企业经营决策与管理.docx
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企业经营决策与管理
第六章经营决策与管理
§4-1经营决策概述
一、经营决策概述
（一）决策的概念
所谓决策，就是决策者为达到预期的目标，对若干准备的行动方案进行选择并做出决定的过程，是决策者将要见之于客观实践的主观能力。
在决策的实践中，往往同样的决策问题，不同的决策者会有截然不同的决定或选择。
这里面就体现了决策者的主观能力的差别。
就个人决策来说，决策体现了个人的主观能力。
而对于集体决策而言，主观能力表现为不同的形式，有领导者的个人能力，领导集团的能力，但决不是先验思想，不是生来所固有的。
它是人们在过去和现在的实践认识及对未来科学预测的基础上见之于客观行动之前的主观能力，是对客观的认识及其对未来行动的驾驭能力。
（二）经验决策及其局限性
所谓经验决策，是指依靠个人的经验、知识、才干及其直观判断所进行的决断。
决策者的决策行为只以个人的方式出现，也只体现了以个人经验为基础的主观能力。
经验决策在历史的进步中确实起过相当重要的作用，这是因为决策者个人的智慧及决策行为与当时的历史条件和生产方式是相适应的。
但是，经验决策毕竟是以个人的经验为基础的，它的特征表现为人在决策过程中的直观的感知性、认识的表面性、观察的局部性、分析的不确定性等。
经验决策的局限性是十分明显的，主要是因为：
第一，人的决策总是有限的。
决策者不可能万事躬亲，取得经验，再去进行决策。
经验往往只对重复的事情进行决策有效，而对新发生的事情、例外的事情，则起不到作用。
第二，人的认识、判断能力是有局限性的。
任何人的知识都是有限的，其实践也是有限的。
而客观世界的发展变化则是无限的，凭经验决策作出的判断往往是局部的、表面的、主观的，对于客观事物的发展规律很难认识或把握，失败有时也就难以避免。
第三，经验决策总是以个人的行为方式出现的。
决策者受个人的主观意识、性格、品质或各种恩怨、利害关系的制约较大，因而容易根据个人的喜怒哀乐或受周围人的各种偏见影响做出错误的判断，导致决策的失误。
第四，经验决策只着眼于短期的行为目标，只着重眼前的利益，而且与决策者个人的利益相关。
决策者往往为了达到目的，不顾及周围环境的变化，也不考虑长远的后果，急功近利，急于求成，结果难免事与愿违，有时还会产生严重的危害。
因此，经验决策即使在小生产方式的社会条件下，也存在着客观的局限性。
至于社会发展到今天，它的局限性或危害性就更突出了，决策从经验走向科学也就成了历史的必然。
（三）科学决策
1.科学决策的历史必然性
从经验决策发展为科学决策，经历了漫长的历史过程。
人类把决策问题作为一门科学进行系统地研究，始于二十世纪六十年代，迄今已有四十年，它在世界各国已获得了迅速地推广与普及。
科学决策之所以会产生并获得迅速发展，这并不是人的主观意志决定的，而是科学进步和社会生产力发展的必然结果。
⑴决策的对象越来越复杂
⑵决策的目标越来越长远
⑶决策信息的处理越来越重要
⑷决策机会的把握越来越困难
⑸决策的风险性越来越大
2.科学决策的特点
现代的科学决策活动具备以下一些主要特点：
⑴科学的预测研究；
⑵多方案比较；
⑶定量分析与定性分析相结合；
⑷强调运用现代决策的各种科学方法和技术手段；
⑸依靠咨询系统；
⑹决策程序科学化。
3.科学决策的发展趋势
⑴决策目标由单目标向多目标决策发展
⑵决策方式由个人式决策向集团式决策发展
⑶决策重点由管理决策向战略决策发展
⑷决策标准由最优决策向满意决策发展
⑷决策标准由最优决策向满意决策发展
第二次世界大战后，产生了以运筹学为中心的管理科学，从数学上研究出一整套优化方法，许多企业竞相采用。
实践表明，最优决策就是要追求理想条件下的最优目标，至少应该满足以下条件：
①决策目标可以数量化；
②决策不受时间的限制；
③列出全部备选方案；
④每种方案能计算出最优结果；
