍酒”、“无比古方”等20余个自有品牌。

目前，华泽集团拥有15,000名员工，总资产60亿，年营业额60亿，业务遍及全国31个省市自治区，其产业规模已经远远超过很多传统名酒企业。

透过“河套”和华泽集团，业界能够明显的感受到资本正在深刻、强劲地改变白酒产业！

构建集中发展区培育产业聚集效应

2008年初，四川省委书记刘奇葆提出“打造中国白酒金三角”的战略构想。

业界泛指的“白酒金三角”主要指岷江流域的泸州、赤水河流域的遵义及长江上游交汇的宜宾所形成的三角地带。

该区域内汇聚了“茅台”、“泸州老窖”、“郎酒”、“五粮液”、“剑南春”等多个国家名酒，是最著名的白酒聚集地。

在白酒产业与优势产地的结合发展上，具有不可复制的独特资源。

因此，刘奇葆的战略构想得到了多家白酒企业和地方政府的积极响应，包括“五粮液”所在地宜宾，“泸州老窖”、“郎酒”所在地泸州，“剑南春”所在地在绵竹在内的地方政府，纷纷制定了以所在地名酒企业为主导的相关产业政策，促进当地白酒产业集中发展区的建设和发展。

白酒产业集中发展区的核心思想是着眼于整个白酒产业链体系，以名酒企业为龙头，整合酒类上下游产业资源，推动相关包材及其原辅料、酿造原辅料、酿造制品、中间产品、勾兑包装、成品、运输、销售和广告宣传等多个产业环节向名酒原产地区集中，实现资金链的元素划分，降低经营风险，缩短产品研发、生产和物流时间，实现资金成本和物流成本的节约，提高企业资金使用效率，落实行业一体化。

2010年7月，诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·威廉姆森来到泸州，访问了泸州老窖集团，并与中国食品工业协会副秘书长马勇、泸州市委副书记、市长刘国强、泸州老窖集团总裁张良、中国白酒协会专家技术顾问胡永松及业内知名人士共同探讨“白酒金三角”的区域战略优势。

威廉姆森认为酒城泸州打造“白酒金三角”这一战略构想，具有国际化视野和长远战略眼光，从交易成本理论看，泸州酒城的发展十分可观，前景不可限量。

作为“中国白酒金三角”战略构想的积极实践者，泸州老窖集团全力推动了泸州酒城建设，并且围绕泸州酒城，探索出了令业界惊奇的泸酒发展模式。

毫无疑问，“泸州老窖”通过对泸州酒业集中发展区和泸州酒城的打造，不仅将获得巨大的规模效应，而且还探索了在有限资源投入的条件下，白酒产业的新价值创造和新需求提升的能力。

对地方政府来说，这一模式不仅解决了白酒产业的发展问题，而且有效利用了社会资源，解决了第一、第二、第三产业协同有序发展的问题，在有限资源条件下创造出了更多经济价值和社会价值，这是科学发展观在白酒产业的有效运用。

因此，不仅是四川的泸州、宜宾、绵竹等地，包括江苏宿迁、安徽亳州的名酒产地都制定了促进白酒产业集中发展的相关产业政策，白酒产业的整体规模效应和品牌效应正在显现。

组织愿景和企业家战略

我国是一个正在崛起的大国，需要具备培育具有世界级影响力大企业的能力。

白酒是传统文化的载体，是民族产业的代表，是纯正的中国酿造技艺和数千年商业智慧的结晶。

因此说，培育和创造大型白酒企业，不仅是白酒产业的梦想，而且也是传统产业复兴和传承的内在需求，是一个正在复兴的古老民族的产业梦想。

西方四百年商业发展和商学案例表明，“资本、产业、资源、管理”是创建和实现大企业梦想必须具备和灵活运用的四个基本要素。

由于中国仍处在市场经济的初级阶段，经济生态和商业种群无限丰富和复杂，人们对“资本、产业、资源、管理”的理解尚不完善和深刻，这就需要一种力量能够把这四个基本要素充分聚集、有效整合并完全激活，使其能够发挥创造出最大的效用。