⑤有绝对的选择标准。
在实际经济生活中这些是不可能同时做到的，特别是在多目标决策中，在战略决策中。
决策者只有从实际出发，从满足客观条件的要求出发，才有可能在现实的条件下有把握地求得一个满意的结果，或争取一个满意的目标，这就是满意决策。
⑸决策方法由硬技术向“硬”、“软”技术结合的方向发展
（四）经营决策
经营指的是企业如何根据自己的内部和外部条件，确定本企业的远近期目标和发展方向，并拟订出实现此目标的各种计划。
例如企业生产什么产品？
生产多少？
产品如何生产？
产品销售给谁？
如何销售？
如何合理地利用本企业的人力、物力和财力，组织好供产销的平衡，以最少的消耗，取得最大的盈利？
等等。
就一个企业来说，经营能力的高低和经营效果的好坏，主要取决于在企业特定内外部条件下的正确决策以及企业内部优势的发挥。
因此，经营研究的主要是预测、对策和决策问题，企业经营的重点是决策。
企业经营决策是指企业为实现某一特定目标，在获得企业和市场信息的基础上，根据客观条件，拟定几种备选方案，从中选出一个满意的方案，并实施方案、对实施情况进行控制的过程。
1.经营活动的组成
企业的经营活动，一般是由下列各个环节所组成的：
⑴确定经营方针和经营目标，拟订企业的中长期计划。
⑵确定销售方针\销售渠道和销售方法，制订销售计划。
⑶制订企业的生产计划和成本计划。
⑷制定生产和技术准备的工作计划
⑸制定财务计划。
2.经营决策的类型
企业经营决策按照决策问题的重要性，可以将企业中的决策问题分为战略决策、管理决策和业务决策三大类。
按照问题所处的状态分为确定型决策、风险性决策和不确定型决策三类。
按照决策者所处的层次可以分为基层决策、中层决策、高层决策。
企业经营决策按照问题发生的重复性和解决问题的经验成熟程度可分为程序性决策和非程序性决策。
程序性决策是指那些经常重复出现的决策，有预定的处理程序和处理规则，如库存决策、生产方案决策；非程序性决策是对不重复的或很少重复发生的问题所作出的决策，事先难以确定处理程序和处理规则，如投资决策、市场开发决策等。
按照问题的类型可以分为生产决策、计划决策、产品开发决策、技术引进决策、投资决策、资源开发利用决策、价格决策、成本决策、市场销售决策、财务决策和组织人事决策等。
3.经营决策的原则
⑴信息原则.
⑵预测原则.
⑶选优原则.
⑷反馈原则
⑸可行原则
4.经营决策系统
现代企业经营决策系统有完整的结构，这个系统一般由四个子系统所组成，即决策核心系统、咨询系统、信息系统、执行和反馈系统。
⑴决策核心系统
这一系统是企业决策系统的中枢，由负有决策责任的高层次决策机构所组成，决策系统的核心是拥有决策权的领导集团或领导者个人，如董事会、董事长、总经理、部门经理等。
⑵决策辅助系统
决策辅助系统有决策信息系统和决策咨询系统。
决策信息系统设立在各级决策系统周围，专门收集、统计、贮存、检索、传递、显示有关情报资料信息的组织机构，一般是由企业统一的信息机构、参谋咨询系统内部的信息机构、社会情报网组成。
决策咨询系统是专门为决策服务的研究咨询系统，是广泛开发智力、协助决策核心系统决策的组织，主要任务是对将进行的某项决策加以分析，采用现代运筹与预测的方法，利用信息系统提供的数据资料，对决策问题进行系统研究，从不同角度、不同侧面分析决策的形态、结构、后果及各方面的反应，最终提出高水平的可供决策者选择的比较方案。
⑶决策执行与反馈系统
执行系统是执行企业决策核心系统的各项决策指令并付诸实施的系统，如调度室、职能部门等。
执行系统是一个由低级到高级保证决策逐步实施的系统，下一级的执行机构除了保证自身实施上一级决策机构正确方案外，还必须为上一级决策机构服务，以保证上一级决策目标的实施。
执行系统在执行决策指令的过程中，又将执行情况及新的信息反馈到决策核心系统和其他系统中，再由决策系统进行追踪决策。
在企业决策系统中，有一个与各个子系统都密切相关、存在于上述系统中的反馈系统。
决策系统只有在反馈系统正常运行的情况下，才能不断地对指令进行滚动式修正，以保证决策正确并顺利执行。
4.2经营决策程序
如果把企业经营决策当作是由决策主体、决策方法与手段、以及决策对象构成的系统，那么，该系统的运行表现为逻辑分析和综合判断的过程，其中包括一条列的具体阶段或步骤，构成了企业经营决策的程序。
科学的决策程序是决策科学性的一个重要保证经营决策的程序可以划分为五个阶段或步骤。
一、阐明问题
阐明问题是为了确定决策目标。
决策目标是进行企业经营决策的前提，也是企业经营决策的起点。
企业经营决策的基本特征之一，就是具有明确的运行目标。
否则，企业经营决策就会失去方向和依据，其他阶段的工作也无法进行。
决策目标是在一定客观条件下，决策者希望达到的标准。
它是衡量决策执行结果的基本尺度。
确定合理的决策目标，有助于决策的制定和执行。
为此，需要做好以下几项工作。
1.发现和提出问题
⑴要搞清楚什么是问题。
⑵问题界定。
⑶分析产生问题的原因。
2.收集信息
应用调查研究进行相关信息的收集。
根据国内外大量的实践，调查应遵循一定的步骤，循序渐进，认真落实，才能保证调查质量。
不同类型的调查，虽然程序不尽相同，但从基本方面分析，大致可分为四个阶段进行，即：
准备阶段、调查阶段、总结阶段和跟踪阶段。
⑴准备阶段准备阶段是调查工作的开端，其大体步骤是：
①确定调查目的；②设计调查方案；③建立调查组织。
⑵调查实施阶段
这个阶段的主要任务是组织调查人员深入实际，按照调查方案或调查提纲的要求，系统地收集各种可靠资料和数据。
大体步骤是：
①收集文案资料；
②收集第一手资料。
⑶调查总结阶段
要反映问题的特征和本质，必须对资料进行整理加工，使之系统化、条理化，符合客观实际，才能揭示事物的本质和内在联系，反映市场的客观规律。
这个阶段的工作大体可以分为归类整理资料、分类汇编资料、综合分析资料、编写调查报告四个步骤。
⑷跟踪调查阶段
通常，调查报告提出以后，调查已基本告一段落。
但要进行必要的跟踪调查，以监测情况的变化。
3.提出决策目标
确定决策目标是决策的关键性工作。
决策目标偏离，导致方案选错，必将招致不良后果。
准确地表述目标，其主要的要求是：
⑴目标的概念明确，避免含糊不清或多义的解释；
⑵目标尽可能数量化；
⑶目标实现的期限明确。
总之，对决策目标应从定性质、定数量、定完成期限等方面加以准确地规定。
4.选定评价指标
5.明确约束条件
二、谋划备选方案
多谋是善断的前提，没有选择就没有决策。
谋划备选方案包括方案的提出和筛选过程。
1.方案提出
其一般做法如下：
⑴轮廓设想。
⑵精心设计。
2.作为备选方案应具备以下特性：
⑴强壮性。
在受到干扰的情况下，能继续维持正常结果。
⑵适应性。
目标经过修正甚至完全不同的情况下，原来的方案仍能适用。
⑶可靠性。
要求系统不出现失误，即使失误也能迅速恢复正常。
⑷可操作性。
方案的实施费用是个重要因素。
筛选过程往往要采取专家评判的方法。
经过讨论将一些不可行的或太敏感的方案删去，在谋划备选方案阶段结束后提出少数几个（一般以三个为宜，不超过五个）方案供详细分析研究。
同时，分析过程中，自始至终要注意发掘新的更好的方案，分析者要谨慎从事，又要有勇气提出创造性的建议。
三、环境预测
环境指的是决策人无法控制的自然、经济、社会和技术的未来状态。
预测是根据已知事件去推测和预计未知事件。
预测是探讨未来，是推测与未来有联系的不确定性。
预测工作遵循一定的程序，如图所示。
1.明确预测目标
2.收集与分析历史与现实资料
3.选择预测方法，拟定预测模型
4.确定预测结果
四、建模和预计后果
每种备选方案都相应有一系列后果。
这些后果通过社会、经济和技术等方面的指标加以衡量。
有的后果有助于达到目标，有的则是消极的；有些后果对选选定的目标影响甚小，但涉及其他决策者和组织者的利害关系；有的后果满足近期目标，但其作用可延续较长时间并妨碍长期目标的实现。