这种力量就来自于企业的组织领袖和灵魂人物——企业家。

在产业领域，企业家是各种企业发展要素的整合者。

企业家的梦想和“道行”决定企业的境界和高度，企业家心中的组织图景决定企业的未来发展。

“产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器”，是国内著名战略管理专家王明夫提出的“公司战略的立意、选择与规划”十六字诀。

同时结合世界大企业创建规律和中国产业原生态，他又以企业家为核心，形成了适合我国创建大型企业的“ECIRM战略模型”。

（右图）

由“ECIRM战略模型”展开联想，我们可以理解为什么有的企业组织虽然拥有诸多优势资源却一直没有发展活力，而一旦更换了新的领导人便能够在短时间内快速实现复兴，成为行业的耀眼明星。

改革开放30多年来，白酒产业的发展历史也证明了“ECIRM战略模型”的有效性。

改革开放、体制转轨解放了“资本、产业、资源、管理”四大要素，企业获得整合四大要素的力量，获得复苏式成长。

但是随着企业的发展壮大，企业领袖创业激情消融，对日新月异的产业变迁丧失思考和应变能力，即使是面对同样优势的资源要素，企业发展仍处于停滞状态，缺乏应有朝气和活力。

在这样一个关键时刻，一个关键人物——卓越企业家的出现，会重新焕发思考活力，从而改变企业的命运。

在白酒行业，关键时刻涌现的卓越企业家不在少数。

比如，功勋卓著的王国春，茅台舵手季克良，中国酒谷推动者张良，蓝色巨人杨廷栋、张雨柏，狼性文化引领者王俊林，缘文化缔造者周素明，汾酒复兴战略家李秋喜，草原白酒奠基人张庆义，景芝腾飞托举者刘全平等等，都曾经或正在彰显这种企业家素养。