本阶段的首要“决策”便是确定应该预计哪些后果？
其中哪一项最重要？
后果的作用时期该考虑多久？
选定后果项目后，便可着手建立一个或多个模型预计行动和后果指标之间的关系。
后果预计大都以直感判断（或称之为隐性思维模式）为基础。
将一项行动的前因后果解释清楚，需要建立清晰的逻辑推理模型，用表格、图形、数字、数学关系或计算机程序来表达行动和后果之间的关系。
从现状看来，在后果预计中，隐性思维模式和清晰的数学模型都是需要的，不可偏废。
1.建模技术
建模技术主要有四种：
分析、仿真、博弈和判断。
前两种主要反映逻辑思维方式，后两种主要反映直感思维方式。
⑴分析模型
⑵仿真模型
⑶博弈模型
⑷判断模型
2.建模过程
即使在自然科学领域内，建模都不是一个章法清晰的过程，而是一项富于创造性的工作。
建模者首先碰到的问题往往是重要变量之间的关系不清楚，拥有的数据资料虽多，但适用的不多或混淆不清。
所以，建模的第一步要选择合适的模型和筛选数据。
通常从上述已有的一种或数种，当然不排除创新。
何种模型最为合适，完全视问题性质而定，防止用问题去凑自己所偏好的模型，也不能说模型愈复杂愈好，能简单则应尽量简单，需要复杂也不排斥复杂。
建模的第二步，是模型本体的工作，如确定模型结构、选定模型参数、编制计算机程序等。
第三步是应用和改进模型。
任何模型的输出结果都不可能和现实生活完全吻合。
需要运用这些模型，用已知的情况、历史数据去检验它、完善它，最好能暴露出模型所不适应的场合。
五、评价与选择方案
1.确定评价指标。
最优方案应是最能满足技术上的先进性、经济上的合理性、生产上的可行性这三个方面的要求，最终要看经济效益和社会效益的大小，以及能否实现决策目标。
依据正确的评价标准，才能权衡方案的利弊、得失。
2.选择评价方法。
对方案进行评价的方法大致有以下三类：
（1）经验判断法。
根据以往的经验和资料作出决断；
（2）数学分析法。
借助于数学模型找出最优方案，如边际分析、盈亏平衡点分析、线性规划、综合模糊评价法等；（3）试验法。
依据试验中取得的数据来作出判断，如试销新产品而作出定价决策。
（4）仿真法。
上述各类方法，应按实际情况加以选用，或者结合起来运用。
3.方案排序
根据评价指标，应用选定的评价方法对各方案进行评定，并排出优劣顺序。
4.选择方案
4.3经营决策方法
经营决策分为六个步骤。
在每一阶段都有一些适用的方法，如阐明问题阶段可以使用结构模型化技术，谋划备选方案可以使用头脑风暴法，等等。
下面简要介绍一些经营决策中常用的方法。
一、阐明问题的方法
1.结构模型化技术
结构模型化技术是应用有向连接图来描述系统各要素间的关系，以表示作为要素集合体的系统模型。
如图所示是一个目标结构模型。
结构模型化技术
建模步骤是：
⑴有关专家与决策人员一起讨论，选择确定有关元素，建立邻接矩阵。
⑵建立可达矩阵。
⑶推断可达矩阵。
⑷划分可达矩阵。
⑸缩简可达矩阵。
⑹绘出递阶有向图，构造结构模型。
2.调查研究法
在经营决策程序中已有介绍
3.层次分析法
方案的评价指标大多有多个。
要得到这些指标重要程度的定性关系不太困难，但更多的时候需要得到其定量的说明，以便确立评价体系。
层次分析法是解决这一问题的利器。
层次分析法的主要步骤有：
⑴对构成评价系统的目的、评价指标及替代方案等要素建立多级递阶的结构模型。
⑵对同一级的要素以上一级的要素为准则进行两两比较，根据评价尺度确定其相对重要度，据此建立判断矩阵。
⑶计算判断矩阵的特征向量以确定各要素的相对重要度，并予以一致性检验。
详细方法可查阅相关文献。
二、谋划方案的方法
在谋划方案中广为采用的一种方法是头脑风暴法。
它是通过专家间的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的论点不断集中和精化。
头脑风暴法是吸收专家参加的创造性思维活动。