当然，在白酒行业，这样的企业家精神不仅仅存在于这些优秀的生产型企业中间，在经销商领域，甚至很多尚不知名的企业也同样存在这种精神。

比如，浙江商源的朱跃明，华泽集团的吴向东，水立方酒操盘手王俊等，都表现出强大的企业家精神。

企业家群体的大量涌现，推动了白酒产业的发展。

这说明白酒产业已经进入了企业家为主导的时代，即企业家时代。

那么，在企业家时代，企业家到底是如何影响企业的发展呢，掌舵者又该如何修炼这种企业家精神，并制定能够推动企业发展的有效战略呢？

规划企业愿景

其一，产业理想引领企业未来。

人生就为一件大事而来，以实业报国是1840年民族危机以来本土原创商业精神的精髓所在，是凝聚汇集商业资源的强大力量。

白酒是民族精神的载体，企业领袖应该具备从民族产业复兴的角度审视白酒产业发展的理念。

“茅台”的广告展现了中华民族的创新精神，“五粮液”提出“中国的五粮液，世界的五粮液”的品牌主张。

“泰山生力源”总经理张铭新说，产业价值观决定企业发展的高度。

这些都是白酒企业家产业理想的直观体现。

有人说，使企业遭受挫折的惟一最重要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。

必须找到通向伟大成功或成就的企业使命！

产业思维与生意思维有本质区别。

对于那些已经具备规模和实力的企业而言，产业理想是凝聚团队精神并实现员工梦想的利器。

如果不能把产业理想和理念融入到企业运营之中，那么企业成员就会迷失方向，失去对未来的信心，进而对组织和组织领袖失去信心。

全国性品牌传播自身独特的观念和未来在产业中的地位，区域性品牌致力于引领所在区域白酒板块的崛起，都是在产业思维指导下确立的企业发展方向。

“洋河”提出的现代白酒梦想，“衡水老白干”打造“老白干香型”，丰谷酒业的低醉酒度概念，都是对自身产业理想的有效表达。

其二，创建一个强效的组织。

组织创新与变革的能力决定企业成长空间，在企业需要实现跨越式发展的阶段，“组织封顶”往往成为成长的拦路虎。

这种现象在白酒产业更为普遍。

白酒是一个传统行业，改制晚且缺乏现代企业理念。

白酒企业的组织结构是从计划经济时代演化而来，如何依据市场经济的要求实现组织变革和流程再造是一个持续性的话题。

就民营企业而言，他们的起家靠的是“逐鹿中原、跑马圈地”的粗放式经营，造成了企业组织的发育不良，其基本命题是组织技能的发育和组织的规范化、正规化。

爱国者冯仑认为，强效组织的两个极端是机器与道场，即：

机器化组织与道场化组织。

机器化组织的基本特征是任务层层分解，每个部门和岗位都建立了明确的作业标准，组织成员就像螺丝钉或零部件安装到机器上一样填充到一个个岗位上，按照作业标准完成规定动作，组织的力量来源于分工、专业化、标准化和系统耦合。

成员对职责负责而不是对上级或结果负责，职业性是对组织成员的基本要求，整个组织按照明确的层级体系运行，就像一台机器一样运转。

对白酒产业而言，这样的一种组织状态虽然让人心向往之，但却又山高路远，遥不可及。

道场化组织的基本特征，是组织基于信念和体验而不是基于分工、专业化和标准化，组织的力量依靠价值观及其信徒，对组织成员的基本要求不是职业性，而是价值观、信念、忠诚与悟性。

这样一种组织的管理看似漫不经心，实则具有强大的精神凝聚力。

比如：

东方文明下的围棋道场、嵩阳书院、武当心诀、中医传承，以及基于价值观和文化而建立和发展起来的公司。

白酒是一个充满文化意蕴的传统产业，企业家的精神领袖作用十分突出。

因此，如果能在组织构建中融入道场化组织的精神内涵，会起到意想不到的效果。

以规范的组织流程提高运营效率，以精神价值力量凝聚人心，以“机器”为骨肉，以“道场”为魂魄，一手抓组织体系建设，一手抓企业文化建设，按照“使命愿景-价值立场-基本方针-法则体系-心理契约”的逻辑，创建一个具有强大组织力量的现代白酒企业，是企业家顺利制定和实施企业战略的有力保障。

实施企业家战略

树立产业理想，打造一个强效的组织，是企业家实施管理过程中的政策和实践。

同样，企业家也需要对外的政策和实践，即针对市场实施企业家战略。

在产业领域，成功企业家的实战案例很多，白酒行业也积累了很多这方面的经验。

有关企业家战略，著名管理学大师彼得·德鲁克给产业界提供了几种经典模式。

一、孤注一掷

在德鲁克的很多著作中，都把“孤注一掷”作为创建大企业和获取行业长久领导地位最重要的战略之一。

在白酒行业，“水井坊”的横空出世就成功运用了这一战略。

1998年，四川全兴股份有限公司在曲酒生产车间改造厂房时，发现了元代水井坊酿酒遗址。

此时，“全兴”正处在产品转型的困难时期。

在这种情况下，“全兴”领导层断然决定借势水井坊酿酒遗址的发现，举全公司之力推出高端水井坊品牌，并将其价位定在“茅台”、“五粮液”之上，开创超高端白酒市场。

在经过一系列大手笔运作之后，“水井坊”终于成为当时白酒超高端市场的领袖代表，一时风靡全国，影响深远。

应该看到，在“水井坊”研发及推广过程中，由于资源投入太大，“全兴”承担了巨大的经营风险，可谓稍有不慎，满盘皆输。

风险巨大正是“孤注一掷”战略的显著特征。

它不容许有一丝一毫的失误，也没有第二次机会。

但是，伴随高风险的是“孤注一掷”战略一旦成功之后的高回报率。

通过运作水井坊酒，全兴公司实现了彻底的脱胎换骨。

因此，孤注一掷战略常被用在重大的创新行动中。

二、创造性模仿

正是因为“孤注一掷”战略需要投入大量的资源，存在着风险，所以很多企业