在采用头脑风暴法组织专家会议时，应遵守如下原则：
1.严格限制问题范围，明确具体要求，以便注意力集中。
2.不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行，
3.发言要精炼，不要详细论述。
冗长的发言，将有碍产生一种富有成效的创造性气氛。
4.不允许参加者用事先准备好的发言稿．提倡即席发言
5.鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言。
6.支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。
实践经验表明，利用头脑风暴法，通过专家之间的直接交换信息，充分发挥创造性思维，有可能在比较短的时间内得到富有成效的创造性成果。
为了提供一个创造性思维环境，必须决定小组的最佳人数和会议时间。
小组规模以10~15人为宜，时间一般为20—60分钟。
领导人员不宜参加。
也不一定参加者都与所讨论问题专业一致，可以包括一些学识渊博、对讨论问题有所了解的其它领域的专家。
会议提出的设想应该录在磁带上，以便不放过任何一个设想，并使其系统化。
三、定性分析预测法
德尔菲法是由美国兰德公司于1964年首先用于技术预测而开发出来的。
德尔菲法是专家会议法的一种发展。
它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的论证。
如此反复，专家的意见日趋一致，最后由预测机构作出预测结论。
德尔菲法不仅可以用于经济预测，还可以从事技术方面的预测；不仅可以从事短期预测，还可以从事长期预测；不仅可以预测事物的量变过程，还可以预测事物的质变过程。
很长一段时间以来，德尔菲法已成为一种广为适用的预测方法，在决策者中享有很高威望，逐渐成为一种重要的预测工具。
下面介绍一下德尔斐法的预测程序。
1.确定预测题目
2.选择专家
3.制定调查表
4.预测过程
5.作出预测结论
四、定量分析预测法
定性预测主要用于调查研究，推理判断。
它主要解释问题质的方面，如大政、方针、或具有或不具有某种性质。
定量分析则把预测赋予量的描述。
在定量分析预测中，包括回归模型预测、时间序列预测法及马尔可夫预测法。
1.时间序列预测法
时间序列是将某种统计量的数值按时间先后顺序排列所形成的数列，所用的时间单位可以取年、季、月等。
时间序列预测法是一种历史资料延伸预测，通过编制好的时间序列数据反映事物的发展过程、方向和趋势，进行类推或延伸，借以预测下一时期或以后若干时期可能达到的水平。
详细介绍可参见第十章有关内容。
2.马尔可夫预测法
马尔可夫预测法是利用马尔可夫链的原理，分析市场所处状态的变化规律，用以预测经济现象变动趋势的方法，它可用于市场预测，也可用于市场决策。
马尔可夫链是指一种
随机的时间变量序列，该序列各期的取值只与它前一期取值有关，而与以前取值无关的随机过程。
⑴转移概率与转移矩阵
⑵预测模型
3.回归预测法
4.投入产出预测法
五、方案评价方法
1.费用―效益分析
（1）货币费用和非货币费用。
（2）实际费用与机会费用。
（3）内部费用和外部费用。
（4）一次投资费用和日常经营费用。
效益是指当项目或事业运用以后可以获得一定的效果，其中能够换算成货币价值的那部分效果。
效益可分成主要效益和次生效益两种，前者是直接产生的效益，后者是间接派生出来的效益。
常用的评价标准有三种：
⑴效率性基准
⑵经济性基准
⑶纯效益基准
2.模糊综合评价法
⑴模糊的概念及度量
⑵模糊变量的运算
3.决策树法
风险型决策
它需具备的条件：
①有明确的决策目标
②有两个以上可供选择的行动方案
③存在决策者不能控制的两种以上的自然状态
④各种方案在不同自然状态下的损益值可测算出来
⑤各种自然状态出现的概率可以估算出来
决策树分析技术是一种非常有价值的决策工具，尤其是对那些备选方案较多的决策，或者是多阶段决策，运用决策树分析技术更为方便，它能形象地表达出各个阶段的决策与整体决策的前后关联与相互影响。
⑴决策树构成要素
决策树是由决策结点、策略枝（方案分枝）、状态结点、概率枝和结果点（期望值）所构成的，其构成如图9-5所示。
决策树的绘制是比较简单的，它是由一些方框、圆圈、三角形、线条以及菱形等符号组成的形同树枝形状的图形。
各种符号的意义如下：
方框口表示决策结点，从它引出的每一条分枝都代表一个策略，也即一个备选方案，所以，这种由方框引出的直线又叫策略枝。
圆圈○表示自然状态结点，从它引出的分枝表示不同的自然状态，分枝上要标明这种状态发生的概率。
所以这种由圆圈引出的直线又称概率枝。
三角形△表示结果点，在它的上方标出每一种策略（也就是每一个方案）在相应状态下的损益值。
菱形框◇连在策略枝上，表示该策略需要引入的附加条件，附加条件可以标在菱形框内。
符号∥为剪枝符号，表示该方案枝被删除了
应用决策树分析技术进行决策分析时，决策树图的绘制是从左到右、由简而繁绘制的；而结果的分析则恰恰相反，是从右到左逐步后退进行的。
先计算出各个结果点的条件损益值，然后利用概率枝上所标明的状态概率计算出各个状态结点损益期望值，据以判断策略的取舍。
⑵决策树分析的一般步骤为：
①确定结构。
根据条件建构多级决策树。
②确定后果值。
每条分枝都可能有相应的投入或收益，需在决策树各分枝上标明该分枝所发生的费用或收益。
③评定不确定性因素。
评定不确定性因素的主要内容是评定各种状态出现的概率。
④评价方案。
从右往左逐级计算处各状态结点的期望收益值，保留期望收益最大的方案分枝，剪去期望收益小的方案分枝。
⑶下面给出一个应用实例。
例某对外经贸公司力了扩大某种产品的出口，准备建设一出口商品基地。
有两种投资方案：
甲方案投资200万元，乙方案投资120万元。
产品的市场生命周期为6年。
根据市场预测，市场畅销的概率为0.7，滞销的概率为0.3。
如果采用甲方案，畅销情况下每年可盈利150万元，滞销情况下每年要亏损80万元；如果采用乙方案，畅销情况下每年可盈利80万元，滞销情况下每年要亏损20万元。
公司该如何决策？
①建立决策树结构。
图是建立的决策树结构。
结点1是决策结点，结点2、3是状态结点，4、5、6、7是结果结点。
备选方案有两个，所以在结点1有两分枝根。
自然状态有两种，所以在状态结点2和3之后有两个分枝，其概率值分别为0.7、0.3。
②确定后果值
四个后果的收益值分别为150万元、-80万元、80万元、-20万元。
在实际工作中，评定后果值需要花费很多精力的，只不过此处予以简单化处理了。
③评定不确定性因素
评定市场畅销和滞销的概率同样要花费相当多的精力。
在此处把该项工作予以简单化，假设已得到了其概率值，分别为0.7、0.3。
④评价方案
评价结果见图。
甲方案的期望收益值为286万元，乙方案的期望收益值为180万元，剪去乙方案枝，保留甲方案枝。
确定性决策
确定性决策所处理的未来事件的各种自然状态是完全稳定而明确的。
具备的条件：
1、存在着决策者期望达到的一个确定性目标
2、只存在一个确定的自然状态
3、存在可供决策者选择两个或两个以上的行动方案
4、不同行动方案在确定状态下的损益值可以计算出来。
一、盈亏平衡分析概述
（一）、盈亏平衡分析的基本模型
（二）、盈亏平衡分析的基本假设
1、所采取的数据是投资项目在正常年份内所达到设计生产能力时的数据；
2、产品品种结构稳定；
3、假定生产量等于销售量，即产销平衡。
二、独立方案盈亏平衡分析
（一）线性盈亏平衡分析
1、线性盈亏平衡分析的假设条件
⑴生产量等于销售量
⑵固定成本不变
⑶销售价格不变
⑷指按单一产品计算
2、盈亏平衡点的确定
⑴盈亏平衡点的销售量
⑵盈亏平衡点的销售收入
⑶盈亏平衡生产能力利用率
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